2.3.1.1. Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự
2.3.1.1.1. Các giải pháp khác trước khi tuyển mộ :
Nguồn tuyển mộ của công ty cũng rất đa dạng, bao gồm cả bên trong và bên ngoài công ty. Nhưng mỗi khi xuất hiện nhu cầu về nhân lực thì công ty không tiến hành tuyển dụng lao động ngay mà chú trọng đến các giải pháp tạm thời khác. Đây là một đặc điểm chung của hầu hết các tổ chức đồng thời là giải pháp rất hữu hiệu đối với công ty do đặc điểm riêng có về sản xuất kinh doanh mang lại. Các giải pháp đó là: giờ phụ trội, nhân viên tạm thời trong đó giờ phụ trội là giải pháp chính.
Đối với công nhân sản xuất giờ phụ trội được áp dụng bằng cách tăng thêm lượng sản phẩm giao khoán so với mức sản phẩm bình thường được định trước. Những sản phẩm tăng thêm này nếu hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức sẽ được trả lương theo đơn giá tiền lương cao hơn 1,5 lần đơn giá bình thường, thậm chí có thưởng nếu hoàn thành vượt mức.
Giải pháp này có tính khả thi cao vì mức thu nhập của người lao động mặc dù không phải là thấp nhưng cũng chưa đáp ứng được nhu cầu trong cuộc sống (800.000 đ/tháng) nên họ luôn sẵn sàng nhận thêm công việc để được hưởng mức thu nhập cao hơn. Đối với lao động quản lý, giờ phụ trội được áp dụng bằng cách kiêm nhiệm nếu công việc kiêm ấy phù hợp với khả năng của họ.
2.3.1.1.2. Thực trạng công tác tuyển mộ :
Tên công việc Hiện có Nhu cầu So sánh
Tổng số công nhân viên 1800 1985 185
I. Cán bộ quản lý 21 24 3
II. Nhân viên 1779 1961 182
1. Lái xe 5 5 0
2. Phục vụ và bảo vệ 40 40 0
3. Cán bộ chuyên môn kỹ thuật 50 51 1
- KSC 30 30 0
- Sửa chữa và bảo trì máy móc 20 21 1
4. Công nhân trực tiếp sản xuất 1684 1865 181
- Phân xưởng đế 48 50 2
- Phân xưởng hoàn chỉnh 50 65 15
- Phân xưởng pha cắt 736 800 64
- Phân xưởng may 850 950 100
(Nguồn: Phòng nhân sự công ty CP Long Sơn)
Qua bảng kế hoạch hóa nguồn nhân lực như trên, ta có thể thấy các vị trí còn thiếu chủ yếu tập trung ở bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất. Bộ phận phân xưởng may và phân xưởng pha cắt là thiếu nhiều lao động nhất do lượng lao động ở đây biến động lớn.Hàng tháng,số lao động có sự thuyên chuyển công việc và bỏ việc cũng như tuyển dụng trung bình khoảng gần 100 lao động.
2.3.1.2. Quy trình tuyển dụng
Sơ đồ 3 - QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG
PHÒNG NHÂN SỰ XEM XÉT
PHÊ DUYỆT
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
NHẬN VÀ XÉT HỒ SƠ KIỂM TRA-SƠ VẤN PHỎNG VẤN CHUYÊN MÔN MỜI NHẬN VIỆC THỬ VIỆC KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG
Thời gian 1 tháng trước năm hoặc quý mới, các bộ phận, phòng ban trong toàn Công ty có nhiệm vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng Nhân sự cho năm/quý tới với các chi tiết cụ thể nhất, gửi Bản Kế hoạch Tuyển dụng về Phòng Nhân sự. Các phòng ban chịu trách nhiệm về bản Kế hoạch đã đưa ra. Dựa theo kế hoạch tuyển dụng mà các bộ phận cung cấp, bộ phận Nhân sự có trách nhiệm xem xét, tư vấn, đánh giá lại nhu cầu Tuyển dụng và liên hệ trước với các nguồn cung ứng lao động để xác định khả năng đáp ứng, thuận tiện khi có yêu cầu tuyển dụng thực tế.
Giám đốc nhân sự xem xét Phiếu yêu cầu tuyển dụng, nếu thấy cần thiết phải tuyển thêm người sẽ ký duyệt và trình ban tổng giám đốc duyệt. Nếu thấy không cần tuyển thì ghi rõ lý do và trả Phiếu yêu cầu tuyển dụng, Hồ sơ tuyển dụng cho Phòng ban/ Phân xưởng có nhu cầu tuyển trong vòng 10 ngày.
Về mặt hành thức, hồ sơ bao gồm các giấy tờ sau:
+ Đơn xin việc
+ Sơ yếu lí lịch (có chứng thực của địa phương)
+ Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên (nếu có) (có chứng thực hoặc đối chiếu với bản gốc).
+ Giấy khám sức khỏe
+ Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có) + Bản sao CMND
+ 4 tấm hình 3*4
+ Quyết định thôi việc đơn vị cũ (nếu cần)
Trong thời gian thử việc, Bộ phận quản lý trực tiếp có trách nhiệm phân công, hướng dẫn công việc, trình bày rõ trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên mới. Bộ phận quản lý trực tiếp sẽ đưa ra Chương trình thử việc mà công nhân viên mới phải
thực hiện. Thời gian thử việc áp dụng theo qui định của Công ty là 6 tháng được tính mức lương cơ bản. Kết thúc thời gian thử việc nhân viên được đánh giá lại.
Phòng Nhân sự có trách nhiệm theo dõi và cung cấp danh sách công nhân viên sắp hết thời hạn thử việc cho Trưởng bộ phận hoặc người trực tiếp quản lý NV mới trước 2 tuần. Căn cứ vào yêu cầu công việc và khả năng hoàn thành công việc của NV mới, Trưởng bộ phận/người quản lý trực tiếp xác nhận, đánh giá kết quả sau thời gian thử việc và gửi về phòng Nhân sự.
2.3.1.3. Đào tạo và huấn luyện
2.3.1.3.1. Quy trình đào tạo - huấn luyện:
* ĐÀO TẠO NỘI BỘ
a) Đào tạo hội nhập :
- Áp dụng cho tất cả công nhân viên khi vào nhận việc tại Công ty. Nội dung chủ yếu là giới thiệu tổng quát về Công ty, phổ biến tóm tắt những nội qui, chính sách, sơ đồ tổ chức của công ty,… do Phòng Nhân sự tổ chức thực hiện. Thời gian, số công nhân viên mới tham dự, thời lượng,… sẽ được thông báo cụ thể tới các bộ phận trước khi tổ chức.
Sơ đồ 4 - QUY TRÌNH ĐÀO TẠO - HUẤN LUYỆN
b) Đào tạo trên công việc thực tế :
Phân tích nhu cầu đào tạo Lập kế hoạch đào tạo
Phê duyệt
Chọn loại hình đào tạo
Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài Đào tạo hội nhập Đào tạo trên công việc thực tế Tự đào tạo Đào tạo với giảng viên hoặc với các cấp quản Gửi công nhân viên đi tham dự Mời giảng viên về Công ty hoặc tổ chức khóa học ngoài Công ty
Chọn phương pháp đào tạo Tổ chức thực hiện Đánh giá hiệu quả đào tạo Cập nhật và lưu trữ hồ sơ
- Khi có nhân viên mới vào nhận việc tại bộ phận hoặc có sự thuyên chuyển, nâng cấp nhân viên trong nội bộ, Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm đào tạo hoặc cử người có đủ khả năng để theo dõi, hướng dẫn những công việc mà họ sẽ đảm nhận sau này. Kết quả của đào tạo trên công việc thực tế thể hiện qua khả năng đáp ứng công việc của công nhân viên, các tài liệu liên quan đến công tác đào tạo được bộ phận lưu lại và gửi 01 bộ cho Tổ Đào tạo.
c) T ự đào tạo :
- CNV tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn thông qua sách, tài liệu tại thư viện.
d) Đào tạo với giảng viên, hoặc các cấp quản lý :
- Giảng viên là người đang làm việc tại Công ty phải có kiến thức chuyên môn và trình độ sư phạm. Có khả năng truyền đạt bài giảng rõ ràng.
- Căn cứ vào kế hoạch đào tạo, hoặc nhu cầu của các bộ phận, Tổ Đào tạo liên hệ và mời giảng viên soạn chương trình giảng dạy.
- Danh sách cán bộ - Chuyên viên nội bộ đăng ký tham gia giảng dạy các chuyên đề tại Công ty được cập nhật mỗi khi có thay đổi hoặc 06 tháng một lần.
- Các bộ phận tự tổ chức nhân viên của mình hoặc nhân viên các bộ phận khác tham dự phải gửi phiếu đăng ký hướng dẫn giảng dạy về tổ đào tạo trước ngày tổ chức khóa học 1 tuần để phối hợp thực hiện.
* ĐÀO TẠO BÊN NGOÀI
a) Gửi công nhân viên đi tham dự
- Nhằm nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn của công nhân viên, Tổ Đào tạo thường xuyên liên hệ, gửi nhân viên tham dự các khóa đào tạo, các buổi hội thảo, tập huấn, tọa đàm,… ở bên ngoài Công ty do các đơn vị tư vấn – đào tạo tổ chức. b) Mời giảng viên về giảng tại Công ty hoặc tổ chức khóa học tại một địa điểm ngoài Công ty:
- Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, nghiệp vụ chuyên môn của từng bộ phận, các chương trình học, Tổ Đào tạo liên hệ, tìm hiểu các đơn vị thực hiện đào tạo dựa theo các tiêu chuẩn:
+ Chương trình học phải phù hợp với nhu cầu đào tạo của Công ty. + Uy tín của các Trường, Trung tâm đào tạo, giảng viên giảng dạy. + Hiệu quả của lớp học phải đáp ứng được mong đợi của học viên.
- Các chương trình học, giảng viên do Tổ Đào tạo, giám đốc Nhân sự phối hợp cùng các Trưởng bộ phận lựa chọn, đề nghị và được Ban tổng giám đốc Công ty phê duyệt.
2.3.1.3.1. Tình hình giáo dục và đào tạo lao động qua các năm :
Công ty luôn có các kế hoạch để nâng cao trình độ hiểu biết cũng như chuyên môn, tay nghề của công nhân viên, bất kể đó là lao động quản lý hay công nhân sản xuất. Ta có thể thấy điều này qua bảng dưới đây :
Bảng 10 – TÌNH HÌNH GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
Đơn vị: người
Đối tượng đào tạo 2005 2006 2007
1.Cán bộ quản lý
-Các lớp bồi dưỡng ngắn hạn -Các lớp dài hạn
-Đại học và trên đại học
3 2 0 1 2 1 0 1 5 4 0 1
2.Công nhân sản xuất
-Các lớp dạy nghề ngắn hạn -Các lớp dạy nghề dài hạn -Đại học và trên đại học
20 20 0 0 25 25 0 0 40 35 5 0
Số lao động quản lý được cử đi đào tạo không nhiều do số lao động này chiếm tỷ trọng nhỏ trong công ty. Công ty cũng ít có sự biến động về số lao động quản lý mà biến động lớn ở bộ phận . Các lớp bồi dướng nghiệp vụ ngắn hạn thường được chú trọng vì chi phí thấp và giải quyết được vấn đề cấp bách hiện tại. Các lớp đào tạo dài hạn không được quan tâm vì chi phí phải trang trải quá lớn. Cũng như vậy đối với lao động được cử đi đào tạo ở trình độ đại học và trên đại học. Mỗi năm chỉ
có một người được cử đi. Giải pháp đào tạo ngắn hạn vẫn được công ty áp dụng nhiều hơn cả.
Giải pháp đào tạo ngắn hạn thông qua các lớp dạy nghề càng được áp dụng triệt để đối với công nhân sản xuất. Thường thì khi tuyển dụng, công ty đã lựa chọn các ứng viên có đủ trình độ tiêu chuẩn đã đặt ra. Khi đã vào công ty, họ chỉ cần được đào tạo thêm qua các lớp ngắn hạn để làm quen với công nghệ mới và công việc mới. Đến năm 2007 mới có 5 lao động được cử đi đào tạo dài hạn do một số thay đổi lớn trong công nghệ, máy móc và hình thức kinh doanh dịch vụ.
Công ty chú trong giải pháp đào tạo ngắn hạn tuy có cái lợi trước mắt là kinh phi đào tạo ít, giải quyết được ngay nhu cầu đào tạo trước mắt nhưng chất lượng lao động sẽ không sao và về sau, khi nảy sinh các vấn đề mới về công nghệ, công ty sẽ phải mất công đào tạo lại hoặc đào tạo thêm, chi phí sẽ tốn kém hơn và nhiều khi công ty phải sắp xếp lại tổ chức sản xuất khi các lao động này được đưa đi đào tạo.