5. Bố cục của đề tài
2.1.5.4 Cơ cấu lao động theo bậc thợ
Trung cấp, 6, 3% Lao động phổ thơng, 154, 89%
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2007 tại Cơng ty CTĐT Tân An
2.1.5.4 Cơ cấu lao động theo bậc thợ
Qua bảng 2.4 cho thấy, tỷ lệ lao động cĩ tay nghề từ bậc 1 đến bậc 5 chiếm tỷ trọng rất cao (91.2%). trong khi đĩ tỷ lệ cơng nhân cĩ tay nghề khá từ bậc 5 trở lên chiếm tỷ
trọng thấp (8.8% ). Tuy nhiên, nhờ sử dụng máy mĩc, thiết bị hiện đại, vấn đề tay nghề lao
Do bộ phận lao động trực tiếp đa số là lao động phổ thơng trình độ sơ cấp nên tỷ lệ
lao động cĩ tay nghề cịn rất khiêm tốn, cụ thể số lao động bậc 7/7 khơng cĩ, số lao động bậc 6/7 chỉ chiếm 2.2%, số lao động bậc 5/7 chiếm 4.1% trong khi đĩ số lao động tay nghề
yếu chiếm đa số, lao động bậc 1/7 chiếm 30%. Điều này cho thấy chất lượng đội ngũ lao
động của cơng ty chưa cao, cần cĩ biện pháp thích hợp để nâng cao tay nghề cho người lao
động và phải được tiến hành thường xuyên liên tục.
Nhận xét:
Cơng ty luơn hỗ trợ và tạo mọi điều kiện để nhân viên phát huy khả năng trong học tập nâng cao kiến thức chuyên mơn nghiệp vụ. Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển mới của cơng ty nhằm gia tăng về chất. Trình độ văn hố của nhân viên cịn thấp, nên nhận thức về ý thức lao động, hiểu biết về pháp luật chưa cao.
Đây là các điểm yếu mà cơng ty cần khắc phục một khi xây dựng chiến lược cổ phần hố vào năm 2010.
Nhìn chung chất lượng lao động tại cơng ty chưa cao, chưa đồng đều, một số khơng theo kịp với nhu cầu nhiệm vụ mới, chưa phát huy quyền làm chủ của mình trong đĩng gĩp xây dựng cơng ty ngày càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế, do đĩ gặp nhiều khĩ khăn trong kinh doanh. Vì vậy cơng ty cần cĩ biện pháp đào tạo nghiệp vụ
chuyên mơn và bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hố thường xuyên cho đội ngũ lao động của cơng ty, ngày càng cĩ tay nghề cao, ổn định về số lượng và chất lượng.
2.1.6 Năng suất và tốc độ tăng năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân và tốc độ tăng Năng suất lao động bình quân của cơng ty được tính theo thơng tư số: 06/2001/TT-BLĐTBXH của Bộ lao động – Thương binh và xã hội, ngày 29/01/2001: “Hướng dẫn tính tốc độ tăng năng suất lao động bình quân và tốc độ tăng tiền lương bình quân trong các doanh nghiệp nhà nước”.
2.1.6.1 Năng suất lao động bình quân
Năng suất lao động bình quân theo giá trị (cơng thức 2.1) và năng suất lao động bình quân theo kế hoạch (cơng thức 2.2) được tính theo Thơng tư hướng dẫn tính năng suất lao động bình quân trong các cơng ty nhà nước theo Nghị định số 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ.
) 2 . 2 ( L T W ; ) 1 . 2 ( L T W đmkh kh kh đm th th = = Trong đĩ:
Wth: Năng suất lao động bình quân bằng giá trị của năm trước liền kề. Tth: Tổng doanh thu (hoặc tổng doanh số) thực hiện năm trước liền kề. Lđm: Số lao động định mức của năm trước liền kề.
Wkh: Năng suất lao động bình quân bằng giá trị của năm kế hoạch. Tkh: Tổng doanh thu (hoặc tổng doanh số) năm kế hoạch.
Lđmkh: Số lao động định mức của năm kế hoạch.
Theo cơng thức 2.1, năng suất lao động bình quân theo giá trị 2007 là: ) 3 . 2 ( 1055 , 0 163 2 , 17 L T W đm th th = = =
Wth = 17,2 tỷđồng/năm: 163 người tương đương 105,5 triệu đồng/người-năm. Theo cơng thức 2.2, năng suất lao động bình quân theo kế hoạch năm 2008 là:
) 4 . 2 ( 0941 , 0 170 16 L T W đmkh kh kh = = =
Wkh = 16 tỷđồng/năm: 170 người tương đương 94,1 triệu đồng/người-năm.
Vậy năm 2007 giá trị mỗi lao động trong cơng ty làm ra 105,5 triệu đồng doanh thu, năm 2008 kế hoạch đề ra 94,1 triệu đồng doanh thu trên mỗi lao động.
2.1.6.2 Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân theo giá trị) ) 4 . 2 ( % 100 % 100 x W W I th kh w − = Iw: Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân Wkh: Năng suất lao động bình quân năm kế hoạch
Wth: Năng suất lao động bình quân thực hiện năm trước liền kề.
Để tính tốc độ năng suất lao động bình quân của năm 2008 so với năm 2007, ta cĩ năng suất lao động bình quân theo giá trị của năm 2007 là: Wth = 0,1055; năng suất lao
động bình quân theo kế hoạch của năm 2008 là: Wkh = 0,0941. Theo cơng thức 2.4 ta cĩ: ) 5 . 2 ( % 1 , 12 % 100 % 100 x 0941 , 0 1055 , 0 Lw − = =
Vậy tốc độ tăng năng suất lao động bình quân theo giá trị năm 2008 so với năm 2007 là khoảng 12,1%. Điều này hồn tồn hợp lý vì doanh thu năm 2008 cũng tăng 12,5% so với kế hoạch đề ra.
2.2 Phân tích hiện trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty CTĐT Tân An Tân An
Trong khuơn khổ đề tài này, tác giả xin phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty CTĐT Tân An dựa trên cơ sở lý thuyết, theo hoạt động hoạch định nguồn nhân lực và ba nhĩm chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực đã nêu ở chương một, kết hợp với nghiên cứu thống kê mơ tả, bằng cách tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại cơng ty dưới dạng bảng câu hỏi, từ đĩ sẽ làm cơ sở nhận
định, đánh giá và xây dựng các giải pháp nhằm hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty ở chương 3.
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu và chọn mẫu
CTĐT Tân An, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc và các trưởng phĩ phịng ban, đội chuyên ngành trong cơng ty về những hoạt
động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực. Sau đĩ, các thơng tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty.
Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhĩm tiêu chí
để thu thập mức độđồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Cĩ 7 mức đánh giá sựđồng ý từ mức độ “hồn tồn khơng đồng ý” đến mức độ “hồn tồn đồng ý”. Kích thước mẫu
được chọn ngẫu nhiên từ 100 cán bộ, cơng nhân viên chức trãi đều trong các phịng, đội chuyên mơn của cơng ty. Tỷ lệ chọn là 1/4 cho nhân viên lao động gián tiếp và 3/4 cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lượng lao động trực tiếp lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở cơng ty.
Nội dung nghiên cứu gồm, nghiên cứu gồm 42 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty, được thể hiện trong bảng khảo sát. 42 tiêu chí này được chia thành 7 nhĩm sau:
- Nhĩm 1: Phân cơng và bố trí cơng việc, gồm 5 tiêu chí từ 1-4. - Nhĩm 2: Thu nhập gồm 7 tiêu chí 5-11.
- Nhĩm 3: Chếđộ phụ cấp, xã hội, y tế... gồm 4 tiêu chí 12-15. - Nhĩm 4: Áp lực và mơi trường lao động gồm 6 tiêu chí 16-21. - Nhĩm 5: Quan hệ trong cơng việc, gồm 7 tiêu chí 22-30. - Nhĩm 6: Đào tạo và thăng tiến, gồm 6 tiêu chí 31-36. - Nhĩm 7: Đánh giá cơng việc, gồm 6 tiêu chí 37-42.
Các nhĩm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách tính hệ số
Cronbach’s Alpha (α) theo cơng thức:
)] 1 N ( . 1 [ . N − ρ + ρ = α Trong đĩ:
- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí - N: số tiêu chí.
Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,5 đến gần 0,8 là chấp nhận được.
Kết quả nghiên cứu, kết quả nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mơ tả dựa trên các tiêu chí trong từng nhĩm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày kết quả cụ thể theo từng nhĩm các chức năng quản trị nguồn nhân lực thực tế tại cơng ty thơng qua phần phân tích
ở mục 2.2.2.
2.2.2 Hiện trạng thực hiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
Cơng ty CTĐT Tân An trong những năm trước đây hoạt động theo chỉ tiêu, kế
hoạch được Nhà nước giao, nên mục tiêu đề ra là hồn thành nhiệm vụđược giao là chính. Do đĩ, việc hoạch định nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn thuần là những tính tốn trên cơ sở kế hoạch được phân cơng, khơng cĩ chiến lược, dự báo, thu hút, duy trì phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể.
Từ khi cơng ty chuyển qua hình thức kinh doanh theo luật doanh nghiệp, thì cơng tác quản trị nguồn nhân lực đã cĩ những bước cải tiến đáng kể. Tuy vậy, một mặt là do cịn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp Nhà nước, mặt khác chất lượng nguồn nhân lực làm cơng tác quản lý cịn hạn chế nên hoạt động hoạch
định nguồn nhân lực tại cơng ty vẫn chưa được triển khai và áp dụng.
Chiến lược nguồn nhân lực cơng ty đang thực hiện là chiến lược “dẫn đạo chi phí”, tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong cơng ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách này cĩ thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đĩ giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với cơng việc. Tuy nhiên, nĩ khơng cịn phù hợp với sự phát triển của cơng ty khi hoạt động theo hướng cổ phần hố.
Hiện tại, các hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty đa phần là sản xuất và cung ứng dịch vụ cơng ích. Mặt khác, các hoạt động này cĩ rất ít doanh nghiệp tham gia trên địa bàn thị xã, nên chiến lược “dẫn đạo chi phí” nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cơng cộng, được sử dụng tại cơng ty là phù hợp. Tuy nhiên, cơng ty đang mở rộng phạm vi hoạt động sang cung cấp một số các dịch vụ
cơng cộng trên địa bàn tồn tỉnh Long An như: xây lắp dân dụng và hạ tầng kỹ thuật; quản lý nghĩa trang, cung cấp dịch vụ mai táng, sữa chữa hệ thống cấp thốt nước dân dụng... Nguồn nhân lực sẵn cĩ của cơng ty hiện nay chưa thể hoặc chưa cĩ để đáp ứng cho các
hoạt động này. Vì thế đây là một điểm yếu mà hoạt động hoạch định nguồn nhân lực cần nhanh chĩng triển khai và đưa vào hoạt động.
2.2.3 Hiện trạng chức năng thu hút nhân lực
Như đã trích dẫn nội dung hoạt động của nhĩm chức năng thu hút nhân lực tại chương một, trong nhĩm chức năng này cĩ một số hoạt động quan trọng được đa số các doanh nghiệp sử dụng để phân tích thực trạng chức năng thu hút nhân lực của doanh nghiệp như: Tuyển dụng; bố trí và phân cơng cơng việc; phân tích cơng việc; bản mơ tả
cơng việc...
2.2.3.1 Chức năng tuyển dụng
Do đặc thù của ngành CTĐT là lao động phổ thơng, nên đa số lao động trực tiếp tại cơng ty cĩ trình độ văn hố thấp (chiếm 87.06%). Vì thế yêu cầu để tuyển dụng nhân sựở
những vị trí này khơng địi hỏi cao nên việc chuẩn bị nội dung cũng như quá trình tuyển dụng cũng khơng được chú trọng lắm.
Về nguồn tuyển dụng, cơng ty CTĐT Tân An chưa bao giờ đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thơng tin đại chúng. Do đĩ những người cĩ nhu cầu tìm việc rất khĩ tiếp cận được thơng tin về tuyển dụng của cơng ty. Điển hình qua các năm gần
đây, số người tuyển dụng được do người thân trong cơng ty giới thiệu chiếm tới 74%, đối tượng tuyển dụng chủ yếu là bà con, bạn bè quen biết của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty, cĩ trình độ tay nghề thấp, thậm chí chưa qua đào tạo về chuyên mơn nghiệp vụ.
Mặt khác lực lượng lao động trước khi được tuyển dụng vào cơng ty đa số chỉ là lao động phổ thơng (79,6%). Số lao động được đào tạo trước khi vào cơng ty quá ít, nhất là lao động trực tiếp chỉ chiếm 15,1% (cơng nhân 11,5%, trung cấp kỹ thuật 3,6%). Đây là một trở ngại lớn cho cơng ty, phải tốn chi phí nhiều cho việc đào tạo nghề ban đầu. Tuy nhiên đối với ngành CTĐT, thì chủ yếu lao động được đào tạo tại chỗ, nhưng dù sao cũng
ảnh hưởng rất nhiều đến kế hoạch, sựổn định và phát triển của cơng ty.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng, các tiêu chuẩn tuyển dụng được cơng ty áp dụng hoạt
động theo chế độ bao cấp gồm một số tiêu chuẩn tuyển dụng như: trình độ học vấn; trình
độ chuyên mơn; sức khỏe, giới tính, nơi thường trú; chấp nhận mơi trường làm việc, làm việc theo ca... chỉ mang tính hình thức và thủ tục. Các tiêu chuẩn này chưa được kiểm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân cơng cơng việc mà chủ yếu là cĩ đểđáp ứng đủ
tiêu chuẩn tuyển dụng. Ví dụ tiêu chí trình độ chuyên mơn là đại học thì ứng viên chỉ cần tốt nghiệp bất kỳđại học ngành nghề gì cũng được.
Mặt khác, do đặc thù của ngành CTĐT, cĩ một số các tiêu chuẩn gần như cơng ty khơng áp dụng khi tuyển dụng đĩ là: làm việc độc lập hoặc theo nhĩm; am hiểu về dịch vụ
cơng cộng, cơng ích; sự nhiệt tình, đam mê cơng việc, tính trung thực, ham học hỏi và cầu tiến... Đây là các tiêu chí mang tính chất văn hố nhiều hơn chuyên mơn, mà yêu cầu tuyển dụng ởđại đa số các bộ phận cơng tác lại khơng chú trọng đến trình độ văn hố.
Đối với qui trình tuyển dụng, hàng năm, căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động thực tế tại các phịng ban, đội chuyên mơn… cĩ nhu cầu tuyển mới sử dụng lao động. Các phịng ban, đội phải làm kế hoạch tuyển dụng theo qui định của cơng ty và cĩ bảng thuyết minh chi tiết. Khi được Ban giám đốc cơng ty chấp thuận, phịng tổ chức hành chính sẽ
chuẩn bị và làm thơng báo tuyển dụng, sau đĩ tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng. Việc ra thơng báo và hồn tất các thủ tục tuyển dụng tại cơng ty thường kéo dài trong khoảng 15 ngày.
SơĐồ 2.2: Qui trình tuyển dụng tại Cơng ty CTĐT Tân An
Nhận xét: qui trình tuyển dụng tại cơng ty quá sơ xài và hời hợt, khơng chú trọng
đến việc lựa chọn đúng người đúng việc, chủ yếu là tuyển đủ theo chỉ tiêu. Mặt khác, nhu cầu tuyển dụng khơng xuất phát từ chiến lược kinh doanh nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực khơng thực hiện đúng vai trị của nĩ.
2.2.3.2 Phân cơng và bố trí cơng việc
Tại cơng ty, hiện nay cơng việc của các cấp quản lý từ trưởng phịng ban, đội được giám đốc trực tiếp phân cơng. Cịn từ cấp phĩ cho đến nhân viên sẽ do trưởng phịng ban hoặc đội trưởng phân cơng cơng việc cụ thể. Vai trị cơng việc cũng như chuyên mơn trong cơng việc đều được tham khảo, xét duyệt dựa vào bảng phân tích, mơ tả cơng việc và trình
độ chuyên mơn của từng cá nhân để bố trí phân cơng cơng việc cụ thể.