CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN
1. Những kết quả đã đạt được
Công ty có mạng lưới kinh doanh rộng, tập trung chủ yếu ở các trục đường lớn, nơi đông dân cư sinh sống. Một số cửa hàng lớn mới được cải tạo, xây dựng khang trang sạch đẹp, hàng hoá phong phú đã gây ấn tượng và niềm
tin cho khách hàng. Hơn nữa ở đây tập trung nhiều khu công nghiệp số lượng người lao động lớn tạo ra nhu cầu tiêu dùng hàng hoá lớn. Trong những năm qua nền kinh tế của thành phố nói chung và quận Long Biên nói riêng phát triển vượt bậc cho nên nhu cầu mua sắm của người dân ngày càng tăng cao. Chính vì vậy mà doanh thu, lợi nhuận của các cửa hàng trong mạng lưới kinh doanh trong những năm qua đều có mức tăng trưởng khá (trên dưới 20%), bền vững.
Bộ máy lãnh đạo đoàn kết thống nhất nhiệt tình có kinh nghiệm, trách nhiệm trong quản lý kinh doanh, cán bộ công nhân viên công ty đã xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình nên làm việc chủ động tích cực và sáng tạo.
Mỗi một cửa hàng là một đơn vị độc lập chịu sự quản lý trực tiếp của ban giám đốc, chính vì vậy các cửa hàng chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch, khai thác nguồn hàng, tổ chức và thực hiện tiêu thụ hàng hoá một cách có hiệu quả.
Các cửa hàng tiến hành mở rộng mặt hàng, chủng loại hàng hoá kinh doanh, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Phương thức phục vụ cũng được cải tiến: tận tình, chu đáo, đặt lợi ích của khách hàng trước khi đăt lợi ích của công ty. Giá cả hàng hoá phải chăng. Chính điều này giúp cho các cửa hàng nâng cao sức cạnh tranh đối với một hệ thống cửa hàng bán lẻ, siêu thị, trung tâm mua sắm lớn.
Số lượng khách hàng đến với cửa hàng ngày một đông, các cửa hàng không chỉ phục vụ nhu cầu người dân sống trên địa bàn quận Long Biên mà còn phục vụ cho khách hàng sống ở các tỉnh lân cận, khách thập phương. Uy tín của công ty ngày càng được nâng cao.
Hoạt động của các cửa hàng đang dần đi vào nề nếp, ổn định và phát triển. Tất cả các nội quy, quy định, các yêu cầu về sổ sách kế toán, các loại báo cáo, đều được các cửa hàng thực hiện nghiêm túc và đồng bộ. Các cửa hàng được tự do quyết định một số vấn đề nhưng dưới sự điều hành và quản lý của công ty. Chính vì có sự kiểm tra kiểm soát của công ty mà các cửa hàng trong
những năm qua đã phát triển theo đúng định hướng và mục tiêu ban đầu mà công ty đã đề ra.
2. Tồn tại yếu kém và nguyên nhân.
Số lao động doanh nghiệp nhà nước chuyển sang đông, nhiều lao động dư thừa, trình độ chuyên môn nghiệp vụ không còn phù hợp với điều kiện, năng suất lao động thấp. Hầu hết lao động trong công ty đều có trình độ không cao (tốt nghiệp THPT hoặc trung cấp), công ty lại không mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên nên khả năng phục vụ khách hàng đôi khi còn hạn chế. Các cửa hàng trong mạng lưới có quy mô, khối lượng, chủng loại mặt hàng kinh doanh không đồng nhất. Điều này gây khó khăn cho công tác thống kê, kiểm tra và kiểm soát. Các cửa hàng lại tiến hành kinh doanh dưới môi hình bách hoá tổng hợp, kinh doanh nhiều mặt hàng nên việc quản lý hết sức phức tạp, nếu không quản lý kỹ càng có thể dẫn đến bỏ sót.
Sự kiểm tra giám sát của công ty đối với hoạt động bán hàng của các cửa hàng có chỗ quá cứng nhắc, có chỗ quá lỏng lẻo. Cứng nhắc trong việc ấn định mức chi phí cho các cửa hàng, cứng nhắc trong giờ giấc làm việc. Tất cả các cửa hàng trong mạng lưới đều quy định giờ làm việc là từ 8h00 đến 21h00. Nhưng vào những ngày hè, có những cửa hàng sau 20h00 không có khách nào nhưng họ vẫn phải đóng cửa đúng giờ. Nhưng vào những ngày sát tết, đến 22h00 vẫn có khách, nhưng cửa hàng vẫn phải đóng cửa trước 21h00. Có những chỗ lỏng lẻo: Đó là việc quản lý chất lượng, nguồn gốc hàng hoá. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến riêng cửa hàng, mà còn ảnh hưởng đến công ty, ảnh hưởng đến toàn bộ mạng lưới bán hàng.
Trang thiết bị nghèo nàn lạc hậu. Hàng bán tại các cửa hàng đều được nhân viên ghi chép sổ sách sau đó đưa cho kế toán, kế toán tính toán sau đó gửi lại cho công ty. Tất cả đều được thực hiện một cách thủ công, độ chính xác không cao, tốn rất nhiều thời gian và công sức. Nếu mỗi cửa hàng được trang bị một chiếc máy tính thì sẽ giảm công việc sổ sách và tính toán rất nhiều.
Doanh nghiệp ấn định các khoản chi phí phải được khấu trừ mà không chú ý nhiều đến khả năng kinh doanh. Để bù đắp chi phí mà công ty ấn định, các cửa hàng thường định giá các sản phẩm cao hơn các cửa hàng tư nhân. Rất nhiều khách hàng phản ánh giá bán của khách hàng cao hơn so với mặt bằng chung của giá cả thị trường. Một nguyên nhân nữa khiến giá hàng hoá cao là do công ty chưa năng động trong việc tìm kiếm nguồn hàng chất lượng, giá rẻ. Trong cuốn quản trị Marketing, Phillip Kotler có nhận định: "Ưu điểm của mạng lưới bán hàng của công ty là công ty tiến hành mua với số lượng hàng hoá lớn giá rẻ rồi phân phối cho các cửa hàng." Trên thực tế các cửa hàng trong mạng lưới đều kinh doanh các mặt hàng thông dụng và phổ biến: Dầu gội đầu, kem đánh răng, băng đĩa, may mặc thời trang, đồ gia dụng… và tất cả đều phải lấy hàng hoá qua các đại lý, các nhà buôn trung gian. Điều đó làm giá sản phẩm đầu vào đắt lên. Nếu công ty có thể liên hệ nguồn đầu vào với giá rẻ, cung cấp cho các cửa hàng trong mạng lưới thì sẽ giảm giá đầu vào của hàng hoá, giảm giá bán, nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thị trường
Công ty kiểm tra, quản lý hoạt động của các cửa hàng chủ yếu thông qua sổ sách kế toán, các bản báo cáo trong khi đó, tại các cửa hàng kế toán lại căn cứ vào các chỉ tiêu kế hoạch mà công ty giao cho cửa hàng để làm bản báo cáo kinh doanh nộp cho công ty. Như thế, công ty không phải kiểm tra tình hình kinh doanh thực tế của các cửa hàng mà chính là kiểm tra các chỉ tiêu kế hoạch do chính công ty đạt ra cho các cửa hàng. Như vậy, bản báo cáo kinh doanh hàng tháng các cửa hàng nộp cho công ty chỉ mang tính hình thức không phát huy vai trò và tác dụng của nó.
Việc kiểm tra sổ sách kế toán không đảm bảo tính xác thực, chính xác, thêm vào đó, công ty lại ít đi thực tế xuống các cơ sở để xem xét tình hình kinh doanh của từng cửa hàng. Chính điều này làm cho công ty không thực sự nắm rõ về hoạt động kinh doanh của các cửa hàng trong mạng lưới, từ đó không thể đưa ra những tác động, kích thích, giải pháp một cách chính xác được.
Việc quản lý và phân phối nguồn vốn cho các cửa hàng có nhiều hạn chế. Hầu hết các cửa hàng muốn mở rộng kinh doanh, trang thiết bị kinh doanh, đều phải tự vay vốn ngân hàng, công ty hầu như rất ít cung cấp nguồn vốn bổ sung theo đề xuất và nguyện vọng của các cửa hàng. Nguồn vốn vay làm chi phí kinh doanh tăng, giá bán tăng, lượng bán giảm, kinh doanh kém hiệu quả. Nhưng nếu không đầu tư mở rộng kinh doanh thì khách hàng cũng giảm. Vốn là một vấn đề rất khó đối với các cửa hàng nhưng công ty hầu như chưa giải quyết được vấn đề này.
Sự quản lý của công ty với các cửa hàng là sự quản lý trực tiếp, các cửa hàng trực tiếp đề đạt ý kiến, mong muốn nguyện vọng của mình, hay phản ánh những khó khăn khúc mắc trong quá trình kinh doanh với ban giám đốc, từ đó ban giám đốc sẽ xem xét và đưa ra các giải pháp kịp thời. Nhưng trên thực tế, khi các cửa hàng phản ánh những khó khăn trong quá trình kinh doanh thì không được công ty đưa ra các giải pháp khắc phục kịp thời mà phải sau một thời gian rất lâu.
Những nhược điểm trên cần được sớm khắc phục. Có vậy mới phát huy hết được tiềm năng kinh doanh của công ty, đẩy mạnh sự tăng trưởng của công ty trong những năm tới.
CHƯƠNG III. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ LONG BIÊN