Doanh thu một số dịch vụ trọng tâm năm 2010 tăng trưởng so với năm 2009 như sau:
Bảng 2.8. Kết quả thực hiện kế hoạch doanh thu năm 2010
Đơn vị tính: ngàn đồng
STT Chỉ tiêu Thực hiện năm
2010
So với năm 2009 Tỷ lệ ăn chia
A TỔNGDOANH THU
I Dịch vụ Bưu Chính 6.324.960
1 Tem Công Ích 1.806.180 98% 100%
2 Tem Kinh Doanh 663.390 80% 100%
3 Bưu Kiện 521.490 177% 100%
4 Bưu Chính Ủy Thác 166.940 174% 100%
5 VE 2.120.600 180% 100%
6 EMS Trong nước 793.000 101% 38%
7 EMS Quốc tế 128.260 129% 19.5%
8 Thu khác 125.100 37% 100%
II Phát hành báo chí 2.238.500 103% 100%
III Tài chính bưu chính 1.520.570 100%
1 CTN 1.036.790 114% 100%
2 TCT 210.500 101% 100%
3 Điện hoa 39.000 128% 100%
4 Tiết kiệm BĐ cá nhân 3.530 67%
5 Đại lý bảo hiểm bưu điện (PTI)
200.000 331%
6 Thu khác 30.750 73%
1 Điện thoại - Fax 250.000 45% 35%
2 Thu cước thuê bao 6.082.150 100% 100%
3 Phát triển thuê bao 701.150 144% 100%
4 Thẻ sim 3.018.510 66% 6% 5 Các dịch vụ viễn thông khác 310.000 446% V Dịch vụ khác 616.000 105% 10% 1 Bán hàng hóa 186.000 85% 100% 2 Vận chuyển 261.000 110% 100%
3 Cho thuê địa điểm 140.000 125% 100%
4 Thu Khác 29.000 80% 100%
( nguồn: phòng nghiệp vụ - kinh doanh)
Qua biểu tỷ lệ doanh các dịch vụ trọng tâm năm 2010 đạt được có sự tăng trưởng so với năm 2009, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng tương đối chậm, bên cạnh đó doanh thu dịch vụ đại lý viễn thông lại bị giảm 12% so với năm 2009 . Nguyên nhân do những dịch vụ này hiện nay trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp cung cấp, miếng bánh thị phần bị chia nhỏ cho nhiều doanh nghiệp, nên Bưu điện Trung tâm 7 đã phải nỗ lực hết mình mới giữ được thị phần và tốc độ tăng trưởng như trên.
2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI B.ĐIỆN TRUNG TÂM 7. 2.3.1. Mạng lưới bán hàng.
Mạng lưới Bưu chính toàn trung tâm có 32 bưu cục, 97 điểm Bưu điện văn hóa xã, 63 đại lý, 7 kiôt. Bàn kính phục vụ: 1.77 km. Mạng đường thư trong trung tâm có: 1 đường thư cấp 1, 10 đường thư cấp 2, 130 đường thư cấp 3 và 89 đường thư nội thị.
Mạng lưới và các dịch vụ Bưu chính được tập trung phát triển mở rộng đến hầu hết trên cả 5 huyện trực thuộc quản lý của Bưu điện trung tâm 7. Đây là một lợi thế lớn cho Bưu điện trung tâm 7 trong cạnh tranh, tìm kiếm khách hàng, phát triển sản phẩm mới bởi trung tâm có thể tiếp cận với nhiều loại đối tượng khách hàng khác nhau. Nhưng đi đôi với thuận lợi là khó khăn. Với mạng lưới rộng khắp việc tổ chức sản xuất sao cho vừa đảm bảo chất lượng vừa đảm bảo mất ít thời gian nhất để có thể cạnh tranh với các đối thủ là một bài toán khó.
Để giải bài toán khó này Bưu điện trung tâm 7 đang thực hiện thay đổi mô hình tổ chức sản xuất sao cho phù hợp nhất. Thực hiện theo dõi, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của các điểm bưu điện văn hóa xã và các đại lý để có thể phát hiện và loại
bỏ các điểm bưu điện văn hóa xã, các đại lý hoạt động không hiệu quả; xử lý các đại lý hoạt động không tuân thủ theo các quy định mà trung tâm đưa ra trong hợp đồng.
2.3.2. Lực lượng bán hàng.
Toàn trung tâm có 165 lao động trong đó quản lý là 39 người chiếm 23%; lao động nam giới là 33 người chiếm tỷ lệ 20%, lao động nữ giới là 132 người chiếm tỷ lệ 80%. Tất cả họ đều là lực lượng bán hàng của trung tâm. Họ chỉ khác nhau ở vị trí làm việc và cách thức bán hàng mà thôi. “giao dịch viên” và “bưu tá” là những người bán hàng trực tiếp. Họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Những người làm hành chính tại các phòng ban và lái xe là những người bán hàng gián tiếp. Họ không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhưng họ ở sau những người bán hàng trực tiếp để hỗ trợ và giúp hoàn thành sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Những người quản lý thực hiện bán hàng cấp quản trị. Họ mang đến các bản hợp đồng có giá trị lớn cho trung tâm nhờ việc tiếp thị bán hàng khi gặp gỡ với giám đốc ( phó giám đốc) công ty phía khách hàng.
Về trình độ của lao động trung tâm 7, tại thời điểm năm 2010 thì trình độ đại học là 44 người chiếm 26.7%, cao đẳng là 21 người chiếm 12.7%, trung cấp là 26 người chiếm 15.8%, Sơ cấp là 74 người chiếm 44.8%, không có lao động chưa qua đào tạo và lao động trình độ trên đại học. Số lượng lao động ở trình độ sơ cấp còn nhiều. Để đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ Trung tâm đã tiến hành tạo điều kiện cho các nhân viên học tiếp lên và cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ do BĐTPHN tổ chức. Tuy nhiên cần thường xuyên nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự sáng tạo cho nhân viên để không còn hiện tượng nói không trong bán hàng.
2.3.3. Công tác chăm sóc khách hàng.
Kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt nên trong những năm đầu ngành Bưu điện cũng gặp không ít khó khăn. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ và tất nhiên họ ngày càng trở nên quan trọng.
Với bưu điện trung tâm 7 những năm trở lại đây việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn do thực hiện chia tách bưu chính và viễn thông diễn ra gần như cùng lúc với việc sát nhập Hà Tây vào Hà Nội. Theo sau việc sát nhập Hà Tây vào Hà Nội là số lượng đối thủ trên địa bàn trung tâm gia tăng. Để giữ vững và tăng doanh thu thì công tác chăm sóc khách hàng là rất quan trọng.
Công tác chăm sóc khách hàng do một người thuộc phòng nghiệp vụ kinh doanh đảm nhận và đội tiếp thị bán hàng đảm nhận một phần. Việc tổ chức thực hiện công tác chăm sóc khách hàng của Trung tâm 7 như vậy là chưa hợp lý. Hơn nữa hoạt động của đội tiếp thị bán hàng chưa thực sự mang lại kết quả cho Trung tâm. Trung tâm cần quan tâm hơn nữa tới công tác chăm sóc khách hàng để có thể tạo ra số lượng lớn khách hàng trung thành và thu hút được khách hàng tiềm năng.
2.3.4. Công tác xúc tiến bán hàng.
Trong thời gian qua Trung tâm đã sử dụng một số hình thức quảng cáo về các dịch vụ Bưu điện nhưng vẫn chưa đưa đến cho khách hàng những thông tin đầy đủ về các dịch vụ.
Một trong những hình thức Marketing mà Bưu điện trung tâm 7 thường xuyên áp dụng là Marketing trực tiếp với khách hàng. Nhân viên Tổ tiếp thị bán hàng, các Bưu cục giao dịch thường trực tiếp giới thiệu với khách hàng các dịch vụ mới, các chương trình khuyến mại của Bưu điện. Việc áp dụng hình thức tiếp thị này đã mang lại hiệu quả. Bằng chứng là sự phát triển không ngừng của dịch vụ Vexpess.
Tuy nhiên việc sử dụng các công cụ truyền thông của Bưu điện trung tâm 7 lại chưa thực sự hiệu quả. Bởi Bưu điện trung tâm 7 không được phép tiến hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng do chịu sự quản lý của BĐTPHN. BĐTPHN quyết định các chương trình quảng cáo hay khuyến mãi còn BĐTT7 tự quyết định hình thức sao cho phù hợp.
2.3.5. Đánh giá về kết quả bán hàng.
Doanh thu một số dịch vụ trọng tâm năm 2010 đạt được có sự tăng trưởng so với năm 2009, nhưng vẫn chưa đạt được chỉ tiêu kế hoạch doanh thu mà BĐTPHN giao cho.
Tốc độ tăng trưởng doanh thu nhìn chung là tương đối chậm.
Một số dịch vụ mang lại doanh thu lớn và có tốc độ tăng trưởng cao như dịch vụ VE(180%), Bưu kiện( 177%), bưu chính ủy thác( 174%), đại lý bảo hiểm bưu điện( 331%). Một số dịch vụ lại có xu hướng giảm doanh thu như nhóm dịch vụ đại lý viễn thông: điện thoại – fax doanh thu chỉ bằng 45% năm 2009, thẻ sim doanh thu chỉ bằng 66% năm 2009; các dịch vụ tem cũng giảm nhưng tố độ chậm hơn.
Doanh thu của Trung tâm hoàn toàn có thể tăng cao trong tương lai không xa nếu Bưu điện trung tâm 7 quan tâm đúng mức tới các vùng thị trường tiềm năng trên địa bàn như các khu công nghiệp mới, các khu đô thị mới đã, đang và sắp đi vào hoạt động.
CHƯƠNG III.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 7.
3.1. NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG.
Để hoạt động bán hàng tại Trung tâm 7 đạt được hiệu quả cao thì Trung tâm cần đặc biệt quan tâm tới lực lượng bán hàng. Cụ thể:
- Quan tâm hơn nữa tới việc tuyển chọn nhân lực, sắp xếp nhân lực vào các vị trí phù hợp với khả năng của họ để họ có thể phát huy hết khả năng của mình. - Quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, tổ chức các lớp
học để bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn và kiến thức kỹ năng giao tiếp, kinh doanh cho nhân viên.
- Có chế độ khuyến kích đội ngũ bán hàng một cách hợp lý để thúc đẩy đội ngũ hoạt động hiệu quả. Như tăng lương, lương được tính một phân theo doanh thu, thưởng cho bộ phận hay cá nhân làm việc hiệu quả, tổ chức các chuyến đi du lịch cho nhân viên...
- Thường xuyên theo dõi, nhắc nhở tác phong kinh doanh của nhân viên. Như thái độ, cử chỉ khi tiếp xúc với khách hàng.
- Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, ý thức kỷ luật, đôn đốc, tổ chức kiểm tra thường xuyên, định kỳ, đột xuất, kể cả những tác nghiệp trên đường của Bưu tá để kịp thời uốn nắn, ngăn chặn các sai sót sảy ra.
- Giao chỉ tiêu cho các bộ phận, tổ sản xuất.
a) Để nâng cao công tác quản trị nhân sự đội ngũ bán hàng, chất lượng phục vụ các dịch vụ bưu chính, các đơn vị cần phối hợp với trường Bồi dưỡng Kỹ thuật nghiệp vụ
Bưu Điện liên tục mở các lớp bổ túc, bồi dưỡng cho CBCNV. Đồng thời cử CBCNV tham gia các lớp học bổ túc nghiệp vụ, phát triển dịch vụ mới do Tổng Công ty tổ chức :
Lớp quản lý chăm sóc khách hàng Lớp huấn luyện Tiết kiệm Bưu Điện Lớp nghiên cứu thị trường
Lớp thương mại điện tử
Lớp tin học trong hành chính văn phòng
Mở nhiều lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ tại trường Bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ Bưu Điện
Lớp bồi dưỡng kiến thức Marketing cho giao dịch viên Lớp bổ túc nghiệp vụ cho công nhân khai thác Bưu chính Lớp dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông mới
Lớp quản lý Bưu chính Lớp tập huấn tem Bưu chính
Ngoài ra Bưu Điện Thành phố Hà Nội cử CBCNV tham dự các khoá đào tạo ngắn hạn tại trung tâm đào tạo Bưu Chính Viễn Thông I và các đơn vị :
Lớp kiến thức tiếp thị kinh doanh Lớp quản trị kinh doanh Bưu Điện Lớp quản lý chất lượng sản phẩm
Lớp quản trị kinh doanh dịch vụ Tiết kiệm Bưu Điện Lớp bổ túc KSV Bưu Chính Viễn Thông
Lớp quản lý kinh doanh dịch vụ tiết kiệm Bưu Điện Lớp quản lý Nhà nước
Lớp quản lý Nghiệp vụ Bưu Chính Viễn Thông
Lớp tập huấn về chớng khoán tại uỷ ban Chứng khoán Nhà nước Lớp dịch vụ chuyển tiền điện tử tại Công ty VPS
Lớp Datapost
Tổ chức thăm quan học tập tại nước ngoài
b) Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ công nhân thuê phát
Số lượng đội ngũ bưu tá do công nhân thuê phát đảm nhiệm nhiều, phần lớn các công nhân bưu tá này được đào tạo chắp vá, không bài bản về chuyên môn nghiệp vụ nên chất lượng phát chưa đảm bảo vẫn còn tình trạng bỏ chuyến, tự ý ký tên trên sổ phát, phát gửi qua người khác…Do vậy BĐTT7 cần phải thường xuyên mở lớp tập huấn, đào tạo tại chỗ hoặc cử đi học các lớp ngắn hạn do Bưu điện Hà Nội mở cho những đối tượng này, ngoài ra cần phải quan tâm đến chính sách đãi ngộ, trả lương cho phù hợp tình hình thực tế để tạo tâm lý làm việc và gắn bó với nghề cao, ổn định tránh
tình trạng chất lượng phát sản phẩm kém, công nhân tự ý bỏ việc…điều này làm ảnh hưởng đến tâm lý của những công nhân khác, gây khó khăn cho đơn vị trong công tác quản lý, phân công lao động.
Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, ý thức tổ chức kỷ luật, đôn đốc, tổ chức kiểm tra thường xuyên, định kỳ, đột xuất, kể cả những tác nghiệp trên đường của Bưu tá để kịp thời uốn nắn, ngăn chặn các sai sót sảy ra.
Tuy nhiên, muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng…đơn vị cần tổ chức các buổi hội thảo nhỏ để cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện và đào tạo ( cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả.
c) Nâng cao vai trò của các nhà quản trị.
Các nhà quản trị ngoài việc thực hiện tốt vai trò của người bán hàng cấp quản trị thì cần thực hiện tót một vai trò khác. Một vai trò mới quan trọng và cần thiết đối với các nhà quản trị trong môi trường kinh doanh hiện nay: đầu não bán hàng!
Có thể nói, bộ phận bán hàng là sự kết nối quan trọng nhất giữa các công ty với khách hàng. Vì vậy nó trở nên có vai trò định hường cho mọi hoạt động của công ty. Và đó là lý do tại sao nhà quản trị phải hiểu được mọi khía cạnh của quy trình bán hàng, các yêu cầu của từng khâu, từng nghiệp vụ, từng bộ phận nhằm đảm bảo sự chính xác nhất trong quá trình thực thi chiến lược.
Các nhà quản trị cần phải biết cách:
• Xác định mục tiêu bán hàng. Sau đó đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể, đưa ra định hướng cho công việc, theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện.
• Thiết lập các chỉ số đo lường kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công…bên cạnh đó cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng để thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được từ đó có những hành động cụ thể kịp thời khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện.
• Khơi nguồn sáng tạo trong đội ngũ nhân viên: tạo cho nhân viên cơ hội thử nghiệm và phát triển các ý tưởng mới phù hợp với mục tiêu của đơn vị, ken thưởng cho các cá nhân hay bộ phận có ý tưởng hiệu quả; tha thứ cho các sai lầm khi thử nghiệm; trao cơ hội sửa chữa lỗi sai ấy ( nếu có thể).
3.2. HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG
a) Mạng lưới bán hàng
Trước đây, mạng lưới bán hàng của Bưu điện trung tâm 7 tổ chức theo yêu cầu về bán kính phục vụ. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, cùng với việc dần chuyển từ Doanh nghiệp nhà nước sang tự kinh doanh đặc biệt không còn nhiều hỗ trợ từ Viễn thông mà hiện nay BĐ TT7 đang trong giai đoạn không tổ chức theo bán kính phục vụ nữa nhưng cũng chưa có định hướng rõ ràng trong tổ chức các Bưu cục, đại lí…
Hiện nay, trước nhu cầu tổ chức lại mạng lưới bán hàng lấy hiệu quả kinh doanh làm hàng đầu - BĐ TT 7 cần thực hiện các công việc sau:
+ Căn cứ vào doanh thu và chi phí để xác định có nên tiếp tục duy trì các