II. Quản trị thơng hiệu Toyota
3. Hai phơng pháp áp dụng trong quản trị thơng hiệu Toyota
3.1. Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và sản xuất tinh gọn
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) đợc sáng lập bởi Taiichi Ohno (Phó Chủ tịch điều hành Toyota), là một phơng pháp sản xuất độc đáo. Đây là nền tảng cho hầu hết trào lu sản xuất tinh gọn chi phối các khuynh hớng sản xuất trong khoảng 10 năm qua.
Toyota đã phát triển TPS sau Thế chiến thứ II tại thời điểm mà họ phải đối diện với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt so với Ford và GM. Trong khi Ford và GM sử dụng phơng pháp sản xuất hàng loạt, lợi thế kinh tế nhờ quy mô và các thiết bị cỡ lớn để sản xuất càng nhiều bộ phận càng tốt, càng rẻ càng tốt, thì thị trờng của Toyota tại Nhật Bản sau Thế chiến không đáng kể. Toyota phải đa dạng mẫu mã trên cùng một dây chuyền sản xuất nhằm thỏa mãn nhu cầu khác nhau của khách hàng. Do đó, chìa khóa cho hoạt động kinh doanh là tính linh hoạt. Điều này đã dẫn đến một phát minh quan trọng của Toyota: rút ngắn thời gian chờ hàng và đảm bảo tính linh hoạt của dây chuyền sản xuất sẽ cho chất lợng cao hơn, tận dụng đợc thiết bị và không gian sản xuất.
Trong khi phơng pháp sản xuất hàng loạt của Ford chỉ hiệu quả nếu tính toán chi phí trên mỗi đơn vị bộ phận đối với từng máy móc, điều mà khách hàng muốn lại là sự lựa chọn đa dạng hơn là việc tiết kiệm chi phí mà phơng pháp sản xuất truyền thống có thể mang lại. Phơng pháp của Toyota tập trung phát triển vào những năm 1940 và 1950 bằng việc giảm thiểu thời gian lãng phí và phế phẩm từ mỗi bớc của quy trình sản xuất, từ nguyên liệu thô cho đến sản phẩm hoàn chỉnh đợc thiết kế nhằm vào cùng những điều kiện mà hầu hết công ty phải đối mặt ngày nay: yêu cầu quy trình nhanh và linh hoạt để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ mong muốn, vào đúng thời điểm họ cần, với chất lợng cao nhất và giá cả dễ chịu.
Tập trung vào chuỗi sản phẩm vẫn tiếp tục là nền tảng đảm bảo thành công của Toyota trên toàn cầu ở thế kỷ XXI. Những công ty nh Dell cũng trở nên nổi tiếng trong việc rút ngắn thời gian giao hàng, quay vòng nhanh lợng hàng tồn kho, nhanh chóng nhận thanh toán để xây dựng một công ty tăng trởng tốc độ cao. Nhng Dell thậm chí chỉ mới bắt đầu trên con đờng trở thành một công ty sản xuất tinh gọn vốn đòi hỏi những kỹ năng phức tạp và Toyota đã phát triển qua hàng thập kỷ nghiên cứu và làm việc cật lực.
Đáng tiếc là hầu hết các công ty vẫn sử dụng các kỹ thuật sản xuất hàng loạt vốn rất hiệu quả trong thời đại của Henry Ford vào những năm 1920 khi tính linh hoạt và sự lựa chọn của khách hàng không đóng vai trò quan trọng. Sản xuất hàng loạt tập trung vào tính hiệu quả của quy trình đơn chiếc quay lại thời kỳ của Frederick Taylor và đội ngũ quản lý khoa học vào đầu thế kỷ XX. Cũng nh ngời sáng lập ra TPS, Taylor cố gắng loại bỏ lãng phí từ quy trình sản xuất. Ông đã quan sát công nhân làm việc và cố gắng loại bỏ các quy trình không hiệu quả, dù chỉ một giây. Những ngời tuân theo chủ nghĩa sản xuất hàng loạt đã có một thời gian rất dài tin tởng rằng thời gian chết của máy móc, hay lúc máy móc tạm ngừng để sửa chữa, không sản xuất ra thiết bị nào có thể sinh lợi nhuận là sự lãng phí hiển nhiên không mang lại giá trị gia tăng nào.
máy, ông đã học đợc ý nghĩa đặc trng của sự “lãng phí không tạo nên giá trị gia tăng” và đây là cơ sở để giải thích cho những giải pháp dờng nh nghịch lý, vấn đề không phải là việc khai thác tối đa lao động và máy móc, điều đáng quan tâm là cách thức mà ở đó vật liệu thô đợc chuyển hóa thành hàng hóa có thể bán đợc. Đối với Ohno, mục đích của chuyến đi khảo sát khu vực chế tạo sản phẩm nhằm xác định các hoạt động làm gia tăng giá trị cho nguyên vật liệu thô và tránh khỏi những mối bận tâm khác. Ông đã học đợc cách liên kết chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm hoàn thiện mà khách hàng sẵn sàng trả tiền. Điều này hoàn toàn khác biệt so với phơng thức sản xuất hàng loạt vốn chỉ đơn thuần nhận dạng, liệt kê, loại bỏ thời gian lãng phí và chỉ tập trung nỗ lực cho những quy trình sản xuất hiện thời.
Ohno đã nhận thấy rằng các quy trình nh nguyên liệu, việc lập hóa đơn, các yêu cầu dịch vụ, các mẫu thử trong phòng Nghiên cứu và Phát triển đợc biến đổi thành hàng hóa mà khách hàng mong muốn; chúng thờng đợc chuyển đổi thành một đống tồn kho, ở đó chúng sẽ nằm ì và chờ đợi một thời gian khá dài, cho đến khi đợc chuyển sang một quy trình khác hoặc đợc chuyển đổi. Tất nhiên, không ai thích bị chuyển đổi từ hành trình của mình và đợi trong hàng dài. Ohno cho rằng nguyên vật liệu cũng có mức độ kiên nhẫn giới hạn nh con ngời. Tại sao? Nếu bất kỳ mẻ nguyên liệu lớn nào đợc sản xuất và phải chờ rất lâu để đợc xử lý, nếu yêu cầu dịch vụ phải lu lại, nếu phòng Nghiên cứu và Phát triển nhận các sản phẩm mẫu mà họ không có thời gian để kiểm tra thì chúng lại nằm đó và đợi để đợc chuyển tiếp sang công đoạn sau, chúng sẽ trở thành lãng phí. Điều này sẽ làm khách hàng cả trong lẫn ngoài mất kiên nhẫn. Đó là lý do tại sao TPS bắt đầu từ khách hàng, bằng cách hỏi xem các giá trị nào Toyota đang cung cấp từ quan điểm của khách hàng? Bởi vì điều duy nhất có thể bổ sung giá trị trong bất kỳ quy trình nào từ sản xuất, tiếp thị, quảng cáo hay phát triển là sự biến đổi về vật chất và thông tin của sản phẩm, dịch vụ hoặc hoạt động thành cái mà khách hàng muốn.
Chìa khóa dẫn Toyota tới thành công không chỉ là kiểu dáng thiết kế hay khả năng tin cậy mà còn có sự đóng góp của một yếu tố đặc biệt - “Kaizen”.
“Kaizen”, trong tiếng Nhật có thể hiểu đơn giản là “cải tiến không ngừng”. Mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận hành công việc đơn giản một cách bất ngờ. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý t- ởng sáng tạo liên tục đợc áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính.
Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, ngời ta cũng có thể thấy ý tởng “kaizen” đợc áp dụng nghiêm túc và triệt để.
Hãy lấy xe chở hàng làm ví dụ. Trớc đây Toyota thờng phải chi một khoản không nhỏ cho loại phơng tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó ngời ta phát hiện ra: có thể tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ.
Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tính ra tiết kiệm đợc gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này xem ra chỉ nh muối bỏ bể so với ngân sách khổng lồ của tập đoàn, tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ không thể nào theo nổi.
“Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota” - Dutch Mandel, Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định. “Nó là văn hóa mà ngời Nhật đã đem tới nớc Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ” (Nhatban.net).
Chính u thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục trong năm tài khóa 2006. Tuy nhiên, đừng vì thế mà hy vọng công ty mở tiệc ăn mừng.
“Không phải Toyota làm ngơ trớc thành công vợt trội của mình, mà bởi với họ, thành tích đó xem ra vẫn còn nhỏ bé” - Chad Buckner, giám đốc kỹ thuật trong phân xởng sơn cho hay (Nhatban.net).
Thêm nữa, “ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng đợc nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để” - theo John Robinson, giám đốc bộ phận lắp ráp. “Đó là lý do vì sao không cứ gì quản lý, ngay cả một công nhân quèn“ ”
cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót” (Nhatban.net).
Đó là một trong những cách Toyota khuyến khích nhân viên hết mình vì công việc, và là một trong vô vàn cách giúp “ông lớn” này vơn tới đỉnh cao quyền lực trong đế chế xe hơi.