III. Công tác quản lý chiếnlược phân phối quế sang thị trường Châu Âu EU của công ty Naforimex Hà Nộ
2. Khuyến khích các thành viên kênh của Công ty
Quản lý chiến lược phân phối quế xuất khẩu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn thì việc xây dựng được nhận thức của khách hàng về sự khác biệt của sản phẩm còn khó hơn nhiều. Hơn nữa những đặc điểm và chất lượng của sản phẩm ngày càng trở nên tương đương nhau giữa các sản phẩm cạnh tranh. Chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn tới sự giảm sút hoặc bị mất khả năng đem lại lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn. Vì vậy, các nhà Quản lý chiến lược phân phối ở mọi loại hình doanh nghiệp đang cố gắng dồn hết tâm trí để tìm ra các cách thức sao cho các thành viên kênh phân phối của mình hoạt động đem lại hiệu quả và đây cũng
chính là cơ sở tạo nên sự cạnh tranh trên thị trường.
Công ty Naforimex Hà Nội là một Công ty sản xuất và xuất khẩu lâm sản. Do đó việc lập chiến lược phân phối đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty. Theo Philips Kotler chiến lược phân phối là một chiến lược các quy tắc mà nhờ đó công ty hi vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của công ty trên thị trường mục tiêu của nó. Hiểu được tầm quan trọng của chiến lược phân phối, Công ty đã có một chiến lược phân phối khá hiệu quả trong năm 2009. Mà góp phần vầo sự thành công này là sự nỗ lực hết mình của các Cán bộ công nhân viên chức của Công ty trong việc khuyến khích các thành viên kênh sao cho hoạt động của họ đem lại hiệu quả cao nhất.
Công ty luôn cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênh phân phối cần gì từ mối quan hệ trong kênh. Để từ đó họ sẽ tìm hiểu các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh. Trước hết, cái mà các thành viên kênh cần là lợi nhuận. Bất kỳ các trung gian nào dù là trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ, các đại lý mà Công ty sử dụng đều muốn đạt được điều này càng nhiều càng tốt. Và tiếp đến là nhu cầu việc làm cho các nhân viên trong thành viên kênh, sau đó là các yếu tố mở rộng thị phần của bản thân thành viên kênh. Nhưng theo đánh giá của bản thân cán bộ công nhân viên chức của Công ty, của nguồn tin bên ngoài hay nói cách khác đánh giá của chính bản thân thành viên kênh mà đưa ra những nhận định sau: Đa phần là khó khăn của các thành viên là sau khi nhập hàng về rất vất vả trong việc tìm được khách hàng.
Chi nhánh công ty tại Hải Phòng còn có một số thoả thuận trong kinh doanh được lập chương trình như sau:
- Doanh số định trước đối với thành viên kênh. - Những công cụ được dùng trong việc bán hàng. - Trách nhiệm của các thành viên kênh trong kế hoạch.
Công ty cũng hiểu rằng nền tảng của mọi cố gắng lãnh đạo là quyền lực. Do đó công ty đã sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để kích thích các thành viên kênh. Cở sở quyền lực mà công ty sử dụng là phần thưởng đối với các thành viên kênh khi họ tiêu thụ được nhiều hàng hoá của Công ty. Hình thức phần thưởng là tiền mặt.