Ban giám đốc P.
CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY XUẤT KHẨU HÀ NỘ
cởi mở. Mọi người đều tôn trọng nhau, giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người lớn tuổi và người ít tuổi hơn luôn có sự giúp đỡ chân thành.
3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIẦY XUẤT KHẨU HÀ NỘI
3.1Hiệu quả hoạt động bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty
3.1.1 Hiệu quả xã hội: Hiệu quả xã hội mà Công ty mang lại là tạo công ăn việc
làm cho 673 lao động, tạo thu nhập cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, đóng góp vào việc giảm tỷ lệ thất nghiệp nói chung.
3.1.2 Hiệu quả kinh tế:
Từ bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội như đã trình bày tại mục “1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty trong ba năm gần đây (năm 2005, năm 2006, năm 2007)”. Ta có thể thấy lợi nhuận trong các năm đều tăng, năm 2005 đạt 810,72 triệu đồng, năm 2006 đạt 1.036,8 triệu đồng, năm 2007 đạt 1.180,8 triệu đồng, chứng tỏ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty tăng dần, có tiến triển. Mặt khác, tỷ suất lợi nhuận tăng 0,3% năm 2006 so với năm 2005 và giảm 0,32% giữa năm 2007 và năm 2006. Tỷ lệ này thể hiện hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội là chưa tốt trong năm 2007. Tốc độ tăng trưởng của Công ty trong năm 2007 không bằng tốc độ tăng trưởng của năm 2006.
Chi phí quản trị của Công ty cũng tăng theo quy mô sản xuất. Năm 2006 tăng 173 triệu đồng tương ứng với 18,6% so với năm 2005, năm 2007 tăng 317 triệu đồng tương ứng với 28,7% so với năm 2006. Ta có thể tính tỷ suất của chi phí quản lý như sau:
Tỷ suất chi phí quản lý = Tổng chi phí quản lý × 100% Tổng doanh thu
Thay số ta có tỷ suất chi phí quản lý năm 2005 ÷ 2007 là:
Tỷ suất chi phí quản lý năm 2005 = 930 × 100% = 4,43% 20.986
Tỷ suất chi phí quản lý năm 2006 = 1.103 × 100%25.420 = 4,33% Tỷ suất chi phí quản lý năm 2007 = 1.420 × 100% = 4,62%
Từ kết quả trên ta có thể thấy tỷ suất chi phí quản lý của Công ty không cao, năm 2005 là 4,43%, năm 2006 là 4,33% và năm 2007 là 4,62%. Hiệu quả chi phí quản lý năm 2007 thấp hơn năm 2006, nguyên nhân là do cơ sở vật chất đầu tư cho bộ máy quản trị vẫn còn hạn chế làm ảnh hưởng đến năng suất lao động Công ty. Vì vậy bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội hoạt động chưa thực sự hiệu quả.
3.1.3 Số lượng lao động quản trị:
Số lượng cán bộ nhân viên trong một số phòng ban còn nhiều như phòng tài chính kế toán, bên cạnh đó thì một số phòng ban như phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu lại tỏ ra thiếu nhân lực. Nhân viên tại hai phòng này thường xuyên phải làm thêm giờ, nếu như theo giờ hành chính thì 5h nhân viên tại các phòng ban được nghỉ thì nhân viên tại phòng xuất nhập khẩu và phòng kinh doanh thường phải làm đến 5h30’. Điều đó thể hiện khối lượng công việc tại các phòng ban này là nhiều hơn so với số nhân viên.
Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội ta dựa và một số các chỉ tiêu như tỷ suất tiền lương, năng suất lao động, hay khả năng sinh lời của lao động quản trị như đã trình bày ở chương một, mục “6.2 Số lượng và chất lượng lao động quản trị trong công tác tổ chức bộ máy quản trị” thông qua bảng sau:
Bảng 5: Đánh giá hiệu quả sử dụng số lượng lao động tại Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội
TT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 STSS 06/05% STSS 07/06%
1 Tổng doanh thu thuần (M) 20.986 25.420 30.690 4.434 21,13 5.270 20,73 2 Tổng chi phí quản lý (C) 930 1.103 1.420 173 18,6 317 28,7 3 Lợi nhuận thuần ( X ) 1.126 1.440 1.640 314 27,9 200 13,9
4 Số lao động quản lý ( T ) 70 74 89 4 5,7 15 20,3
( XQL)
6 Năng suất lao động
(W = M/T) 299,8 343,5 344,8 43,7 14,6 1,3 0,4
7 Khả năng sinh lời của 1
nhân viên (X’ = X /T ) 16,1 19,5 18,4 3,4 21,1 -1,1 -5,6 8 Tỷ suất tiền lương
(H = XQL/M) 0,83 0,55 0,57 -0,28 -33,7 0,02 3,6
9 Hệ số sử dụng lao động = Tsd/Ttt
0,93 0,92 0,9 -0,01 -0,02
10 Mức lương bình quân
S = XQL/T 1,71 1,89 1,96 0,18 0,1 0,07 3,7 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Báo cáo tài chính, bảng tính lương lao động, bảng theo dõi nhân viên từ phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán)
Từ bảng số liệu trên ta có thể thấy, các chỉ tiêu đều tăng qua các năm, điều này phù hợp với sự phát triển của Công ty.
- Tổng quỹ lương cho lao động quản trị năm 2006 so với năm 2005 tăng 20 triệu đồng, tỷ lệ tăng 16,7%. Đối chiếu tình hình thực hiện quỹ lương và kết quả kinh doanh của Công ty ta thấy: việc quản lý và sử dụng quỹ lương tốt, doanh thu thuần tăng 4.434 triệu đồng, tỷ lệ tăng 21,13% lớn hơn tỷ lệ tăng quỹ lương dẫn đến tỷ suất tiền lương giảm 0,28% tỷ lệ giảm 33,7% như vậy là hợp lý. Năm 2007 so với năm 2006: Việc quản lý, sử dụng quỹ lương chưa tốt, doanh thu thuần tăng 5.270 triệu đồng, tỷ lệ tăng là 20,73% nhỏ hơn tỷ lệ tăng quỹ tiền lương là 25% dẫn đến tỷ suất tiền lương tăng 0,02%, vậy tỷ lệ tăng 3,6% là không hợp lý.
- Cơ cấu lao động quản trị có sự thay đổi qua các năm năm 2006 so với năm 2005 tăng 4 người tương ứng với 5,7% tỷ lệ này nhỏ hơn tỷ lệ tăng của năng suất lao động (14,6%). Năm 2007 so với năm 2006 tăng 15 người tỷ lệ tăng 20,3% lớn hơn tỷ lệ tăng của năng suất lao động là 0,4%. Do đó, ta có thể thấy doanh thu tăng là do số lượng nhân viên quản lý tăng, nên hiệu quả sử dụng lao động là chưa tốt.
- Mức lương bình quân cho lao động quản trị tăng dần qua các năm. Tăng 0,18 triệu đồng năm 2005 so với năm 2006, tăng 0,07 triệu đồng năm 2007 và năm 2006. Tỷ lệ tăng này chứng tỏ Công ty đã quan tâm đến đời sống của nhân viên. Tuy nhiên mức lương bình quân của lao động quản trị tại
Công ty vẫn còn thấp hơn so với mức lương bình quân của lao động quản trị trên thị trường hiện nay ( trên 2 triệu đồng).
- Hệ số sử dụng lao động của năm 2007 giảm hơn so với các năm trước chỉ đạt 0,90 chứng tỏ Công ty vẫn chưa sử dụng tối đa nguồn lực quản trị của mình. Cụ thể, trong Công ty thì tại phòng kế toán, số nhân viên sử dụng không thường xuyên là 3 người. Ba người này chỉ thực sự có công việc vào cuối kỳ sản xuất, còn trong kỳ thì chỉ phụ giúp các phòng khác thực hiện công việc được giao. Hai người tại phòng tổ chức thực hiện công tác đào tạo cho công nhân viên cũng hoạt động không thường xuyên, họ chỉ có công việc vào từng đợt tuyển dụng và đạo tạo ban đầu cho công nhân, và hai người tại phòng kinh doanh cũng hoạt động không thường xuyên. Do đó, Công ty cần có sự điều chỉnh về mặt số lượng nhân sự quản trị sao cho phù hợp hơn.
3.1.4 Trình độ lao động quản trị:
Dựa vào bảng số liệu “Kết cấu trình độ của lao động quản trị” tại mục “2.2.1 Kết cấu lao động quản trị trong Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội” trang 43. Có thể thấy số lượng nhân viên quản trị trong bộ máy của Công ty được đào tạo đúng chuyên ngành là 67 người chiếm tỷ lệ 87,0%. Trong đó số lượng người có bằng sau đại học là 1 người, đại học là 20 người, cao đẳng và trung cấp là 34 người. Có thể thấy về góc độ bằng cấp thì lao động quản trị tại Công ty là không cao. Nhưng, hầu hết lao động quản trị mà Công ty sử dụng đều có kinh nghiệm, và nắm rõ được năng lực, tình hình thực tiễn của Công ty, nên vẫn tạo hiệu quả chung cho hoạt động kinh doanh của Công ty.
Tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh như ngày nay thì trình độ của lao động quản trị tại Công ty vẫn cần phải được nâng cao hơn nữa mới có thể đối mặt với những đòi hỏi, biến động của thị trường.
3.1.5 Mức độ chuyên môn hóa công việc quản trị trong tổ chức:
Bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Da Giầy xuất khẩu Hà Nội sử dụng cơ cấu trực tuyến - chức năng. Do đó, đã tận dụng được các ưu điểm của hai cấu trúc “trực tuyến” và “chức năng”. Tạo ra mức độ chuyên môn hóa trong tổ chức bộ máy quản trị.
Tuy nhiên, tại một số phòng ban chức năng như phòng xuất nhập khẩu, phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật mẫu đều có chung nhiệm vụ là nghiên cứu thị trường, mỗi phòng thực hiện một phần của công tác marketing. Phòng kinh doanh phụ trách
nghiên cứu thị trường nội địa, thực hiện các hoạt động xúc tiến thương mại và xây dựng kênh phân phối trong nước. Phòng xuất nhập khẩu thì phụ trách nghiên cứu thị trường nước ngoài. Phòng kỹ thuật mẫu cũng tiến hành hoạt động nghiên cứu hành vi người tiêu dùng, phân đoạn thị trường để thiết kế sản phẩm. Điều đó tạo ra sự chồng chéo nhiệm vụ giữa các phòng ban, làm giảm đi tính chuyên môn hóa của tổ chức bộ máy quản trị.