Các đơn vị kinh doanh chiến lược của Ngân hàng Agribank là:
- SBU 1: Hoạt động Ngân hàng
- SBU 2: Kinh doanh vàng bạc đá quý
- SBU 3: Chứng khoán
- SBU 4: Du lịch thương mại
- SBU 5: Bảo hiểm
- SBU 6: Cho thuê tài chính
1. Đánh giá triển vọng của các SBU:
* SBU 1:
Thị phần tương đối:
NH Agribank NH BIDV NH Vietinbank NH VCB NH ACB NH Sacombank NHTM khác Thị phần tương đối TP huy động vốn 26.09 14.21 10.58 13.66 5.59 4.01 25.86 1 TP cho vay 28.86 15.77 11.83 11.05 3.41 3.43 25.64 1
(Nguồn: Báo cáo phân tích ngành Ngân hàng do Công ty cổ phần chứng khoán MHBS thực hiện năm 2009)
SBU 1 có thị phần tương đối về huy đông lẫn cho vay đều bằng 1, thị phần tương đối cao thể hiện SBU1 có vị thế cạnh tranh rất mạnh.
Tốc độ tăng trưởng của ngành:
Sau đây là bảng tổng hợp tăng trưởng tín dụng và huy động của ngành Ngân hàng trong 2 năm 2008, 2009:
Năm 2009
Tăng trưởng tín dụng 37.53 Tăng trưởng huy
động 28.6 * SBU 2: Thị phần tương đối: Tên công ty Thị Phần Thị phần tương đối
1 Công ty Vàng bạc đá quý Sài Gòn (SJC) 86%
0.035
2 Công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) 6%
3 Tổng Công ty Vàng Agribank Việt Nam - CTCP (AJC)
Công ty Vàng bạc Đá quý NHNo&PTNT TP.HCM (VJC) 3%
(Nguồn: Báo cáo khuyến nghị đầu tư của công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận + thông tin nhóm tìm hiểu từ ngân hàng)
Tốc độ tăng trưởng của ngành:
Về đầu tư vàng, tổng lượng vàng tiêu thụ ở Việt Năm trong năm 2010, theo báo cáo của hội đồng Vàng thế giới là 81,4 tấn, tăng 11% so với năm trước. (Theo Vietstock-VT.C)
* SBU 3:
Thị phần tương đối:
Thị phần giá trị giao dịch môi giới cổ phiếu và chứng chỉ quỹ năm 2010 trên HOSE
Tên công ty Tên viết tắt Thị
Phần
Thị phần tương đối
1 Công ty Cổ phần Chứng khoán Thăng Long TLS 10.04%
0.192
2 Công ty Cổ phần Chứng khoán Sài Gòn SSI 8.94%
3 Công ty Cổ phần Chứng khoán Tp.HCM HSC 7.02%
4 Công ty Cổ phần Chứng khoán NH Sài Gòn
Thương Tín
Sacombank-
SBS 6.02%
5 Công ty Cổ phần Chứng khoán NHNo&PTNT
Việt Nam Agriseco ~ 2%
(Nguồn: Báo cáo top 10 thị phần giá trị giao dịch môi giới cổ phiếu và chứng chỉ quỹ năm 2010 trên HOSE – vneconomy.com + thông tin tìm hiểu từ phía Ngân hàng Agribank)
Tốc độ tăng trưởng của ngành:
Ngành chứng khoán trong giai đoạn gần dây tăng trưởng với tốc độ từ 20-25%
(Nguồn: http://www.vcci.com.vn/nghien-cuu/2010122203433762/thi-truong-chung- khoan-se-hoi-phuc-trong-nam-2011.htm)
* SBU 4:
Thị phần tương đối:
Rất khó để xác định thị phần của các Công ty du lịch Việt Nam trên thị trường du lịch rộng lớn. Do vậy không thể xác định thị phần tương đối của NH Agribank so
với các các công ty du lịch khác. Tuy nhiên, theo tìm hiểu của nhóm, NH Agribank thành lập công ty Du lịch Thương mại NHNo&PTNT VN (AGRIBANK TOURS) ngoài mục tiêu kinh doanh như các công ty Du lịch khác thì công ty Du lịch Thương mại NHNo&PTNT Vncòn có nhiệm vụ là đáp ứng chủ yếu cho các hoạt động du lịch trong nội bộ của tập đoàn Agribank.
Do vậy, NH Agribank chưa thực sự đầu tư cho lĩnh vực này nhiều, nên thị phần tương đối của lĩnh vực kinh doanh du lịch thương mại của NH Agribank nằm trong khoảng 0 – 0,5.
Tốc độ tăng trưởng của ngành:
Cụ thể, trong năm 2010, khu vực Đông Nam Á đón 72 triệu lượt khách du lịch quốc tế (tăng 12% so với cùng kỳ năm trước), trong đó, khách quốc tế đến Việt Nam tăng trưởng cao nhất với mức 35%
(Nguồn: http://www.hanoimoi.com.vn/newsdetail/Xa-hoi/476905/nam-2011-viet-nam- dung-thu-17-ve-toc-do-tang-truong-du-lich.htm)
* SBU 5:
Thị phần tương đối:
TT Tên công ty Tên viết
tắt
Thị phần
Thị phần tương đối
1 Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt
Nam PVI 24%
0,14
2 Công ty Bảo hiểm Bảo Việt 23.5 %
VN
Tốc độ tăng trưởng của ngành:
- Bảo hiểm: 20,4% (nguồn HHBHVN)
* SBU 6:
- Lĩnh vực hoạt động này rất khó tìm kiếm thông tin nên nhóm không thể hoàn thiện về số liệu thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành
- Xuất hiện ở nước ta hơn 15 năm, hoạt động của các công ty cho thuê tài chính (CTTC) đã phần nào giảm gánh nặng cho các ngân hàng thương mại trong việc giúp các doanh nghiệp đổi mới công nghệ, đầu tư chiều sâu. Lĩnh vực này đang được đánh giá sẽ rất nhộn nhịp trước lộ trình hội nhập.
- Mặc dù là một loại hình dịch vụ có nhiều ưu điểm, lợi thế cạnh tranh với các hình thức cấp vốn khác và rất thuận lợi cho doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong việc tiếp cận nguồn vốn, máy móc, thiết bị, khoa học – công nghệ… nhưng theo đánh giá chung thì hoạt động của loại dịch vụ này ở Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế, hiệu quả thu được chưa cao, số lượng và chất lượng dịch vụ chưa thu hút được các doanh nghiệp, nhận thức của khách hàng về loại hình dịch vụ này còn khá mơ hồ… Vì vậy, dù đã có mặt ở thị trường tài chính nước ta gần 10 năm qua, nhưng dường như dịch vụ cho thuê tài chính vẫn còn xa lạ. Do đó, để thúc đẩy hoạt động của dịch vụ này trong thời gian tới, nhất là trong thời kỳ hậu gia nhập WTO với sự cạnh tranh khốc liệt của chính các dịch vụ tài chính trong nền kinh tế, chúng ta phải có được cái nhìn tổng thể về loại dịch vụ này, đồng thời xây dựng những giải pháp để thúc đẩy hoạt động đó phát triển ở Việt Nam trong những năm tới. Bài viết này nêu ra một số khía cạnh cơ bản đó.
?
COW DOG
Thông qua Ma trận BCG, ta có thể thấy được rằng SBU 1 là SBU – ngôi sao, SBU dẫn đầu, điều này thể hiện lợi thế cạnh tranh và khả năng phát triển của lĩnh vực Ngân hàng trong tổng số các lĩnh vực hoạt động của NH Agribank là cao nhất. Việc đầu tư vào SBU 1 này sẽ đem lại hiệu quả và lợi nhuận cũng như thị phần cho
NH Agribank.
SBU 2, 3, 4, 5: đều là những SBU – dấu chấm hỏi. Mặc dù vị thế cạnh tranh không cao cũng như thị phần tương đối thấp, nhưng ngành kinh doanh vàng, chứng khoán, du lịch và bảo hiểm đều là những lĩnh vực tăng trưởng mạnh mẽ, có triển vọng về lợi nhuận và tiềm năng trong tương lai. Do vậy, ngân hàng Agribank cần có những chiến lược đầu tư đúng đắn và thích hợp để khai thác tốt những SBU này và đồng thời phát triển chúng thành những SBU ngôi sao.
0,5 0 1 Thị phần tương đối SBU 1 SBU 3 SBU 4 SBU 5 SBU 6 SBU 2 V% 10% 20% 40%
Trong số những SBU – dấu chấm hỏi này, SBU 2 là SBU ít triển vọng hơn so với các SBU còn lại vì lý do NH Agribank chưa chú trọng nhiều đến việc kinh doanh vàng. Tuy nhiên, thị trường Vàng Việt Nam đang có những bước phát triển mạnh mẽ, cùng với sự ra đời của các trung tâm giao dịch vàng liên thông thế giới, kinh doanh vàng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Ngân hàng. Do vậy, định hướng chiến lược của NH Agribank là không từ bỏ SBU 2 này, mà thay vào đó, sẽ không ngừng cải thiện tình hình kinh doanh hiện tại của mình.
Tóm lại, nhóm quyết định áp dụng chiến lược xây dựng cho SBU 1, 2, 3, 4, 5 nhằm thâm nhập sâu vào thị trường và tạo cơ hội cho NH phát triển thị trường mới nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiếm lĩnh vị trí đứng đầu các NHTMVN.
SBU 6: Đây là SBU – con chó. Thể hiện vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp. SBU này đòi hỏi NH Agribank đầu tư một khoản vốn khổng lồ nhưng cơ hội tăng trưởng rất thấp. Kết luận kiểm toán ban hành cuối tháng 10-2010 khẳng định, tình hình tài chính hiện nay của ALC II rất nghiêm trọng, do công ty có nhiều sai phạm nghiêm trọng trong quản lý, sử dụng vốn của Nhà nước… Theo đó, năm 2009 ALC II lỗ tới 3.004 tỷ đồng (gấp 8,5 lần vốn điều lệ), đưa công ty đến bờ vực phá sản và làm thất thoát số tiền của Nhà nước lên tới 4.617 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu ở mức cao bằng 60,4% tổng dư nợ, tổng nợ phải trả lớn hơn tổng tài sản là 2.573 tỷ đồng, mất khả năng thanh khoản trầm trọng vào quý IV năm 2009 là 1.763 tỷ đồng và đến cuối năm 2010, ước tính mất khả năng thanh khoản ở mức hơn 6.600 tỷ đồng và có thể còn cao hơn thế nếu không có biện pháp thu hồi nợ tích cực. Trong thời gian qua mặc dù đã cố gắng để khắc phục tình trạng trượt dốc của hoạt động cho thuê tài chính, nhưng không mấy cải thiện. Do vậy, chiến lược mà nhóm đưa ra là thu hoạch SBU 6, nhằm thu nhanh chóng chấm dứt thua lỗ, tận dụng nguồn tiền thu lại để đầu tư phát triển các SBU 2, 3, 4, 5 trước.
Sau đây là một số định hướng hoạt động của NH Agribank đối với một số danh mục đầu tư:
Đối với lĩnh vực kinh doanh vàng, chứng khoán, du lịch: định hướng chiến lược thâm nhập thị trường
- Xây dựng và điều hành hệ thống chuẩn hóa, hiện đại hóa đảm bảo mọi hoạt động kinh doanh vàng, chứng khoán, du lịch của Ngân hàng Agribank đều đồng bộ, hợp lý, tối ưu, luôn luôn được kiểm soát chặt chẽ, an toàn.
- Hướng tới phát triển thương hiệu với mục tiêu là một trong những thương hiệu mạnh về về sản xuất, kinh doanh vàng, chứng khoán, du lịch tại Việt Nam và có tên tuổi trong khu vực Đông Nam Á.
- Dự kiến phân bổ mạng lưới có mặt tại hầu hết các tỉnh và thành phố lớn trong cả nước, có các Trung tâm kinh doanh, chế tác vàng, bạc, đá quý lớn ở các khu công nghiệp, Trung tâm kinh tế…, sàn chứng khoán chứng khoán, văn phòng du lịch,…
- Thành lập các Chi nhánh, Công ty ở nước ngoài, thành lập một số Công ty liên doanh với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước.
- Chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân sự phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu mở rộng và phát triển theo yêu cầu của NH Agribank
- Tạo ra một môi trường thân thiện, tin cậy của các thành viên, đối tác, nhà đầu tư, khách hàng.
- Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng.
Đối với lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm:
Nằm trong lộ trình hiện thực hóa chiến lược phát triển của mình nhằm khai thác một cách tối đa vị thế, lợi thế, đặc thù hệ thống của các cổ đông sáng lập,. Do vậy Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp (ABIC) xác định thị trường chủ đạo của ABIC trong giai đoạn 2011 - 2015 là khai thác qua hệ thống khách hàng của AGRIBANK với các sản phẩm kết hợp Ngân hàng – Bảo hiểm và xây dựng một thương hiệu ABIC mới lạ, chuyên nghiệp, coi trọng việc lắng nghe nhu cầu và lợi ích hợp pháp của khách hàng làm kim chỉ nam cho mỗi hành động kinh doanh.
ABIC đang ở vào giai đoạn khởi nghiệp trong khi thị trường bảo hiểm Việt Nam đang ở trong giai đoạn trưởng thành nên chiến lược kinh doanh của Công ty được xác định: Kinh doanh ban đầu dựa vào nguồn lực có sẵn là các cổ đông của ABIC, đặc biệt là dựa vào Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Trên cơ sở kết quả kinh doanh này, ABIC có thêm nội lực để phát triển hoạt động ra các thị trường khác. Như vậy trong giai đoạn 2011 – 2015, ABIC định hướng chiến lược kinh doanh là thâm nhâm nhập thị trường để khẳng định vị thế của mình trong thị trường hấp dẫn này.
- Phục vụ tối đa nhu cầu về Bảo hiểm cho các cổ đông chiến lược, đặc biệt là phải gắn hoạt động kinh doanh của ABIC với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
- Phát triển thị trường bên ngoài đặc biệt là thị trường mới (do thị trường phát triển mới hoặc sản phẩm Bảo hiểm mới).
- Phạm vi kinh doanh của ABIC:
- Do các đối tượng sản xuất kinh doanh của khách hàng hoạt động rộng khắp trên toàn quốc nên phạm vi hoạt động của ABIC cũng phải hoạt động trên toàn quốc.
- Do mới thành lập nên bước đầu, ABIC đặt một số Chi nhánh ở một số khu vực kinh tế trung tâm. Còn các địa phương khác có thể khai thác mạng lưới có sẵn của Ngân hàng Nông nghiệp qua hình thức đại lý ủy quyền cả khai thác, giám định và bồi thường.
Đối với lĩnh vực hoạt động ngân hàng:
Tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả và phát triển bền
vững; áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ tiện ích đến cho mọi loại hình doanh nghiệp và dân cư ở thành phố, thị xã, tụ điểm kinh tế nông thôn; nâng cao và duy trì khả năng sinh lời. Không ngừng hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ theo mô hình quản lý mới phù hợp với thông lệ quốc tế của ngân hàng hiện đại. Đặc biệt, chú trọng xây dựng, đào tạo nguồn nhân lực mạnh về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển của Agribank trong giai đoạn mới, đưa thương hiệu, văn hóa Agribank không ngừng lớn mạnh, có tầm ảnh hưởng trong nước và vươn xa hơn trên thị trường khu vực và quốc tế, với phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của ngân hàng, khách hàng, đối tác và cộng đồng.
III. Quyết định lựa chọn chiến lược :
Sau đây nhóm xin đưa ra 3 phương án chiến lược để đánh giá và lựa chọn :
Phương án 1 : Kết hợp giữa chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường
Phương án 2 : Kết hợp chiến lược thâm nhập thị trường và đa dạng hóa hỗn hợp Phương án 3 : Kết hợp chiến lược phát triển thị trường với đa dạng hóa hỗn hợp Dựa vào phương pháp truyền thống để tìm ra được phương án lựa chọn tốt nhất :
Các yếu tố so sánh Hệ số quan trọng PHƯƠNG ÁN 1 PHƯƠNG ÁN 2 PHƯƠNG ÁN 3 Đánh giá Quy đổi Đánh giá Quy đổi Đánh
giá Quy đổi
1. Khả năng đạt được mục tiêu 3 5 15 4 12 4 12 2. Mức độ khai thác cơ hội 2 4 8 4 8 4 8 3. Mức độ hạn chế đe dọa 2 4 8 3 6 4 8 4. Mức độ khai thác điểm mạnh 2 5 10 4 8 4 8 5. Mức độ khắc phục điểm yếu 2 3 6 3 6 4 8 6. Sự phù hợp với khả năng tài chính 3 5 15 5 15 4 12 7. Phù hợp với phong cách doanh nghiệp 2 4 8 4 8 4 8 8. Mức độ hạn chế rủi ro 2 3 6 2 4 2 4 Tổng cộng 76 67 68
Từ đó nhóm xin đưa ra những kết luận sau:
Phương án 1 là phương án phù hợp nhất đối với ngân hàng Agibank trong giai đoạn hiện nay. Để giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trên thị trường Ngân hàng góp phần công nghiệp hóa - hiện đại hóa phát triển nông nghiệp và nông thôn phù hợp với mục tiêu, chính sách của Đảng và Nhà nước. Trước mắt, Ngân hàng Agribank nên áp dụng song song hai chiến lược, đó là thâm nhập và phát triển thị trường. Một mặt NH Agribank tập trung nguồn lực, thương hiệu, nhân lực, công nghệ sẵn có và các chính sách hỗ trợ như chính sách bán hàng, marketing, quảng cáo để mở
rộng quy mô NH và tăng thị phần. Mặt khác, NH Agribank hướng tới tìm kiếm và phát triển thị trường mới ra nước ngoài, nhằm giảm bớt áp lực cạnh tranh từ các đối thủ