III. Dây chuyền giá trị của công ty:
B. Các hoạt động tạo giá trị hỗ trợ:
1. Cấu trúc hạ tầng
Vốn chủ sở hữu tăng từ 2.565 tỷ đồng năm 2006 lên 10.451 tỷ đồng, lợi nhuận ròng 4.515 tỷ đồng. Các chỉ số tài chính như CAR tăng từ 4,97% năm 2006 lên 7,2% năm 2007; ROE vẫn đạt mức cao 43,20% và ROA từ 0,46% lên 1,41%. Tình hình tài chính của Agribank được thể hiện cụ thể dưới bảng sau:
ĐVT: Tỷ Đồng
Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Lợi nhuận (1.113) (298) 462 1.107 4.515 3.314 1.776
Vốn CSH 126 484 781 2.566 10.451 14.040 19.254
Tổng tài sản 122.757 161.757 192.319 238.495 321.444 396.993 480.937
Theo bảng số liệu trên cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh cũng như tình hình tài chính của Agribank trong những năm qua là tốt, đây là xu hướng chung của tất cả các NHTM trong thời kỳ hội nhập. Sự tăng vốn điều lệ sẽ góp phần gia tăng vốn chủ sở hữu của Agribank. Điều này sẽ giúp cho Agribank nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời kỳ hội nhập.
Agribank là ngân hàng có vốn điều lệ lớn nhất ở Việt Nam, để tồn tại và phát triển được đến như ngày hôm nay thì bộ phận tài chính kế toán của ngân hàng đã có đóng góp không hề nhỏ được chứng tỏ qua khả năng quản lý và điều phối nguồn vốn khổng lồ của ngân hàng.
2. Quản trị nguồn nhân lực
a) Hiện trạng:
Đến 31/12/2007 tổng số lao động là 30.849 người đang công tác tại trên 2000 chi nhánh, phòng giao dịch ở mọi miền đất nước, tăng 5.288 người, bằng 121% so với đầu nhiệm kỳ, chiếm trên 40% lực lượng đoàn viên, lao động của ngành Ngân hàng Việt Nam; Trong đó lao động nữ chiếm 55,22%, tỷ lệ Đảng viên chiếm 44,52% (tăng 6% so với đầu nhiệm kỳ). Tuổi đời bình quân là 38.
Về trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ CBVCLĐ đã được nâng lên. Đến cuối năm 2007, toàn hệ thống có 1 Phó giáo sư. Có 41 đồng chí có Học vị Tiến sỹ, 357 đồng chí có học vị Thạc sỹ; Trình độ đại học 18.756 đồng chí, chiếm tỷ lệ 60.8%, đã có 80% cán bộ có trình độ vi tính cơ bản. Về trình độ ngoại ngữ có 713
đồng chí có trình độ đại học, các chứng chỉ ABC có 15.791 đồng chí, chiếm 51%. Trình độ quản trị điều hành tác nghiệp đã có nhiều tiến bộ, từng bước đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của quá trình hiện đại hoá hệ thống Ngân hàng. Thống kê số nhân viên Agribank trên khắp cả nước vào năm 2010 đã được gần 36000 cán bộ, nhân viên.
Bên cạnh những mặt mạnh, chất lượng đội ngũ CBVCLĐ NHNo&PTNT Việt Nam vẫn còn những mặt yếu kém. Đó là còn một bộ phận CBVCLĐ được đào tạo từ thời bao cấp, có nhiệt tình nhưng nay do tuổi cao, không có khả năng tiếp thu những kiến thức mới, trình độ vi tính, trình độ ngoại ngữ yếu khó đáp ứng nổi yêu cầu của thời kỳ hội nhập, với sự cạnh tranh cao giữa các NH. Hiện tại đã xuất hiện tình trạng vừa thừa cán bộ lại vừa thiếu cán bộ đang diễn ra ở mức độ khác nhau tại mỗi đơn vị: Thừa số lao động không làm được việc, không biết phân công việc gì, còn thiếu lao động có trình độ chuyên môn cao, chuyên gia đầu ngành, năng động sáng tạo, dám nghĩ dám làm. Bên cạnh đó, vẫn còn một bộ phận CBVCLĐ nhận thức chính trị, hiểu biết cơ chế, chính sách, luật pháp yếu, tác phong làm việc tuỳ tiện vi phạm quy trình nghiệp vụ. Về phẩm chất đạo đức nghề nghiệp vẫn còn một số ít cán bộ bị thoái hoá biến chất, lợi dụng sơ hở trong cơ chế chính sách để tham ô, lợi dụng: thông đồng với khách hàng lập hồ sơ giả để rút tiền, vay ké khách hàng, thu nợ không nộp vào ngân hàng, gây phiền hà, sách nhiễu khách hàng... Tuy chỉ là số rất nhỏ trong lực lượng CBVC LĐ nhưng đã ảnh hưởng đến uy tín của ngành, đến niềm tin của khách hàng, của nhân dân.
Trong bối cảnh suy giảm kinh tế, nhiều doanh nghiệp phải giảm biên chế, năm 2008 Agribank vẫn tiếp tục tuyển dụng thêm 3.000 cán bộ vừa đóng góp giải quyết công ăn việc làm cho xã hội vừa bổ sung cho Agribank một nguồn nhân lực trẻ, tài năng, đầy nhiệt huyết. Và xác định trách nhiệm trước cộng đồng, xã hội
Trong lĩnh vực Tài chính Ngân hàng hiện nay, bên cạnh sự phát triển mạnh mẽ về hệ thống mạng lưới các Ngân hàng thương mại, là sự cạnh tranh hết sức khốc liệt trên mọi phương diện hoạt động Ngân hàng, từ sản phẩm dịch vụ, thị phần, khách hàng, công nghệ... Trong đó sự cạnh tranh về nguồn nhân lực đã và đang diễn ra một cách âm thầm, nhưng không kém phần quyết liệt. Các Ngân hàng mới ra đời đang tìm mọi cách lôi kéo những cán bộ có năng lực, chủ yếu từ hệ thống Ngân hàng thương mại quốc doanh và Ngân hàng Nhà nước, thực hiện chiêu mời đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, được đào tạo bài bản, có năng lực quản trị điều hành... với những điều kiện hấp dẫn như cơ hội thăng tiến, tiền lương, cổ phần- cổ phiếu và các chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc mới. Đây là nguyên nhân làm xuất hiện ngày càng nhiều hiện tượng bỏ việc, nghỉ việc, xin chuyển công tác sang các Ngân hàng khác.
Cạnh tranh nguồn nhân lực có thể thiệt hại về nhiều mặt. Hiện nay số cán bộ Agribank chuyển sang các NH khác đã tính tới con số hàng ngàn. Có những những Chi nhánh như Agribank Hoà Bình đã chuyển cả 1 bộ máy hàng chục cán bộ để thành lập 1 chi nhánh cấp 1 của NH Công thương... Đó không đơn thuần chỉ là sự tổn thất về nhân lực mà còn là sự thua thiệt của Agribank so với đối thủ cạnh tranh về thông tin, khách hàng, bí quyết kinh doanh... Mặc dù chúng ta thường hay nói về cạnh tranh, quan tâm đến cạnh tranh, nhưng chỉ mới tập trung cạnh tranh về sản phẩm cụ thể như: Tín dụng, huy động vốn, mở rộng thị phần, phát triển sản phẩm dịch vụ... nhưng điều quan trọng nhất, có lẽ là cạnh tranh về nguồn nhân lực, về từng con người cụ thể lại ít được đề cấp chính thức hoặc đề cấp chưa đầy đủ, nó đang diễn ra hàng ngày hàng giờ, một cuộc cạnh tranh thầm lặng, khốc liệt, làm hao tổn nhiều công sức và lo nghĩ của lãnh đạo, làm phân tán hoang mang tư tưởng của một bộ phận cán bộ nhân viên.
Mâu thuẫn và đồng thuận giữa các thành viên luôn là hai mặt song hành trong hoạt động của doanh nghiệp. Quá nhiều đồng thuận sẽ dẫn đến xuôi chiều, suy nghĩ và hành động thiếu tính phản biện, theo lối mòn và kìm hãm sự phát triển.
Xây dựng một hệ thống nhân sự - đặc biệt là nhân sự cấp cao - có tinh thần hợp tác, chia sẻ và đoàn kết luôn là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Thế nhưng, các vấn đề liên quan đến con người luôn là một thách thức trong công tác quản lý. Trên thực tế, có rất nhiều CEO đang đứng trước câu hỏi, làm thế nào để tạo nên sự gắn kết chặt chẽ trong đội ngũ nhân sự cấp cao.
b) Biện pháp:
Năm 2009, Agribank tiến hành hợp tác toàn diện với học viện ngân hàng - trung tâm đào tạo nguồn nhân lực tài chính - ngân hàng hàng đầu trong cả nước.
Trong giai đoạn đầu, Agribank và học viện ngân hàng tập trung xây dựng, triển khai kết nối và vận hành hệ thống đào tạo thực hành E-learning (hệ thống đào tạo trực tuyến) và Corebanking (hệ thống ngân hàng lõi). Hệ thống ngân hàng lõi bao gồm các phân hệ nghiệp vụ cơ bản của ngân hàng như tiền gửi, tiền vay, khách hàng… là cơ sở để ngân hàng thiết kế và triển khai các sản phẩm dịch vụ, quản lý tài sản và hệ thống khách hàng của mình, đồng thời cho phép ngân hàng cung cấp dịch vụ bảo mật hơn, tốt hơn, nhanh hơn.
Trường Đào tạo Doanh nghiệp Corporate Link (thuộc Language Link Việt Nam) sẽ phối hợp cùng Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tổ chức các khóa học “Kỹ năng Lãnh đạo và Quản lý” dành cho hơn 1300 cán bộ cấp cao của Agribank trên toàn quốc. Chương trình đào tạo được triển khai đến hết tháng 12/2010
với 34 khóa học tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Thừa Thiên Huế và Nha Trang.
Hiện nay Agribank đã triển khai thành công dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán, sắp xếp lại các chi nhánh theo phương án tổng thể, nâng cao năng lực công nghệ, năng lực quản trị, thực hiện lộ trình cổ phần hoá và hội nhập thành công. Để hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám, và quản trị tốt nguồn nhân lực hiện có, Agribank đã có những đánh giá hết sức cơ bản và khách quan về công tác nhân sự trong thời gian qua, đồng thời có những hội nghị hội thảo các quy chế, cơ chế quản lý nội bộ, có những cơ chế tiền lương, thưởng linh hoạt nhằm nâng cao năng suất lao động, sử dụng hiệu quả đội ngũ cán bộ nhân viên đã và đang lao động hết mình vì sự nghiệp chung, vì thương hiệu của Agribank Việt Nam. Tuy nhiên đối với mỗi con người, mỗi cán bộ nhân viên cũng cần có những suy nghĩ và hành động cụ thể về phương diện này. Đối với cán bộ lãnh đạo, ở mọi cương vị khác nhau, hãy là những đầu tầu thực sự gương mẫu cả về phẩm chất đạo đức và chuyên môn nghiệp vụ, đủ sức đủ tài để quy tụ tập hợp và động viên sự làm việc cống hiến của cán bộ nhân viên dưới quyền. Về phía cán bộ nhân viên người lao động nói chung, chúng ta cũng cần nâng cao hơn nữa nhận thức về lòng yêu nghề yêu ngành, biết trân trọng những gì tốt đẹp mà tập thể và cơ quan đã vun đắp bồi dưỡng cho cá nhân và gia đình mình, có lòng tin vào tương lai, tin vào công việc mà mình đã và đang làm. Có lòng độ lượng, bỏ qua những hiềm khích bất đồng, hoặc những đố kỵ hẹp hòi trong cuộc sống, bỏ qua những toan tính lợi ích ngắn hạn hoặc những khó khăn tạm thời trước mắt, để cùng tập thể, cùng đồng nghiệp, đồng chí chung sức chung lòng vươn đến những kỳ vọng tốt đẹp hơn cho tương lai, xây dựng Agribank ngày càng vững mạnh.
Song song đó là việc áp dụng hệ thống quản lý nhân sự chất lượng ISO, tích cực xây dựng và áp dụng nhiều biện pháp liên quan đến chế độ thưởng, phạt để duy trì sự hợp tác giữa các nhân sự với nhau. Tạo dựng lòng tin, quy tụ lòng người là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của mọi CEO.
Vì vậy, ngoài việc không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn, các CEO còn phải luôn học hỏi, nâng cao hiểu biết về nhân sự để có thể tạo dựng được đội ngũ cán bộ đoàn kết có năng lực, hỗ trợ CEO trong sự phát triển của doanh nghiệp.
c) Kết quả hiện nay:
Năm 2009, Agribank đào tạo và đào tạo lại 142.653 lượt người (tăng 57% so với 2008); tuyển trên 2.000 cán bộ trẻ, được đào tạo căn bản, có trình độ chuyên môn, ngoại ngữ và tin học. Tính đến 31/12/2009, Agribank có tổng số 35.135 cán bộ, viên chức, trong đó:
3. Phát triển công nghệ:
2008 cũng là năm đánh dấu sự phát triển vượt bậc và tạo bước đột phá trong hiện đại hóa công nghệ của Agribank với việc hoàn thành kết nối trực tuyến toàn bộ 2.200 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc bằng công nghệ IPCAS, hiện nay đã đi vào những bước triển khai giai đoạn thứ 2. Hệ thống công nghệ hiện đại đã mở ra thời kỳ mới trong việc ứng dụng và triển khai các dịch vụ tiện ích ngân hàng tiên tiến trên quy mô toàn quốc và tạo ưu thế cạnh tranh. Đồng thời phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến như Gửi một nơi, rút tất cả các nơi; Thẻ quốc tế, Mobile banking : SMS banking, VNTopup, chuyển tiền qua SMS (Dịch vụ A Transfer).
Về công nghệ: tạo bước đột phá trong triển khai các dự án tin học để đến hôm nay hình thành nền móng công nghệ cơ bản cho một ngân hàng hiện đại, kết nối trực tuyến toàn hệ thống; cho phép triển khai và ứng dụng tất cả các dịch vụ ngân hàng hiện đại như Thẻ quốc tế; Internet Banking; ..
Với mục tiêu xây dựng mô hình kinh doanh đa chức năng như mô hình ngân hàng hiện đại, quản lý và kinh doanh tập trung, tích hợp các công cụ quản lý, hỗ trợ đa kênh thanh toán, tích hợp các dịch vụ ngân hàng mới, thời gian qua Agribank đã triển khai thí điểm IPCAS cho một số chi nhánh loại 1, loại 2 và bước đầu đã có hiệu quả như tạo nền tảng để triển khai nhiều dịch vụ ngân hàng và đáp ứng các thông lệ quốc tê, giảm lao động thủ công, tăng cường tiện ích dịch vụ và khả năng cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng trên địa bàn chi nhánh.
Bên cạnh đó hệ thống chuyển tiền điện tử, kết nối hệ thống Banknets – Smartlink đa dạng các loại thể,, triển khai các sản phẩm dịch vụ như dịch vụ SMS Banking, Vntopup, kết nối thanh toán với công ty chứng khóan, gửi, rút tiền nhiều nơi, hệ thông Bill Payment kết nối và thực hiên dịch vụ thanh toán hóa đơngiữa Agribank và nhà cung cấp dịch vụ không những mang đến tính tiện ích sử dụng cho khách hàng mà còn nâng cao vị thế của Agribank.