II. Phân tích tình hình thực tế về bộ máy quản trị của Công ty Cổ phần xây
1.Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý của Công ty
Nếu ban quản lý của công ty có thể nhận thức được những rủi ro tiềm tàng phát sinh từ những điều kiện thị trường đang thay đổi và sẵn sàng điều chỉnh mô hình cũng như chiến lược kinh doanh của công ty thích ứng với những thay đổi này, họ có thể giảm thiểu được tổn thất nếu khủng hoảng xảy ra hoặc cao hơn còn có thể chặn đứng tình trạng khủng hoảng tiềm tàng. Tương tự như vậy, khi các điều kiện kinh tế thay đổi, điều quan trọng là hội đồng quản lý phải đảm bảo rằng công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý có đủ khả năng và sẵn sàng làm hạ nhiệt sức nóng của cuộc khủng hoảng. Năng lực và các phẩm chất của ban quản lý cần phải được đánh giá lại về mặt kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, lòng tận tâm, khả năng lãnh đạo, và chiều sâu. Hơn thế nữa, hội đồng quản lý cần phải đảm bảo rằng Giám đốc của họ hiểu rõ anh ta đang nhận được sự ủng hộ của toàn thể hội đồng quản lý cho định hướng chiến lược của công ty nếu các điều kiện kinh tế diễn biến theo chiều hướng xấu đi, hoặc giám đốc cần phải trình bày những mối quan ngại của anh ta nếu có bất kỳ quan điểm nào khác biệt về định hướng chiến lược của công ty.
Một phần quan trọng trong toàn bộ quá trình này đó là cần phải đảm bảo rằng hội đồng quản lý thường xuyên được nghe các báo cáo trực tiếp từ phía Giám đốc, từ đó toàn thể ban quản lý mới có đủ tự tin trong các quyết định chiến lược. Đây cũng là phần quan trọng trong quy trình kế hoạch kế nhiệm của hội đồng quản lý. Những vấn đề này cần phải được thảo luận trong suốt nhiệm kỳ của Giám đốc bằng cách luôn
đưa nó vào chương trình nghị sự trong mỗi cuộc họp của hội đồng quản lýĐể nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản lý giữa các bộ phận chức năng thì quan hệ giữa các bộ phận chức năng và các chức năng nhiệm vụ trong các bộ phận phải luôn luôn được hoàn thiện. Trong quá trình nghiên cứu về chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý của Công ty, em thấy các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý của Công ty đã tương đối hoàn chỉnh, tuy nhiên cần thay đổi và bổ sung một số chức năng, nhiệm vụ sau:
Khi thiết kế cơ chế vận hành của Công ty phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ chế vận hành cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.
Trong việc hoạch định chiến lược cần phải kiên định. Khi đưa ý tưởng kinh doanh ra bàn thảo, người quản lý phải tự tin; khi đưa vào thực hiện thì phải kiên quyết. Nếu trong quá trình bàn bạc, thảo luận mà cảm thấy không đạt được mức độ đồng thuận cao thì thà gác lại hoặc loại bỏ chứ không để ý tưởng của mình bị uốn lệch đi so với ý định ban đầu.
Trong công tác điều hành, không được cứng nhắc. Cho dù người quản lý có nắm vững chủ trương và kế hoạch tới cỡ nào đi chăng nữa mà thiếu uyển chuyển khi triển khai sẽ khó đạt được thành công. Bởi lẽ điều hành, quản lý là công việc mà hàng ngày phải đối mặt với những biến cố mà không nhà hoạch định nào có thể lường trước được. Trong nhiều trường hợp, người quản lý phải tham khảo ý kiến của các nhân viên, khi nhân viên làm sai, khác với chỉ đạo của người quản lý, cần tìm hiểu nội tình xem có thể thông cảm được hoặc đó là sự sáng tạo độc đáo của nhân viên để phù hợp với tình hình thực tế. Nếu lý do và kết quả là có thể chấp nhân được thì người quản lý nên linh động giải quyết.
Đánh giá là việc mà lãnh đạo Công ty thường xuyên thực hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng kết hay báo cáo định kỳ. Sau khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, lãnh đạo không chỉ bám sát và nắm tình hình thực hiện mà còn phải liên tục đánh giá nhằm điều chỉnh tức thời (khi công việc mới hoàn thành một phần), hoặc có sự động viên hay phê bình kịp thời để cấp dưới hiểu được mức độ hoàn thiện công việc mà họ đang làm. Công ty phải xây dựng một quy trình đánh giá công bằng và xuyên suốt cũng như hệ thống tiêu chuẩn hợp lý để đánh giá rủi ro về tổ chức.Đánh giá phải được thực hiện một cách đồng bộ và rộng khắp ở mọi cấp độ, mọi lĩnh vực.
Hoạt động đánh giá không đơn giản chỉ dựa vào các tiêu chuẩn định trước hay ý chí chủ quan của người lãnh đạo, nó còn cần phải có sự đồng thuận của các nhân viên, phải đạt được tính công bằng.
Trong công tác chuẩn bị đầu tư, triển khai đầu tư xây dựng công trình, công tác đấu thầu và quản lý hợp đồng dự án cần có thêm cán bộ chuyên sâu, việc phân công nhiệm vụ cho từng phòng ban cũng cần rõ ràng, cụ thể hơn. Trong mỗi phòng ban, việc phân công công việc cho từng cán bộ cũng cần rõ ràng, không chồng chéo, đồng nhất về mục tiêu, đồng thời với đó là công tác kiểm tra, giám sát tiến độ làm việc của trưởng phòng đối với từng thành viên. Việc kết hợp kết quả của các nhân viên với nhau cần nhịp nhàng. Việc phối hợp trao đổi thông tin giữa các cá nhân, phòng ban cần thực hiện thường xuyên hơn để kịp thời bổ sung hay điều chỉnh kế hoạch công tác của mình nhằm giữ vững mục tiêu của Công ty đồng thời nâng cao hiệu suốt, kết quả làm việc.