Doanh thu một số dịch vụ trọng tâm năm 2010 đạt được có sự tăng trưởng so với năm 2009, nhưng vẫn chưa đạt được chỉ tiêu kế hoạch doanh thu mà BĐTPHN giao cho.
Tốc độ tăng trưởng doanh thu nhìn chung là tương đối chậm.
Một số dịch vụ mang lại doanh thu lớn và có tốc độ tăng trưởng cao như dịch vụ VE(180%), Bưu kiện( 177%), bưu chính ủy thác( 174%), đại lý bảo hiểm bưu điện( 331%). Một số dịch vụ lại có xu hướng giảm doanh thu như nhóm dịch vụ đại lý viễn thông: điện thoại – fax doanh thu chỉ bằng 45% năm 2009, thẻ sim doanh thu chỉ bằng 66% năm 2009; các dịch vụ tem cũng giảm nhưng tố độ chậm hơn.
Doanh thu của Trung tâm hoàn toàn có thể tăng cao trong tương lai không xa nếu Bưu điện trung tâm 7 quan tâm đúng mức tới các vùng thị trường tiềm năng trên địa bàn như các khu công nghiệp mới, các khu đô thị mới đã, đang và sắp đi vào hoạt động.
CHƯƠNG III.
MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 7.
3.1. NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG.
Để hoạt động bán hàng tại Trung tâm 7 đạt được hiệu quả cao thì Trung tâm cần đặc biệt quan tâm tới lực lượng bán hàng. Cụ thể:
- Quan tâm hơn nữa tới việc tuyển chọn nhân lực, sắp xếp nhân lực vào các vị trí phù hợp với khả năng của họ để họ có thể phát huy hết khả năng của mình. - Quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, tổ chức các lớp
học để bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn và kiến thức kỹ năng giao tiếp, kinh doanh cho nhân viên.
- Có chế độ khuyến kích đội ngũ bán hàng một cách hợp lý để thúc đẩy đội ngũ hoạt động hiệu quả. Như tăng lương, lương được tính một phân theo doanh thu, thưởng cho bộ phận hay cá nhân làm việc hiệu quả, tổ chức các chuyến đi du lịch cho nhân viên...
- Thường xuyên theo dõi, nhắc nhở tác phong kinh doanh của nhân viên. Như thái độ, cử chỉ khi tiếp xúc với khách hàng.
- Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, ý thức kỷ luật, đôn đốc, tổ chức kiểm tra thường xuyên, định kỳ, đột xuất, kể cả những tác nghiệp trên đường của Bưu tá để kịp thời uốn nắn, ngăn chặn các sai sót sảy ra.
- Giao chỉ tiêu cho các bộ phận, tổ sản xuất.
a) Để nâng cao công tác quản trị nhân sự đội ngũ bán hàng, chất lượng phục vụ các dịch vụ bưu chính, các đơn vị cần phối hợp với trường Bồi dưỡng Kỹ thuật nghiệp vụ
Bưu Điện liên tục mở các lớp bổ túc, bồi dưỡng cho CBCNV. Đồng thời cử CBCNV tham gia các lớp học bổ túc nghiệp vụ, phát triển dịch vụ mới do Tổng Công ty tổ chức :
Lớp quản lý chăm sóc khách hàng Lớp huấn luyện Tiết kiệm Bưu Điện Lớp nghiên cứu thị trường
Lớp thương mại điện tử
Lớp tin học trong hành chính văn phòng
Mở nhiều lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ tại trường Bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ Bưu Điện
Lớp bồi dưỡng kiến thức Marketing cho giao dịch viên Lớp bổ túc nghiệp vụ cho công nhân khai thác Bưu chính Lớp dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông mới
Lớp quản lý Bưu chính Lớp tập huấn tem Bưu chính
Ngoài ra Bưu Điện Thành phố Hà Nội cử CBCNV tham dự các khoá đào tạo ngắn hạn tại trung tâm đào tạo Bưu Chính Viễn Thông I và các đơn vị :
Lớp kiến thức tiếp thị kinh doanh Lớp quản trị kinh doanh Bưu Điện Lớp quản lý chất lượng sản phẩm
Lớp quản trị kinh doanh dịch vụ Tiết kiệm Bưu Điện Lớp bổ túc KSV Bưu Chính Viễn Thông
Lớp quản lý kinh doanh dịch vụ tiết kiệm Bưu Điện Lớp quản lý Nhà nước
Lớp quản lý Nghiệp vụ Bưu Chính Viễn Thông
Lớp tập huấn về chớng khoán tại uỷ ban Chứng khoán Nhà nước Lớp dịch vụ chuyển tiền điện tử tại Công ty VPS
Lớp Datapost
Tổ chức thăm quan học tập tại nước ngoài
b) Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ công nhân thuê phát
Số lượng đội ngũ bưu tá do công nhân thuê phát đảm nhiệm nhiều, phần lớn các công nhân bưu tá này được đào tạo chắp vá, không bài bản về chuyên môn nghiệp vụ nên chất lượng phát chưa đảm bảo vẫn còn tình trạng bỏ chuyến, tự ý ký tên trên sổ phát, phát gửi qua người khác…Do vậy BĐTT7 cần phải thường xuyên mở lớp tập huấn, đào tạo tại chỗ hoặc cử đi học các lớp ngắn hạn do Bưu điện Hà Nội mở cho những đối tượng này, ngoài ra cần phải quan tâm đến chính sách đãi ngộ, trả lương cho phù hợp tình hình thực tế để tạo tâm lý làm việc và gắn bó với nghề cao, ổn định tránh
tình trạng chất lượng phát sản phẩm kém, công nhân tự ý bỏ việc…điều này làm ảnh hưởng đến tâm lý của những công nhân khác, gây khó khăn cho đơn vị trong công tác quản lý, phân công lao động.
Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, ý thức tổ chức kỷ luật, đôn đốc, tổ chức kiểm tra thường xuyên, định kỳ, đột xuất, kể cả những tác nghiệp trên đường của Bưu tá để kịp thời uốn nắn, ngăn chặn các sai sót sảy ra.
Tuy nhiên, muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng…đơn vị cần tổ chức các buổi hội thảo nhỏ để cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện và đào tạo ( cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả.
c) Nâng cao vai trò của các nhà quản trị.
Các nhà quản trị ngoài việc thực hiện tốt vai trò của người bán hàng cấp quản trị thì cần thực hiện tót một vai trò khác. Một vai trò mới quan trọng và cần thiết đối với các nhà quản trị trong môi trường kinh doanh hiện nay: đầu não bán hàng!
Có thể nói, bộ phận bán hàng là sự kết nối quan trọng nhất giữa các công ty với khách hàng. Vì vậy nó trở nên có vai trò định hường cho mọi hoạt động của công ty. Và đó là lý do tại sao nhà quản trị phải hiểu được mọi khía cạnh của quy trình bán hàng, các yêu cầu của từng khâu, từng nghiệp vụ, từng bộ phận nhằm đảm bảo sự chính xác nhất trong quá trình thực thi chiến lược.
Các nhà quản trị cần phải biết cách:
• Xác định mục tiêu bán hàng. Sau đó đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể, đưa ra định hướng cho công việc, theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện.
• Thiết lập các chỉ số đo lường kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công…bên cạnh đó cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng để thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được từ đó có những hành động cụ thể kịp thời khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện.
• Khơi nguồn sáng tạo trong đội ngũ nhân viên: tạo cho nhân viên cơ hội thử nghiệm và phát triển các ý tưởng mới phù hợp với mục tiêu của đơn vị, ken thưởng cho các cá nhân hay bộ phận có ý tưởng hiệu quả; tha thứ cho các sai lầm khi thử nghiệm; trao cơ hội sửa chữa lỗi sai ấy ( nếu có thể).