4.2.6.1 Đào tạo tại nơi làm việc
- Kèm cặp tại chỗ: trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được hướng dẫn bởi những
người lành nghềhơn. Phương pháp này có thể áp dụng đểđào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm cặp là:
o Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
o Kèm cặp bởi cố vấn
o Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
- Luân chuyển công việc: là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Luân chuyển công việc còn giúp học viên hiểu
được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ
chuyên môn. Có 3 cách:
o Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức
nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này chủ yếu làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức.
o Người quản lý được cửđến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
o Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
4.2.6.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc
- Lớp cạnh xí nghiệp: doanh nghiệp tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp của mình.
Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành.
- Phương pháp nghiên cứu tính huống: Phương pháp này thường được áp dụng đểđào tạo và nâng
cao năng lực quản trị. Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một quyết định, thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ chức phải đối
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8 76 phó. Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các tình huống đó. Thông qua thảo luận trong nhóm về các giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức.
- Trò chơi quản trị: Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các số liệu và hoàn cảnh giảđịnh đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ chức.
4.3 Đánh giá kết quả công việc
4.3.1 Khái niệm
Là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống hiệu qủa công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết qủa công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹnăng có liên quan đến công việc.
4.3.2 Mục tiêu
- Cung cấp các thông tin phản hồi
- Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc
- Nâng cao tinh thần trách nhiệm và tạo động lực kích thích nhân viên - Cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc
- Đánh giá đúng đắn tiềm năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân - Làm cơ sở cho việc trảlương, khen thưởng nhân viên
- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên
- Cung cấp thông tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sựnhư thăng thưởng , kỷ luật , buộc thôi việc…
4.3.3 Các phương pháp
- Phương pháp bảng điểm: Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8 77 sáng tạo, ý thức trách nhiệm… Mỗi nhân viên sẽđược đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.
- Phương pháp đánh giá mô tả: Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể hiện đánh
giá của mình vềngười được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo đánh giá. Báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thểnào đó về thành tích công việc của
người được đánh giá.Trong báo cáo đánh giá người đánh giá còn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại phát hiện được trong quá trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự
mình viết báo cáo đánh giá hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo. - Phương pháp đánh giá theo theo kết quả(Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu): Phương pháp
đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng kết quả vì theo phương pháp này thành tích
công việc của nhân viên được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từtrước. Thông thường, các mục tiêu này được cấp quản lý và chính nhân viên cùng xây dựng.
- Phương pháp phản hồi 360 độ: Là phương pháp đánh giá dựa vào ý kiến phản hổi từ nhiều
hướng khác nhau, từ các nhân viên thuộc nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành
viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp.
4.3.4 Quy trình đánh giá
- Bước 1: Chuẩn bị
o Chúng ta hãy xem xét nhân viên trước. Điều quan trọng là phải cho phép nhân viên tham gia vào mọi giai đoạn của quy trình đánh giá để hai bên đều hiểu được chuyện gì đã và
đang xảy ra.
o Một trong những cách tốt nhất đểlàm điều này là đề nghị nhân viên hoàn tất một bản tự đánh giá. Trong nhiều trường hợp, phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ cung cấp một biểu mẫu đánh giá phục vụ cho mục đích này. Biểu mẫu đó nêu rõ các mục tiêu của nhân viên cũng như cách hành xử và chức năng công việc liên quan đến các mục tiêu đó.
- Bước 2: Tổ chức cuộc họp đánh giá hiệu suất làm việc
o Nhiều người lo lắng về các cuộc họp đánh giá năng lực thực hiện. Vì thế hãy xây dựng bầu không khí hợp tác, thân thiện ngay từđầu để mọi người cảm thấy thoải mái, dễ chịu
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8 78
o Tiếp theo, hãy yêu cầu nhân viên tựđánh giá công việc của mình. Điều này sẽ giúp bạn hiểu được quan điểm của nhân viên và ngăn bạn không can thiệp quá nhiều vào cuộc hội thoại.
- Bước 3: Xác định những thiếu sót trong hiệu suất làm việc
o Khi bạn trình bày phần đánh giá của mình, hãy ưu tiên cho vấn đề thành quả của nhân viên so với các mục tiêu đã được nhất trí.
o Tuy nhiên, nếu đánh giá của bạn phát hiện một khoảng cách giữa mục tiêu của nhân viên và kết quả thực hiện trong thực tế, hãy tập trung thảo luận và đưa ra ý kiến phản hồi về điều này. Ngay từđầu, hãy xác định mục tiêu của tổ chức để giải thích việc mục tiêu của nhân viên hỗ trợ cho tổ chức như thế nào.
- Bước 4: Tìm căn nguyên của những thiếu sót trong hiệu suất làm việc
o Bạn hãy tìm căn nguyên của việc nhân viên không đạt được mục tiêu bằng cách đặt những câu hỏi đểkhơi gợi vấn đề.
o Khi bạn tìm hiểu căn nguyên của hiệu suất làm việc kém, đừng loại trừ khả năng rằng quy trình và công cụ làm việc mà nhân viên của bạn được yêu cầu sử dụng đang ở trong tình trạng khiếm khuyết
- Bước 5: Lập kế hoạch khắc phục thiếu sót trong hiệu suất làm việc
o Hãy cho nhân viên cơ hội đầu tiên để triển khai kế hoạch khắc phục bất kỳ thiếu sót nào.
o Nếu nhân viên không thểđưa ra một kế hoạch đáng tin cậy, bạn phải có phương pháp chủ động hơn. Trong bất kỳtrường hợp nào thì cũng phải tìm kiếm sự nhất trí và cam kết từ
nhân viên đối với kế hoạch - Bước 6: Ghi chép lại
o Việc lập biên bản ghi chép lại nội dung, các quan điểm chính và kết quả của cuộc họp là
điều quan trọng.
o Một số công ty yêu cầu bạn cung cấp bản sao của ghi chép này cho nhân viên và bổ sung vàohồ sơ nhân sự của nhân viên cũng như các hồsơ của bạn. Trong hầu hết trường hợp, cả nhà quản lý lẫn nhân viên được yêu cầu ký vào bản báo cáo đánh giá hiệu suất làm việc, và nhân viên có quyền viết thêm ý kiến đóng góp của riêng họ vào báo cáo này.
K20 – Đêm 1 – Nhóm 7 & Nhóm 8 79 - Bước 7: Thông báo kết quả
o Kết quả đánh giá nên được thảo luận với người lao động và những phản hồi cần có để giúp đỡ những người thực hiện kém hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ của mình.
- Bước 8: Xác định các mục tiêu và tiêu chí cho giai đoạn sau
Chương 5
KẾT THÚC MỐI QUAN HỆ LAO ĐỘNG