III. Công tác quản lý chiếnlược phân phối quế sang thị trường Châu Âu EU của công ty Naforimex Hà Nộ
3. Đánh giá các thành viên kênh tại Công ty
Sự kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh phân phối của Công ty Naforimex Hà Nội bao gồm bao tiêu chí cơ bản sau:
(1) Tiêu chuẩn kiểm soát. (2) Tiêu chuẩn kinh tế.
(3) Tiêu chuẩn thích nghi.
Với ba tiêu chuẩn này Công ty đã thực hiện thành công trong việc đánh giá các thành viên kênh. Cụ thể như sau:
a.
Tiêu chuẩn kiểm soát :
Hệ thống trung gian ngày nay Công ty sử dụng thường có hoạt động độc lập. Do đó mức độ kiểm soát của Công ty đối với họ là không lớn. Bên cạnh những biện pháp kích thích để tăng hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Công ty sử dụng một số tiêu chuẩn kiểm soát như sau:
- Đối với các trung gian bán buôn Công ty qui định thời gian hoàn vốn cũng như kiểm soát mức giá hàng bán ra trên thị trường không quá cao.
- Cách bảo quản hàng, kho tàng bến bãi theo đúng thông số kỹ thuật tránh sự hao hụt hỏng hóc hàng hoá.
b.
Tiêu chuẩn Kinh tế :
Trong tiêu chuẩn này Công ty đã dùng khá nhiều các tiêu thức để đánh giá nhằm mong muốn tạo lập được sự thành công trong việc đánh giá các thành viên kênh
* Hoạt động bán: là tiêu thức đầu tiên và quan trọng. Hoạt động bán của Công ty biểu hiện là lượng bán hàng theo một thời gian nhất định. Tiêu thức này được công ty đánh giá qua 3 mức độ:
- Thứ nhất là lượng bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử, đây là căn cứ để Công ty đánh giá sự tăng trưởng và ổn định của các thành viên kênh.
- Thứ hai Công ty so sánh tổng thể lượng hàng bán của một thành viên kênh với các lượng bán của thành viên khác trong kênh để đánh giá khả năng thành viên và theo dõi tiến trình hoạt động của các thành viên.
- Thứ ba là so sánh lượng bán của thành viên kênh với các chỉ tiêu đã định trước để biết được khả năng thực tế của các thành viên so với những giả định của
Công ty (Công ty thường ấn định với các thành viên một lượng bán hàng cụ thể cần đạt được trong một thời gian nhất định).
* Duy trì hợp lý mức độ hợp lý hàng tồn kho: Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với tất cả thành viên kênh. Bởi chi phí bỏ ra để bảo quản lưu kho hàng hoá lầ rất lớn. Mặt hàng kinh doanh của Công ty nếu để tồn kho lâu tất nhiên sẽ không bị hỏng hóc nhưng thật là khó cho các thành viên kênh bởi họ phải chịu tốn kém nhiều bởi những kỹ thuật bảo quản cũng như diện tích lưu kho hàng. Như vậy, mỗi thành viên kênh phải duy trì lượng hàng tồn kho như thế nào để sao cho phải bỏ ra mức chi phí thấp nhất trong quá trình bảo quản của mình, góp phần vào sự thành công trong việc kinh doanh của chính bản thân thành viên đó nói riêng và của Công ty nói chung.
* Khả năng của lực lượng bán là tiêu thức thứ ba mà Công ty sử dụng để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối. Trong khi, kết quả hoạt động bán hàng tổng thể các các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, những đánh giá xếp hạng cá nhân cho phép Công ty nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán và phát triển sự sắp xếp toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên. Từ những đánh giá này, Công ty so sánh giữa các thành viên kênh với nhau. Tuy để có những thông tin này, Công ty phải gặp một số khó khăn bởi lẽ không phải lúc nào các thành viên kênh cũng có thái độ hợp tác nhiệt tình trong việc cung cấp các thông tin này cho Công ty.
Ngoài ra, các chỉ tiêu về cạnh tranh và đánh giá thái độ của các thành viên kênh cũng được Công ty xem trọng bởi hai nhân tố này nếu thiếu đi cũng gây nhiều khó khăn trong việc đánh giá các thành viên kênh của Công ty. Khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn là một tiêu thức được Công ty tiến hành theo hướng tiếp cận: Các tiêu thức phức tạp kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hoá của toàn bộ hoạt động. Mô hình sau chỉ ra hướng tiếp cận cụ thể của Công ty để đánh giá các hoạt động của thành viên kênh:
TT lượng tiêu chuẩn điểm số ảnh hưởng 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Tình hình lượngbán 0,5 x 3,5 2 Giữ hàng tồn kho 0,1 x 0,5 3 Các khả năng bán 0,25 x 2 4 Thái độ 0,05 x 0,3 5 Cạnh tranh 0,1 x 0,6 6 Đánh giá toàn bộ 6,9
Mô hình 3: Mô hình tiếp cận của Công ty để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
Phương pháp này cho phép Công ty có được số điểm hoạt động tổng hợp của mỗi thành viên kênh. Từ đó, Công ty có thể xếp hạng các thành viên kênh của mình một cách dễ dàng. Chẳng hạn một thành viên kênh có số điểm như sau:
- Tình hình lượng bán: 7 - Giữ hàng tồn kho: 5 - Các khả năng bán: 8 - Thái độ: 6
- Cạnh tranh: 6
Theo bảng trên ta có thể đánh giá toàn bộ hoạt động của thành viên kênh này là: 3,5 + 0,5+ 2+0,3 +0,6 = 6,9.
Từ điểm đánh giá hoạt động của thành viên kênh này là 6,9 Công ty có thể dễ dàng so sánh và xếp hạng của thành viên trên với các thành viên khác trong kênh phân phối của Công ty và sẽ thấy ngay được thành viên nào hoạt động hiệu quả, thành viên nào hoạt động kém hiệu quả và kém ở điểm nào để từ đó có biện pháp hỗ trợ. Ví dụ nếu yếu kém ở chỉ tiêu “ Giữ hàng tồn kho” Công ty hỗ trợ bằng cách điều chỉnh giá, hay thiết lập danh sách “Hàng tồn kho không tính giá’’. Những thành viên kênh hoạt động hiệu quả sẽ được Công ty tuyên dương khen thưởng dưới hình thức vật chất cũng như tinh thần. Các hình thức khen thưởng bằng vật chất của Công ty đã đem lại hiệu quả trong việc thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh.
c.
Tiêu chuẩn thích nghi :
khăn. Khó khăn về hạn về tập khách hàng tiềm năng, hạn chế về mặt hàng kinh doanh. Mà thị trường Châu Âu thì luôn biến động không ngừng ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với khả năng nguồn lực lớn. Tuy nhiên tiêu chí này ngày nay đã không quá cứng nhắc. Những mặt hàng quế công ty xuất khẩu thường có giá cả cao vì vậy Công ty đã không hạ giá đối với giá thành nhưng thực hiện chiết khấu đối với những khách hàng mua với số lượng lớn. Ngoài ra những dịch vụ sau bán được Công ty chú trọng rất nhiều như tình hình lưu kho, bảo quản hàng hoá luôn có cán bộ kỹ thuật hướng dẫn khách hàng những thông số cần thiết để bảo quản hàng. Công ty cũng tổ chức khoá đào tạo ngắn ngày hướng dẫn các nhân viên bán của thành viên kênh về phương thức bán những thông số về hàng hoá và cách thiết phục khách hàng…còn rất nhiều mặt hàng khác nữa. Vì vậy hiện nay Công ty vừa cạnh tranh về chất lượng vừa cạnh tranh về giá để thích nghi với sự thay đổi của thị trường châu Âu EU.