II. Kinh nghiệm quản trị thơng hiệu củaToyota và bà
2.Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam
Những kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình sản xuất, xây dựng va phát triển thơng hiệu Toyota đã mang lại những bài học quý giá cho các doanh nghiệp Việt Nam.
2.1. Bí quyết quản trị doanh nghiệp
Có rất nhiều chiến lợc, bí quyết quản trị doanh nghiệp khác nhau, nhng theo nhiều chuyên gia trong lĩnh vực quản lý thì điều này còn tuỳ thuộc vào đặc điểm thực tế của mỗi công ty, trình độ và khả năng nhận thức của mỗi nhà quản trị. Dới đây là 10 bí quyết trong quản trị doanh nghiệp.
Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cải thiện lề lối làm việc của nhân viên trong công ty. Tiến bộ là một quá trình thăng tiến dần dần từ thấp lên cao. Nhà quản trị cần tạo ra một môi trờng thuận lợi cho nhân viên của mình thực hiện những cải tiến công việc.
Phối hợp giữa các bộ phận
Những ngời phụ trách các phòng ban, phân xởng hay chi nhánh phải biết san sẻ trách nhiệm cho nhau. Một trong những chức năng quan trọng của ngời quản trị là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình với những bộ phận khác. Và một hệ luận rút ra là giới quản trị cấp cao không nên giao phó những công việc quan trọng chỉ cho một phòng ban duy nhất.
Mọi ngời đều phát biểu
Nhà quản trị cần đảm bảo sao cho tất cả thành viên trong công ty đều cùng tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề và cùng học hỏi từ các thành viên khác. Điều này cũng nên áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi ngời, những ngời nhà quản trị cấp cao có thể khiến kế hoạch nhận đợc sự ủng hộ của các nhân viên thực thi chúng, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chơng trình cải tiến chất lợng.
Đừng la mắng
Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, Toyota, một quy tắc đợc đề ra là các nhà quản trị không đợc quát tháo và đe dọa trừng phạt nhân viên dới quyền khi có sai sót xảy ra, bởi chỉ có nh vậy mới bảo đảm các lỗi lầm sẽ đợc báo cáo ngay và đầy đủ, từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của những lỗi lầm đó (trong các chính sách và các quy trình) nhằm sửa đổi cho phù hợp. Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi ngời thông báo với cấp trên những việc sai sót và nh vậy cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.
Làm cho ngời khác hiểu công việc mình làm
Muốn nh thế, các nhà quản trị cần chú ý đến các kỹ năng huấn luyện và thuyết trình. Nhà quản trị phải luôn chú trọng việc giúp các nhân viên phát triển
kỹ năng diễn giải và trình bày về công việc của mình trớc tập thể để họ có đợc những sự cộng tác đầy đủ và hữu hiệu hơn.
Luân chuyển những nhân viên giỏi
Thông thờng, những nhà quản trị đều có xu hớng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
Một mệnh lệnh không có thời hạn hoàn thành thì không phải là mệnh lệnh
Nguyên tắc này nhằm để các nhà quản trị luôn luôn phải ra thời hạn hay lịch trình thực hiện công việc. Không xác định giới hạn về thời gian chính là nguyên nhân khiến cho các công việc sẽ ít đợc hoàn tất hơn.
Diễn tập là dịp lý tởng để huấn luyện các kỹ năng cần thiết
Các nhà quản trị và ngời trởng nhóm giám sát thờng có rất nhiều buổi thuyết trình và báo cáo và trong chơng trình kiểm tra chất lợng thờng phải có báo cáo về tiến độ thực hiện công việc. Đó là những dịp rèn luyện kỹ năng phát biểu và khám phá những vấn đề mới hoặc những thiếu sót của vấn đề.
Kiểm tra sẽ vô ích, trừ khi nhà quản trị cấp cao có hành động
Với nguyên tắc này, nhà quản trị phải đề ra đợc các biện pháp giải quyết thật cụ thể khi có một vấn đề đang cần theo dõi hoặc cần đợc báo cáo. Một khi đã xác định đợc vấn đề mà không có hành động gì thì việc kiểm tra cũng chỉ vô ích.
Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?"
ở Toyota, điều này đợc gọi là “tạo cơ hội để đợc lắng nghe cấp thấp nhất”. Nếu thuộc cấp có yêu cầu giúp đỡ điều gì, nhà quản trị nên cố gắng thực hiện theo yêu cầu ấy ngay khi có thể. Nói một cách khác, nếu các nhân viên cảm nhận rằng nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, thì họ sẽ tích cực, lạc quan hơn việc thực thi nhiệm vụ đợc giao và sẽ có thái độ nghiêm túc hơn đối với những mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.
2.2. áp dụng Kaizen vào doanh nghiệp
Kaizen lúc đầu đợc Hãng xe hơi Toyota áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận... Sau thành công của Toyota, Kaizen
đã đợc nhiều nớc trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Giống các công cụ quản lý chất lợng ISO, TQM... hoạt động Kaizen cũng dợc triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (Plan - Kế hoạch) - D (Do - Thực hiện) - C (Check - Kiểm tra) - A (Act - Hành động, Cải tiến). Tám bớc thực hiện Kaizen đợc tiêu chuẩn hoá bao gồm:
Bớc 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận...) (P)
Bớc 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P)
Bớc 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P)
Bớc 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bớc 5: Thực hiện biện pháp (D)
Bớc 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C)
Bớc 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A)
Bớc 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A)
Lu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu t lớn nhng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen bao gồm: cam kết của lãnh dạo cao nhất; vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm; sự nỗ lực tham gia của mọi ngời; việc triển khai cải tiến đợc thực hiện liên tục, hàng ngày.
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen sẽ làm phát triển thơng hiệu, tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí nh:
Sản xuất d thừa
Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dới dạng phế liệu.
Khuyết tật
Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu.
Tồn kho
Hậu quả là chi phí tồn kho và bảo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả.
Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đờng sá, nhà xởng.
Chờ đợi
Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả.
Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị
ảnh hởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm.
Sửa sai
Do lần gia công đầu không đạt chất lợng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất... Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trờng, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình nh: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trờng văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.
Biết bao lợi ích mà Kaizen có thể mang lại. Hãy làm quen với Kaizen và áp dụng nó vào doanh nghiệp cũng nh trong cuộc sống hàng ngày.