IV. Đánh giá chung
6.Xây dựng nền văn hoá chất lợng
Để nâng cao hiệu quả sử dụng nhân tố con ngời trong hoạt động quản lý chất lợng, Công ty cần xây dựng một nền văn hoá chất lợng đặc trng riêng của Công ty.
Việc chuyển đổi sang một nền văn hoá chất lợng cần thiết phải đi qua bớc sau:
Bớc 1: Công ty cần xác định những thay đổi cần thiết
Trớc hết, Công ty cần xác định rõ cách thức cán bộ công nhân viên trong Công ty có hành vi nh thế nào; phản ứng nh thế nào với các vấn đề và tác động qua lại với nhau nh thế nào. Một nền văn hoá chất lợng có các đặc điểm sau:
Liên tục trao đổi một cách cởi mở giữa các thành viên nhóm chất lợng, giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên với nhau...qua họp, hội thảo, sinh hoạt câu lạc bộ chất lợng...
Hợp tác đối tác nội bộ nâng đỡ lẫn nhau cùng nhau vì mục tiêu chất lợng, không ganh đua, đố kị...
Cách tiếp cận với vấn đề và quá trình làm việc theo nhóm một cách khoa học, mang tính tập thể, phát huy sức mạnh tập thể, phát huy sức mạnh tổng hợp...
Luôn theo đuổi sự liên tục cải tiến không ngừng
Sự tham gia và trao quyền cho công nhân ở mức cao dân chủ, độc lập
Có sự mong muốn chân thành ý kiến phản hồi của khách hàng, liên hệ thờng xuyên lấy ý kiến, yêu cầu, phàn nàn, khiếu lại...
Để trả lời cho câu hỏi Công ty đã có các đặc điểm này trong nền văn hoá của mình hay cha phải lôi cuốn sự tham gia của toàn bộ lực lợng lao động từ cấp thấp đến cấp cao. Ví dụ danh mục các câu hỏi để thu thập thông tin về sự nhận thức của cán bộ công nhân ở tất cả các cấp có thể nh sau:
1. Tất cả các cán bộ công nhân viên của Công ty đều hiểu biết về sứ mệnh của cơ quan
2. Tất cả các cán bộ công nhân viên của Công ty đều biết về vai trò của mình trong việc giúp Công ty thực hiện sứ mệnh
3. Ban lãnh đạo cơ quan cam kết với việc liên tục cải tiến chất lợng, năng suất và sức cạnh tranh
4. Ban lãnh đạo đối sử với lực lợng lao động nh là một tài sản có giá trị
5. Sự đối thoại giữa các cấp của Công ty thờng xuyên và cởi mở
6. Giữa ban lãnh đạo và nhân viên có một sự hợp tác đối tác nội bộ nâng đỡ lẫn nhau
7. Giữa các nhân viên có một sự hợp tác đối tác nội bộ nâng đỡ lẫn nhau
8. Chất lợng là do khách hàng bên trong và bên ngoài xác định
9. Khách hàng tham gia vào chu kỳ phát triển sản phẩm
10. Công nhân tham gia vào quá trình ra quyết định
11. Nhân viên đợc giao quyền để đóng góp các ý tởng của mình cho việc liên tục cải tiến chất lợng
12. Kết quả thực hiện các quá trình đợc đo đạc, đánh giá một cách khoa học
13. Các số liệu khoa học, logic đợc sử dụng trong quá trình ra quyết định
14. Nhân viên đợc đào tạo các kiến thức cần thiết để liên tục cải tiến sự thực hiện công việc của mình
15. Tất cả các cán bộ nhân viên ở tất cả các cấp duy trì các tiêu chuẩn cao về luân lý
Mục tiêu của cuộc khảo sát này là đánh giá nền văn hoá của Công ty. Các kết quả khảo sát sẽ đợc sử dụng để so sánh với một nền văn hoá chất lợng để phát hiện ra các thay đổi cần thiết về văn hoá trong Công ty để liên tục cải tiến chất l- ợng, năng suất, sức cạnh tranh. Bản câu hỏi này phải đợc Công ty đa đến mọi thành viên của Công ty và cho điểm từng câu mà mô tả đúng nhất về Công ty hiện nay. Số không (0) có nghĩa là chúng ta cha đáp ứng một tý nào về tiêu chuẩn đó. Điểm năm (5) có nghĩa là chúng ta đã hoàn toàn thoả mãn đợc yêu cầu.
Bớc 2: Công ty phải soạn thảo thành văn bản các kế hoạch thay đổi đã đ- ợc hoạch định
Một đánh giá toàn diện về nền văn hoá của Công ty phải đa ra đợc các cải tiến cần thiết phải làm. Các cải tiến này đòi hỏi Công ty phải thay đổi một số điểm của hiện trạng.
Công ty cần phải liệt kê các thay đổi này không cần chú thích và giải thích, tránh dài dòng. Ví dụ, đánh giá phát hiện thấy rằng phần đóng góp của khách hàng không nằm trong chu kỳ phát triển sản phẩm thì danh mục thay đổi chỉ cần viết:
phải thay đổi chu kỳ phát triển sản phẩm sao cho chu kỳ bao hàm cả việc thu thập và sử dụng đầu vào của khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bớc 3: Công ty cần soạn thảo một kế hoạch để thực hiện các thay đổi.
Kế hoạch thay đổi đợc lập theo mô hình trả lời các câu hỏi: Ai? Cái gì? Khi nào? và ở đâu? Các mục của kế hoạch bao gồm:
Ai sẽ chịu tác động của thay đổi? Ai sẽ tham gia để cho thay đổi có thể thành công? Ai có thể thách thức thay đổi?
Phải thực hiện những nhiệm vụ nào? Các vật cản chính là gì? Sự thay đổi sẽ tác động đến các quá trình và thủ tục liên quan nào?
Lúc nào thì nên thực hiện thay đổi? Khi nào cần phải đo đạc quá trình? Khi nào cần thực hiện các nhiệm vụ liên quan tới sự thay đổi? Lúc nào nên kết thúc sự thay đổi?
Sẽ phải thực hiện sự thay đổi ở đâu? Sự thay đổi sẽ tác động đến con ngời và quá trình ở đâu?
Nên tiến hành thay đổi băng cách nào? Sự thay đổi sẽ tác động đến con ngời và quá trình đang hiện hành nh thế nào? Sự thay đổi sẽ cải tiến chất lợng, năng suất, sức cạnh tranh nh thế nào?
Kế hoạch thay đổi phải bao hàm đầy đủ cả 5 điểm nêu ở trên nhng phải ngắn gọn.
Bớc 4: Am hiểu về quá trình chuyển đổi
Những ngời ủng hộ thay đổi đóng vai trò cơ bản thúc đẩy quá trình thay đổi. Sự thành công trong thay đổi phụ thuộc rất nhiều về việc những ngời ủng hộ thể hiện vai trò của mình. Đặc biệt quan trọng là những ngời ủng hộ hiểu đợc quá trình chuyển đổi tình cảm mà con ngời trải qua khi gặp phải thay đổi, đặc biệt là những thay đổi không mong muốn. Sự chuyển đổi tình cảm đối với một ngời khi trải qua một thay đổi không mong muốn bao gồm 7 giai đoạn: bị sốc, phủ nhận, nhận biết, chấp nhận, xây dựng lại, am hiểu và phục hồi. Những ngời ủng hộ trong Công ty phải nắm vững tất cả các giai đoạn này và có hành động tơng ứng để hỗ trợ đúng lúc.
Bớc 5: Công ty phải phát hiện những ngời then chốt, có uy tín, có khả năng và làm cho họ trở thành những ngời ủng hộ
Những ngời then chốt là những ngời có thể tạo điều kiện cho sự thay đổi và những ngời có thể cản trở việc thực hiện thay đổi. Công ty cần phải phát hiện những ngời này và trao cho họ kế hoạch thay đổi. Tạo cơ hội cho những ngời này và những ngời ngăn cản nêu các vấn đề quan tâm của mình. Ghi chép lại tất cả các mối quan tâm và giải quyết. Chính trong bớc này, Công ty có thể áp dụng chính sách cho nghỉ có trả lơng để hạn chế sự cản trở.
Bớc 6: Công ty phải áp dụng biện pháp đi vào lòng ngời và trí tuệ.
Những ngời ủng hộ phải hiểu đợc bản chất của con ngời khi trải qua sự thay đổi. Xét về khía cạnh trí tuệ, con ngời có thể hiểu và thậm chí tán thành với những nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi. Tuy nhiên, chỉ ở khía cạnh trí tuệ thì cha đủ. Ng- ời ta vẫn có thể chống đối khi xét theo lơng tâm, chí ít là lúc đầu. Vì vậy, điều quan trọng là Công ty phải dành thời gian để giải quyết các phản ứng tình cảm đ- ơng nhiên xảy ra ở giai đoạn ban đầu khi tiến hành các thay đổi.
Thông thờng phơng pháp đối thoại cởi mở trực tiếp là chiến lợc tốt nhất. Những ngời ủng hộ phải tạo điều kiện để những ngời chống đối mãnh liệt nhất cũng đợc nói ra mối quan tâm của họ trong những buổi thảo luận công khai. Các mối quan tâm này phải đợc trả lời trên cơ sở khách quan. Khi đa số mọi ngời chấp nhận sự thay đổi thì họ bắt đầu cộng tác cùng với những ngời ủng hộ sự thay đổi.
Bớc 7: áp dụng chiến lợc lịch sự.
Sự lịch sự là một giai đoạn trong quan hệ xẩy ra từ từ nhng chủ ý để đi đến kết cục mong muốn. Trong giai đoạn đối xử lịc sự các bến đối tác hy vọng chuyển mối quan hệ đến chỗ lắng nghe lẫn nhau cẩn thận và đáp lại bất kỳ các mối quan tâm nào đợc thể hiện ra. Những ngời ủng hộ thay đổi cần phải suy nghĩ về mối
quan hệ của mình với những ngời chịu tác động của sự thay đổi để lôi kéo họ đi theo mình.
Bớc 8: ủng hộ và ủng hộ hơn nữa.
Chiến lợc cuối cùng này rất quan trọng. Chiến lợc này đòi hỏi Công ty phải có sự ủng hộ về mọi mặt vật chất, tinh thần và tình cảm cho những ngời tham gia vào quá trình thay đổi. Phải trải qua sự thay đổi giống nh ngời lần đầu tiên tập đi trên dây. Vì vậy, Công ty cần phải có sự giúp đỡ từ ban đầu, phải có ngời đứng ở cuối dây để cổ vũ và có luới bảo hiểm để ngời tập đi trên dây cảm thấy an toàn. Việc hoach định là quan trọng; đối thoại là có tính tới hạn và ủng hộ có tính thiết yếu.
Kết luận
Trong quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc hiện nay, vấn đề về chất lợng là một vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển ở thị trờng trong nớc và thâm nhập vào thị trờng nớc ngoài điều đầu tiên phải quan tâm đến đó là chất lợng. Bởi vì chất lợng tạo ra lợi thế quyết định trong sự thành bại của cạnh tranh. Điều này đúng với tất cả các doanh nghiệp và công ty giấy Bãi Bằng không phải là trờng hợp loại trừ.
Qua quá trình thực tập tại công ty giấy Bãi Bằng, theo em công ty đã có những chiến lợc về sử dụng yếu tố con ngời một cách đúng đắn và hiệu quả. Đặc biệt là công ty đã khai thác triệt để yếu tố con ngời trong công tác quản lý chất l- ợng. Do vậy mà công tác quản lý chất lợng tại công ty giấy Bãi Bằng ngày càng đ- ợc nâng cao qua đó chất lợng sản phẩm cũng đợc nâng cao theo.
Qua đề tài của mình, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến cô giáo Phạm Hồng Vinh đã nhiệt tình giúp đỡ tôi rất nhiều trong công việc xây dựng và hoàn thành đề tài. Tôi xin chân thành cảm ơn các cô chú trong công ty giấy Bãi Bằng đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành đề tài này.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội ngày 12 tháng 05 năm 2003.
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Văn Nguyên
Tài liệu tham khảo
1. Đổi mới quản lý chất lợng trong thời kỳ đổi mới (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thầy giáo: Hoàng Mạnh Tuấn 2. Bài giảng: "Quản trị chất lợng"
Thầy giáo Vũ Anh Trọng
3. Bài giảng: Thiết kế hệ thống chất lợng
Cô giáo: Đỗ Thị Đông
4. Bài giảng: Chiến lợc và chính sách chất lợng
Thầy giáo: Trơng Đoàn Thể
Mục lục
Trang
Lời nói đầu...1
Phần I: 2 giới thiệu chung về Công ty giấy...2
B i Bằngã 2 I. Quá trình ra đời và phát triển của Công ty giấy Bãi Bằng...2
1. Giai đoạn 1970-1974: Giai đoạn khai sinh nhà máy...2
2. Giai đoạn 1975-1982: giai đoạn xây dựng và chuẩn bị sản xuất...2
3. Giai đoạn 1983-1992: Mời năm đi vào sản xuất kinh doanh...5
4. Giai đoạn 1992-1997: Năm năm đổi mới...6
5. Giai đoạn 1998-nay: ...7
II. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty giấy Bãi Bằng...7
1. Tình hình sản xuất trong vài năm gần đây...7
2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh...8
2.1. Đặc điểm mặt hàng sản xuất kinh doanh...8
2.2. Đặc điểm thị trờng...8
III. Công tác tổ chức nhân sự của công ty giấy Bãi Bằng ...9
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ản xuất kinh doanh của công ty giấy Bãi Bằng ...9
1.1 Khối hành chính sự nghiệp...9
1.2. Khối sản xuất bao gồm:...11
2. Công tác nhân sự. ...12
2.1 Công tác tiền lơng...13
2.2 Bố trí sử dụng lao động...13
2.3 Đào tạo và bồi dỡng lao động...13
Phần II 15 Cơ sở lý luận về chất lợng, quản lý chất lợng và yếu tố con ngời trong quản lý chất lợng...15 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
I. Khái niệm về chất lợng và quản lý chất lợng...15
1. Khái niệm về chất lợng...15
2. Khái niệm Quản lý chất lợng...15
II. Các quan điểm về con ngời của các nhà kinh tế...19
1. Quan điểm của Taylor:...19
2. Lý thuyết hành vi trong lãnh đạo...20
3. Lý thuyết thoả mãn nghề nghiệp(Lý thuyết 2 nhân tố)...21
4. Lý thuyết nhu cầu của Maslow...22
III. Vai trò và yếu tố con ngời trong Quản lý chất l“ ợng .” ...23
1. Ngời lãnh đạo...23
2. Cán bộ công nhân viên...25
Phần III 27 Nhân tố con ngời trong công tác quản lý chất lợng tại Công ty giấy B i Bằng.ã ...27
I. Phân tích chất lợng lao động trong Công ty giấy Bãi Bằng...27
1. Về trình độ văn hoá...27
2. Về độ tuổi lao động...28
3.Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề...28
3.1. Đối với công nhân...28
3.2. Cán bộ quản lý...29
4. Nhận thức về chất lợng...29
4.1. Nhận thức của cán bộ quản lý cấp cao...29
4.2. Nhận thức của cán bộ cấp phân xởng...30
4.3.Đội ngũ công nhân...30
5. ý thức thực hiện quản lý chất lợng tai Công ty giấy Bãi Bằng...31
5.1. Cán bộ quản lý cấp phân xởng...31
5.2. Đối với ngời công nhân...31
III. Tình hình khai thác nhân tố con ngời trong công tác quản lý chất lợng tại Công ty giấy Bãi Bằng trong những năm qua...32
1. Công tác tuyển chọn...32
2. Công tác đào tạo...33
3. Các hình thức động viên khuyến khích ngời lao động...34
4. Phân loại lao động...35 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.1. Mục đích...35
4.2. Tiêu chuẩn để phân loại lao động...36
IV. Đánh giá chung...38
1. Những thành tựu đạt đợc...38
2. Những tồn tại...39
2.1. Đối với công tác tuyển chọn lao động...39
2.2. Công tác đào tạo và giáo dục...40
2.3. Nhận thức về quản lý chất lợng...40
2.4. Các chính sách, chế độ, biện pháp nhằm kích thích khả năng sáng tạo của ngời lao động cha đạt hiệu quả cao. ...41
2.5. Các phong trào văn hoá trong công ty...41
2.6. Công tác quản lý điều hành của công ty còn yếu...41
Phần VI 42 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động...42
1. Công tác tuyển chọn...42
2. Từng bớc nâng cao hiệu quả công tác giáo dục và đào tạo về chất l- ợng ...45
2.1. Tăng cờng nhận thức và cam kết của lãnh đạo trong việc quản lý chất lợng ...45
2.2. Giáo dục và đào tạo về quản lý chất lợng cho cán bộ công nhân viên trong công ty...46
3. Thực hiện phong trào 5S...47
5. Các chơng trình kích thích khả năng lao động sáng tạo của nguồn nhân lực...49
6. Xây dựng nền văn hoá chất lợng ...50
Kết luận...57
Tài liệu tham khảo...58