2.1.8.4.1. Xác định nhiệm vụ
Nhiệm vụ là một phát biểu cĩ giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đĩ. Khi xác
định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ cĩ được một số lợi ích như sau:
Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt
được mục đích đề ra.
Phân phối ngược lại.
Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu.
Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hĩa cho cơng ty.
Cơ sởđể cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình.
Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu tố sau:
Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?
Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ?
Cơng nghệ nào đang được sử dụng ?
Phải tựđánh giá về mình.
Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức.
2.1.8.4.2. Xác định mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ cĩ và cần phải cĩ của một tổ chức sau một thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
Mục tiêu phải mang tính định lượng.
Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải cĩ khả năng thực hiện trong thực tế, nĩ là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hồn thành được trong thực tế, nếu khơng nĩ sẽ trở thành vơ nghĩa.
Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải cĩ hệ tương
ứng với nhau, việc hồn thành mục tiêu này khơng làm hại mục tiêu kia mà phải cĩ sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu phải hợp lý: nếu khơng cĩ sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khĩ khăn, con người là yếu tố
quan trọng, nĩ vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đĩ phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu.
Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến
động của mơi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc.
Mục tiêu phải cụ thể: đĩ chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải cĩ sự riêng biệt nhau. Mục tiêu càng cụ
thể càng dễđặt ra chiến lược để hồn thành.
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu địi hỏi gì.
Cĩ nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trị
thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Cơng tác xây dựng mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:
Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Lực lượng nhân viên thì cĩ xu hướng bảo vệ tính an tồn và ổn định của họ.
Khách hàng muốn thõa mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ.
Chính bản thân các nhà quản trị do thĩi quen do sự phát triển.
Do đĩ, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hịa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực.
2.1.8.5. Hình thành và lựa chọn chiến lược
2.1.8.5.1. Qui trình hình thành một chiến lược tổng quát
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược cĩ thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đọan. Các cơng cụ được sử dụng cho qui trình này cĩ thể áp dụng cho tất cả các qui mơ và loại tổ chức và cĩ thể
giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược.
2.1.8.5.2. Giai đọan nhập vào
Các qui trình để hình thành ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. Những cơng cụ này địi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác
định tính chất chủ quan trong suốt các gia đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược. Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan
đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngồi sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn. Những phán đốn bằng trực giác tốt là cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân loại.
2.1.8.5.3. Giai đọan kết hợp
Mỗi tổ chức đều cĩ một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngồi và các
điểm mạnh và điểm yếu bên trong cĩ thểđược sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn.
- Ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về mơi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học.
SWOT cĩ thểđưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố. Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách cĩ hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội cĩ được từ bên ngồi, giảm bớt hoặc né tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém. Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơđồ sau:
S O S(Strengths): các mât mạnh
W(Weaknesses): các mặt yếu
W T O(Opportunities): các cơ hội
T(Threats): các nguy cơ
- Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt
động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn cơng, thận trọng, phịng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức. Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định mơi trường và IS là sức mạnh của ngành.
Hình 4: Ma trận SPACE
- Ma trận chiến lược chính: cũng là một cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lược cĩ khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Ma trận gồm 4 phần tư: gĩc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, gĩc tư II thì cần
đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, gĩc vuơng thứ III là
đang cạnh tranh trong các ngành cĩ mức tăng trưởng chậm và cĩ vị trí cạnh tranh yếu, và gĩc vuơng thứ IV là doanh nghiệp cĩ vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành cĩ mức độ tăng trưởng thấp. +1 +2 +3 +4 IS CA -4 -3 -2 -1 0 FS +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 ES Tấn cơng Thận trọng Phịng thủ Cạnh tranh
Hình 5: Ma trận chiến lược chính
2.1.8.5.4. Lựa chọn chiến lược.
Chiến lược của doanh nghiệp địi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đối diện với 3 câu hỏi:
Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?
Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào?
Chúng ta tham gia vào những kinh doanh mới nào? Những chiến lược của Doanh nghiệp để lựa chon
♦Chiến lược tăng trưởng tập trung + Xâm nhập thị trường
+ Phát triển thị trường + Phát triển sản phẩm
♦Chiến lược phát triển hội nhập
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHĨNG CỦA THỊ TRƯỜNG Gĩc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hĩa tập trung
Gĩc tư II
1. Phát triển thị trườ ng 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt
6. Thanh lý
Gĩc tư IV
1. Đa dạng hĩa tập trung
2. Đa dạng hĩa theo chiều ngang 3. Đa dạng hĩa liên kết
4. Liên doanh
Gĩc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hĩa tập trung 3. Đa dạng hĩa theo chiều ngang 4. Đa dạng hĩa liên kết 5.Loại bớt 6. Thanh lý VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG SƠĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH
+ Hội nhập về phía sau + Hội nhập về phía trước + Hội nhập ngang
♦Chiến lược tăng trưởng đa dạng + Đa dạng hĩa đồng tâm + Đa dạng hĩa hàng ngang + Đa dạng hĩa kết hợp 2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu: Đề tài chủ yếu sử dụng số liệu thứ cấp - Tài liệu kế tốn của Cty
- Tham khảo các tài liệu cĩ liên quan từ phịng kinh doanh. - Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập
- Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của Cty
2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi
đến kết luận.
- Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về mơi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học.
- Phương pháp phân tích thơng qua Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn cơng, thận trọng, phịng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với cơng ty .
- Phương pháp Ma trận chiến lược chính: cũng là một cơng cụ phổ
CHƯƠNG 3
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VÀ PHÂN TÍCH HỒN CẢNH NỘI TẠI CỦA
DOANH NGHIỆP (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ DOANH NGHIỆP
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty
- Tên: Cơng ty TNHH TM NHƠN HỊA-CÀ MAU 1 - Loại hình doanh nghiệp: Cơng ty TNHH
- Địa chỉ : 134 Lê Lợi-Phường 2-TP Cà Mau-Tỉnh Cà Mau - Năm thành lập:4 – 11 –1993
- Điện thoại: 0780.831579 - Fax: 0780.30941
- Mã số thuế: 2000362518 3.1.2. Lĩnh vực họat động
Hiện nay Cơng ty TNHH TM Nhơn Hịa đang hoạt động kinh doanh trên ba lĩnh vực: gạch men, nước sơn, trang trí nội thất. Nhưng lĩnh vực kinh doanh gạch men là chủ yếu chiếm tỷ trọng trên 70%
+ Gạch men:
- Gạch len tường (1001,Y1401,S1401,C1401,…) - Gạch sàn nước 20x20 (2201…) - Gạch ốp tường 20x25, 25x40 (25141,24104…) - Gạch lát nền 30x30, 40x40 (CK-304, CK-405…) - Gạch thạch anh 40x40 - Gạch bĩng kiếng 60x60 + Nước sơn: - Sơn bĩng ngồi trời BK12 Advanced
- Sơn mịn trong nhà BK10, BK10 Largeness. BK10 Advanced - Sơn bĩng mờ trong nhà BK11
- Sơn bĩng trong nhà BK12
+ Trang trí nội thất: chủ yều là nội thất gia đình và nội thất văn phịng bao gồm: bàn, ghế, tủ,…các loại.
3.1.3. Kết quả hoat động kinh doanh
Trước tiên ta nhận xét sơ bộ về kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty TNHH TM Nhơn Hịa qua 3 năm vừa qua. Bảng này phản ánh tình hình doanh thu và lợi nhuận của cơng ty cũng như là sự tăng trưởng của cơng ty cho ta cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của cơng ty trong những năm vừa qua.
Bảng 1: Bảng kết quả họat động kinh doanh qua 3 năm Cty TNHH TM Nhơn Hịa
Đvt: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Doanh thu 8.294 6.832 8.453
Lợi nhuận rịng 95,42 67,88 156,84
Nguồn: Báo cáo kết quả họat động kinh doanh từ phịng kế tốn của cơng ty
Hình 6: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận rịng
3.1.4. Thị trường kinh doanh của cơng ty trong các năm vừa qua
Thị trường kinh doanh của cơng ty tập trung chủ yếu tại thành phố Cà Mau, hiện nay cơng ty chiếm thị phần tương đối lớn, tập chung chủ yếu ở
các hộ gia đình trong nội ơ thành phố ngồi ra cơng ty cịn cung cấp sản phẩm cho các cơ quan ban ngành đĩ cũng là nhờ vào sự quen biết của giám
đốc cơng ty. Doanh thu Lợi nhuận rịng 2005 2006 2007 0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000 9,000
Biểu đồ doanh thu và lợi nhận của Cty Nhơn Hịa
Ngồi thị trường trong nội thành cơng ty cịn cung cấp sản phẩm cho các huyện trong tỉnh hiện nay cơng ty chiếm thị phần tương đối ổn định tại các huyện như: Tắc Vân, Thới Bình, Đầm Dơi, Cái Nước,…
3.2. PHÂN TÍCH HỒN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP
3.2.1. Cơ cấu tổ chức
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trên là sơ đồ cơ cấu tổ chức theo chức năng, nĩ cĩ ưu và nhược điểm sau: - Ưu điểm: cĩ tính chuyên mơn hĩa cơng việc cao, thuân tiện trong quá trình
đào tạo và dễ dàng trong quá trình kiểm tra
- Nhược điểm: sơ đồ này phứt tạp trong quá trình phối hợp, tư tưởng thì bị
cục bộđặc biệt là thiếu sự hiểu biết tổng hợp về thơng tin của cơng ty
Giám Đốc cơng ty cĩ quyền và trách nhiệm sau
- Quyết định chiến lược kế hoạch phát triển dài hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của cơng ty.
- Quyết định miễn nhiệm, bổ nhiệm, kỹ luật và quyết định mức lương và các lợi ích khác.
- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý bộ cơng ty, quyết dịnh hợp tác hay đầu vào các dự án mở rộng, đổi mới cơng nghệ thiết bị của cơng ty.
- Quyết định hợp đồng mua, bán, vay và cho vay
- Thơng qua quyết tốn tài chính hằng năm, thực hiện cơng bố khai thác các báo cáo tài chính theo quy định của chính phủ.
- Kiểm tra, giám sát các Phĩ Giám Đốc trong việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình. Giám Đốc Phịng hành chính tổ chức - kế tốn Phịng kinh doanh Nhà kho
3.2.2. Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn tài nguyên quí hiếm, quan trọng nhất của doanh nghiệp. Do đĩ việc quản trị cĩ hiệu quả nguồn nhân lực là một trong những chính sách hàng đầu đối với các doanh nghiệp hiện nay.
Bảng 2 : Tình hình bố trí cơ cấu nhân sự Cty TNHH TM Nhơn Hịa
Nguồn: Phịng Hành chính tổ chức - kế tốn của Cty TNHH TM Nhơn Hịa
Đây là một Cơng ty nhỏ do đĩ trình độ lao động chủ yếu là phổ thơng chiếm tỷ lệ 64,28% trong tổng số lao động của cơng ty, đây là một hạn chế của cơng ty trong việc tuyển chọn lao đơng tuy nhiên cơng ty đã tồn tại và phát triển khá lâu do đĩ kinh nghiệm quản lý của giám đốc ngày càng được nâng cao hơn nữa các nhân viên trong cơng ty đều là những thành viên trong gia đình nên mức
độ trung thành và gắn bĩ với cơng ty là rất cao. Đây là một điểm mạnh của cơng ty.
Đối với lao động đại học chiếm 7,14% trong tổng số lao động của cơng ty nĩ chiếm tỷ lệ tương đối nhỏ đối với doanh nghiệp do đĩ đây là một khĩ khăn và cũng là thách thức lớn dối với cơng ty trong thời buổi cạnh tranh khĩc liệt như
hiện nay.
Đây là một doanh nghiệp nhỏ giám đốc đồng thời cũng là chủ doanh nghiệp xét về trình độ thì chỉ cĩ trung học nhưng giám đốc đã cĩ bề dày kinh nghiệm hơn 15 năm từ những vấn đề kinh doanh nhỏ cho đến kinh doanh như hiện nay ngồi ra giám đốc cịn được tham dự nhiều lớp huấn luyện nâng cao trình độ
Trình độ Đại học Trung học Phổ thơng STT Đơn vị Tổng số LĐ SL % SL % SL % 1 Giám đốc 1 - 1 100 - 2 Phịng Hành chính Tổ chức – Kế tốn 3 1 33,3 2 66,7 - 3 Phịng Kinh doanh 8 - 1 12,5 7 87,5 4 Kho 2 - - 2 100 Tổng số LĐ cơng ty 14 1 7,14 4 28,57 9 64,28
quản lý của mình và học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các cơ sở bạn tại Thành Phố