2.2.3.1. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh
Kênh Marketing hoạt động đợc thông qua các dòng vận động vì vậy quản lý kênh tức là quản lý các dòng chảy trong kênh.
* Dòng chuyển quyền sở hữu:
Khi các đại lý của Công ty đến mua hàng thì Công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hoá đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng, dòng chảy này cứ tiếp tục qua ngời bán lẻ rồi qua ngời tiêu dùng cuối cùng. Thông thờng với các đại lý ở địa bàn gần nh Hà Nội, Hà Tây, Nam Đinh… Số lần chuyển quyền sở hữu thờng là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lợng bị giảm, anh hởng tới uy tín của Công ty.
* Dòng chảy sản phẩm:
Sản phẩm của Công ty khi đã là thành phẩm đợc đóng gói và đóng thùng. Sau đó, sản phẩm đợc chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của Công ty hàng sẽ đợc chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng. Việc chuyên chở do bộ phận vận tải của Công ty thực hiện. Hệ thống kho của Công ty cũng khá
thuận tiện cho việc chuyên chở cho nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhng Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ cha quản lý dòng vận động này nh là một hệ thống nhất. Đó là Công ty mới chỉ quan tâm đến việc đa sản phẩm tới các đại lý của mình chứ cha đa sản phẩm đến tới ng- ời bán lẻ và ngời tiêu dùng cuối cùng, mà các công việc đó là do các đại lý đảm nhiệm bằng các hình thức chuyên chở thô sơ nh xe đạp, xe xích lô hay xe khách nên sản phẩm thờng bị thủng hay bị biến dạng làm ảnh hởng đến uy tín và chất l- ợng của Công ty.
* Dòng chảy đàm phán.
Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lợng chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng đợc hởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lập hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trớc theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vựcd dó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Thông thờng vào mùa vụ hay với một số sản phẩm bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trớc với Công ty để có nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi thì phải đợc sự thống nhất của cả hai bên, nếu không tự giải quyết đợc sẽ đa ra toà án kinh tế Hà Nội giải quyết.
* Dòng chảy thông tin:
Việc quản lý dòng chảy thông tin của Công ty là khá tốt về các thông tin liên quan nh thông tin giá cả, điều kiện mua bán thời điểm giao nhận, phơng thức thanh toán . Tuy nhiên Công ty lại thiếu các thông tin chiều sâu, thông tin dài… hạn nh những thông tin về thị trờng mục tiêu, thông tin về đối thủ cạnh tranh .… Hoặc nếu có thông tin về thị trờng thì chủ yếu tập trung ở các số liệu của các hệ thống đại lý của Công ty qua sản lợng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Công việc dự báo, phân tích đợc tiến hành một cách chung chung cha đợc sử dụng các
công cụ toán học các công cụ phân tích thống kê. Do đó công tác dự đoán xu hớng biến đổi của thị trờng về chủng loại sản phẩm còn cha tốt. Dòng chảy này mới chỉ đợc quan tâm ở các thị trờng trọng điểm hoặc khi nhu cầu thị trờng giảm sút hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều. Hơn nữa Công ty không tiến hành các hội nghị khách hàng hàng năm nên thông tin giữa các thành viên trong kênh không đ- ợc cung cấp thờng xuyên và thiếu chính xác. Bộ phận vận tải cũng cha đợc tham gia vào dòng chảy này.
* Dòng chảy xúc tiến:
Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán cha đợc Công ty chú ý thực hiện. Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại có đợc tổ chức thực hiện nhng cờng độ còn thấp, không liên tục nên không hiệu quả. Các hoạt động khuyến mại mới đợc áp dụng cho các đại lý các nhà bán buôn bán lẻ, nhng ngời mua hàng hoá với số lợng lớn chứ cha tới tận tay ngời tiêu dùng.
2.2.3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh
Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các nhà trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Công ty luôn có các chính sách u đãi đối với những thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình nh là thực hiện mức hoa hồng theo doanh thu, các u đãi về hàng hoá, các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ quảng cáo và khuyến mại, Công ty đã áp dụng khá tốt cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ sự hợp tác của những ngời trung gian đặc biệt là các đại lý của Công ty.
- Công ty áp dụng chế độ hỗ trợ giá thích hợp các đại lý ở các thị trờng khác nhau bảo đảm cho các đại lý bán sản phẩm của Công ty với cùng một giá.
Bảng: Mức trợ giá của Công ty áp dụng cho từng khu vực
STT Khu vực Mức hỗ trợ (đồng/tấn)
1 Trơng Định 10000
2 Nội thành Hà Nội 15000
3 Ngoại thành Hà Nội 20000
5 Quảng Ninh, Tuyên Quang, Yên Bái 70000
6 Hải Dơng, Hà Tây, Hà Bắc 70000
7 Nghệ An, Hà Tĩnh, Lai Châu 110000
8 Quảng Bình, Quảng Trị, Huế 20000
9 Quảng Nam, Đà Nẵng, Quảng Ngãi 30000
10 Gia Lai, Kon Tum, Đắc Lắc 450000
11 Thành phố Hồ Chí Minh 50000
Nguồn: phòng kinh doanh
- Công ty cũng áp dụng chính sách u đãi trong thanh toán đối với các đại lý để khuyến khích các đại lý thanh toán trớc và đúng hạn.
Bảng: Chế độ ữu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty
Nội dung Chế độ
Đại lý trả tiền chậm Đợc trừ 2% chiết khấu
Địa lý trả tiền ngay Đợc trừ 2,9% chiết khấu
Đại lý thanh toán trớc hạn quy định Giảmt ơng ứng với lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán trớc hạn
Nguồn: Phòng kinh doanh
- Công ty còn có chế độ khen thởng theo tháng, quý, năm tới mức thởng, cụ thể:
+ Hàng tháng Công ty có mức thởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty đặt ra, mức thởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý.
+ Mỗi quý Công ty thởng cho 10 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất. Trong đó, 3 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất đợc thởng 3 triệu đồng, các đại lý còn lại đợc th- ởng 1,5 triệu đồng.
+ Cuối năm, Công ty chọn ra 20 đại lý có doanh số bán cao nhất để thởng với mức thởng có giá trị từ 5 - 7 triệu đồng.
Đây có thể đợc coi là phơng thức cộng tác, nó thích hợp với các kênh hiện nay của Công ty. Nhng các biện pháp Công ty sử dụng còn cha phong phú, mang tính áp đặt cha thực sự dựa trên nhu cầu mong muốn của thành viên kênh. Sở dĩ có hiện tợng này là do Công ty cha tiến hành các biện pháp điều tra để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên. Vì vậy, Công ty cũng cha có những biện pháp nhằm giải quyết những khó khăn cho thành viên kênh.
2.2.3.3. Hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh
Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lợc phân phối ồ ạt. Vì vậy có rất nhiều thành viên tham gia vào kênh ở mỗi cấp độ kênh khác nhau nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các thành viên kênh là hết sức khó khăn. Mối quan hệ liên kết chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý của mình chứ cha có sự liên kết trong toàn kênh. Tuy vậy, ngay cả mối liên kết này cũng khá lỏng lẻo. Công ty phát triển các hợp đồng với các đại lý của mình nhng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ cha có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty.
2.2.3.4. Sự phối hợp các biến số Marketing mix
* Biến số sản phẩm
Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lợng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng của Công ty cha có hệ thống xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xu hớng thị trờng cũng nh hoạt động phát triển sản phẩm mới không hiệu quả. Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân Công ty chứ cha có sự đóng góp đáng kể của các thành viên kênh. Sau khi phát triển sản phẩm mới Công ty mới thông tin cho các thành viên kênh về sản phẩm mới và giới thiệu sơ qua về sản phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết nhất định.
* Yếu tố giá
Do Công ty bán trực tiếp cho đại lý, ngời bán buôn, ngời bán lẻ nên Công ty có chính sách giá riêng đối với từng đối tợng. Đối với nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng theo giá của Công ty quy định cho từng đối tợng. Đối với nhà bán lẻ lấy hàng thờng xuyên với khối lợng lớn có thể đợc hởng các khoản u đãi nh nhà bán buôn. Công ty đã có chính sách chiết khấu khá phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, Công ty chỉ quản lý đợc mức giá đối với những đối tợng trực tiếp làm ăn với mình nhng không quản lý đợc các mối liên hệ ở phía sau của kênh. Nên hiện nay giá bán le sản phẩm của Công ty vẫn không đợc thống nhất mà có sự khác nhau giữa khu vực, từng hàng bán lẻ do có không có sự quản lý chặt chẽ của Công ty.
Nói chung hoạt động xúc tiến khuyếch trơng của Công ty diễn ra còn yếu. Công ty chỉ tiến hành hoạt động này khi mức tiêu thụ giảm xuống, khi có sản phẩm mới. Tuy nhiên, hoạt động này diễn ra cầm chừng, kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động này của Công ty là rất ít.
Hoạt động quảng cáo trên báo,tạp chí diễn ra không thờng xuyên với tần số thấp, thời gian ngắn (một năm Công ty chỉ tiến hành quảng cáo một hoặc hai đợt, mỗi đợt kéo dài chừng một tháng, trong thời gian tiến hành quảng cáo thì chỉ tiến hành 2 - 3 lần/tuần/5 tờ báo). Với cờng độ thấp nh vậy, hoạt động quảng cáo cua Công ty thờng kém hiệu quả gây ra sự lãng phí.
Hiện nay, Công ty có duy trì đội xe tải nhng Công ty lại không chú trọng đến hoạt động quảng cáo bằng xe tải. Đây là loại hình quảng cáo có chi phí thấp, các tác dụng tăng cờn hiệu quả của quảng cáo trên truyền hình. Các xe tải của Công ty trớc đây cũng đợc sơn hình quảng cáo nhng hiện nay các lớp sơn đã cũ, bị bong sơn, không còn gây đợc sự chú ý và không còn cập nhật về sản phẩm mới của Công ty.
Các loại hình khuyến mại của Công ty cha hợp lý, chỉ dừng ở ngời bán lẻ chứa cha đến tận tay ngời tiêu dùng. Bởi sản phẩm của Công ty có giá trị thấp chỉ khoảng vài ngàn đồng cho một sản phẩm nên hoạt động khuyến mại cho những ngời mua có giá trị lớn từ hàng trăm nghìn đồng trở lên là không phù hợp. Vì vậy, Công ty cần có sự thay đổi trong chiến lợc khuyến mại và quảng cáo để đảm bảo hợp lý lơn.