II. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh xuất khẩu ở Công ty Dệt may Hà Nội.
3.Nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty
Cán bộ công nhân viên trong một doanh nghiệp ngoại thơng phát triển phải là những ngời có đủ năng lực để tìm hiểu một cách rõ ràng, chính xác và kịp thời nhu cầu thị trờng quốc tế, quy mô của nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu đó của doanh nghiệp mình. Đồng thời, phải nắm bắt đợc chính xác mọi thông tin về sự thay đổi nhu cầu và giá cả thị trờng, những nguyên nhân gây nên sự thay đổi đó (nh các diễn biến về chính trị, quân sự, tài chính, tiền tệ...; sự thay đổi chính sách của Chính phủ của một quốc gia nào đó trên thế giới...) cho dù là nặng nề, thậm chí mang tính tàn phá cũng phải đợc cung cấp ngay lập tức. Đó là con đờng duy nhất giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp ngoại thơng kịp thời xử lý một vấn đề trớc khi nó vợt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
Để có một đội ngũ cán bộ công nhân viên nh vậy, mỗi nhân viên và cán bộ công ty Hanosimex trớc tiên phải là những ngơì giỏi chuyên môn nghiệp vụ ở vị trí hoạt động của mình trong doanh nghiệp, đồng thời phải giỏi ngoại ngữ tiếng anh và ngôn ngữ thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp (ngôn ngữ theo nghĩa đen và ngôn ngữ theo nghĩa bóng là đặc điểm tâm lý, thị hiếu, thói quen...). Luôn rèn luyện thói quen theo dõi, ghi nhận, nghiên cứu và phân tích các thông tin có liên quan tới sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, thị trờng mục tiêu, giá cả trên thị trờng thế giới,... đồng thời phải nắm đợc kỹ năng sử dụng một số phơng tiện phân tích thông tin và truyền thông tin hiện đại nh máy vi tính, Fax... để nâng cao khả năng phân tích tin chính xác, nhanh và kịp thời.
Muốn điều này thành hiện thực công ty cần quan tâm tới một số giải pháp:
- Nâng cao kỹ năng quản lý của cán bộ công nhân viên ở tất cả các cấp mặc dù công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty tơng đối tốt. Cơ cấu nhân sự tốt có thể đợc sử dụng để xây dựng các chơng trình hỗ trợ nâng cao năng suất lao động và tiếp tục phát triển trình độ cho ngời lao động. Nếu cơ cấu nhân sự tỏ ra không linh hoạt để có thể nâng cao năng lực cán bộ mà vẫn muốn duy trì tiêu chuẩn trình độ trong khi lại muốn nâng cao năng suất thì sẽ gặp khó khăn.
- Công ty cần đặt ra các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của mình theo các tiêu chuẩn lao động quốc tế đối với các cơ sở hoạt động tơng tự và xây dựng chiến lợc nâng cao năng suất lao động, ví dụ thông qua việc tự động hoá.
- Năng suất lao động cần đợc đo lờng bằng tấn hay đơn vị theo một nhân viên và cần đợc đánh gía so sánh với các tiêu chuẩn quốc tế.
- Công ty cần tìm hiểu những lý do thôi việc của ngời lao động và xây dựng chiến lợc duy trì tỉ lệ thay thế nhân viên dới 3%: tỉ lệ thay thế nhân viên là vào khoảng 5,3% vào năm 1998; 7,7% vào năm 1999 và 3,4 trong năm 2000. Đây là con số không tính đến số lao động nghỉ hu và lao động thời vụ. Tỷ lệ 3,4% trong năm 2000 cho thấy lực lợng lao động của Hanosimex khá ổn định. Từ năm 1999 đến 2001, công ty đã giải 10% lực lợng lao động.
- Nên mở rộng chơng trình đào tạo để có thể nâng cao tay nghề, đặc biệt là tay nghề dệt. Công ty có ngân sách đào tạo tập trung (0,12% doanh thu) đợc phân bổ cho từng nhà máy và sau đó sẽ lựa chọn ngời đợc đào tạo theo chức năng và nhu cầu đào tạo của nhân viên. Hanosimex có cả các khoá đào tạo nội bộ và các khoá đào tạo ở các cơ sở bên ngoài và có quan hệ tốt với một số trung tâm đào tạo, các trờng đại học và trung cấp. Các chơng trình đào tạo ngời lao động tại từng thời điểm nhằm giúp họ có thể sử dụng đợc các máy móc và ứng dụng công nghệ mới hơn là theo một chơng trình đào tạo cán bộ đợc tập trung hoá.
- Công ty cần cân nhắc việc phát triển đề bạt những ngời làm việc tốt vào các vai trò lãnh đạo thông qua việc đánh giá hiệu quả công việc hàng năm của ngời lao động (bao gồm cả nhân viên ở nhà máy và nhân viên văn phòng). Căn cứ vào kết quả đánh giá đó, mức lơng sẽ đợc điều chỉnh tơng ứng.
- Hanosimex cần bắt đầu phát triển kỹ năng của ngời lao động rộng hơn không chỉ giới hạn trong việc vận hành máy móc mà còn có thể hiểu rõ hơn sản phẩm.