hàng.
2.1. Cơ cấu tổ chức.
Để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đưa khách hàng trở thành trung tâm của mọi hoạt động ngân hàng, OCB đã và đang xây dựng mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng. Mô hình này tạo dưng kênh phân phối dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm khách hàng; do vậy vừa nâng cao tính chuyên môn hóa của đội ngũ cán bộ ngân hàng, vừa cho phép ứng dụng công nghệ và kỹ thuật hiện đại theo chuẩn mực quốc tế.
Với việc phân chia khách hàng thành 2 nhóm là Khối khách hàng cá nhân và Khối khách hàng doanh nghiệp thì OCB cũng có các phòng ban tương ứng phục vụ cho hoạt động quản lý quan hệ khách hàng :
Sơ đồ 3 : Các phòng ban phục vụ khối khách hàng cá nhân
Sơ đồ 4 : Các phòng ban phục vụ khối khách hàng doanh nghiệp
Khối khách hàng cá nhân Phòng Marketing Phòng phát triển sản phẩm và dịch vụ khách
hàng cá nhân Trung tâm thẻ
Phòng quản lý các kênh phân phối NH điện tử
2.2. Các hoạt động quản trị.
2.2.1. Quản trị công nghệ.
Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong quản lý quan hệ khách hàng. Công nghệ giúp cho việc xây dựng và quản lý một hệ thống cơ sở dữ liệu tổng hợp về khách hàng do các bộ phận khác nhau trong công ty thu thập trở nên dễ dàng hơn. Hệ thống công nghệ quản lý khách hàng có thể được thiết kế gồm nhiều thành phần như quản lý thông tin khách hàng, quản lý tương tác khách hàng, quản lý quy trình bán hàng, quản lý marketing, quản lý sản phẩm dịch vụ hay báo cáo thống kê.... Qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng, công nghệ cho phép các công ty thiết lập những mối quan hệ có lợi hơn với khách hàng trong khi cắt giảm được chi phí hoạt động. Hiệu quả của hệ thống công nghệ còn thể hiện ở tính đơn giản khi khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Dù các yêu cầu của khách hàng có thể phải đi qua những kênh nội bộ phức tạp mới đến đúng bộ phận phụ trách về sản phẩm, dịch vụ đó, nhưng thông qua hệ thống công nghệ, khách hàng sẽ có cảm giác đang giao tiếp với một thực thể duy nhất và nhận được sự chăm sóc mang tính cá nhân.
Chính vì vậy, OCB rất coi trọng việc ứng dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin vào việc nâng cao khả năng kết nối giao dịch hệ thống, xử lý dữ liệu và giao dịch nghiệp vụ cũng như phát triển các dịch vụ mới phục vụ khách hàng. Ứng dụng công nghệ mới OCB đã xây dựng dịch vụ Internet banking với các chức năng rất tiện dụng như : kiểm tra số dư tài khoản, số dư thẻ; xem và in những giao dịch từng tháng; tham khảo những thông tin về lãi suất tiết kiệm, tỉ giá ngoại tệ hay thông tin về sản phẩm mới, thông tin khuyến mãi… của OCB ở bất kỳ nơi nào và bất cứ khi nào, chỉ cần một máy tính có kết nối với Internet là khách hàng có thể truy cập vào trang web của ngân hàng
Khối khách hàng Doanh nghiệp Các phòng quan hệ khách hàng Doanh nghiệp Phòng các định chế tài chính Phòng phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng Doanh nghiệp
để có được những thông tin trên. Ngoài ra, ứng dụng công nghệ thông tin và liên kết với các dịch vụ viễn thông, OCB đã xây dựng dịch vụ SMS Banking giúp khách hàng giám sát, kiểm tra được các giao dịch phát sinh trên tài khoản và cập nhật thông tin tài chính Ngân hàng thông qua tin nhắn. Tuy nhiên so sánh với một số ngân hàng lớn như Vietcombank hay Ngân hàng Đông Á thì cả hai công nghệ này của OCB vẫn còn thiếu khả năng cung cấp dịch vụ thanh toán trực tiếp mà chỉ mới dừng ở mức cung cấp thông tin.
Nhờ hệ thống công nghệ, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối tượng khách hàng, phối hợp với các bộ phận kỹ thuật khác trong công ty thực hiện các hoạt động maketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối ưu hoá lợi nhuận và mang lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. Công nghệ còn giúp ban lãnh đạo công ty xem xét, đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên để đưa ra được các chính sách khen thưởng hoặc kỷ luật.
Bộ phận quản lý công nghệ của OCB được tổ chức như sơ đồ dưới đây :
Sơ đồ 5 : Cơ cấu bộ phận quản lý công nghệ của OCB
Bộ phận bảo mật và giám sát chất lượng chịu trách nhiệm trong việc cho ra đời những quy trình công nghệ thông tin nền tảng dẫn lối cho từng bước đi vững chắc của các bộ phận khác, giúp có được mục tiêu cụ thể hơn, rõ ràng hơn, tối ưu hơn về chất lượng và
Trưởng phòng công nghệ
Bảo mật – Giám sát chất lượng
Vận hành Phân tích nghiệp vụ&Phát triển ứng dụng Hạ tầng công nghệ& truyền thông Hỗ trợ người dùng
an toàn hơn về thông tin, đảm bảo cho hoạt động quản lý khách hàng được hiệu quả hơn.
Bộ phận Vận hành đảm trách công tác vận hành, giám sát các hệ thống CNTT đã đưa vào hoạt động nhằm đảm bảo hệ thống công nghệ thông tin hoạt động thường xuyên, ổn định, sẵn sàng phục vụ công tác quản lý khách hàng.
Bộ phận Phân tích nghiệp vụ & Phát triển ứng dụng đảm trách công tác phân tích các yêu cầu nghiệp vụ, hỗ trợ xây dựng quy trình nghiệp vụ phục vụ công tác phát triển ứng dụng, đáp ứng yêu cầu hoạt động. Công tác này đã được chuyên môn hóa, khả năng quản lý công việc tốt – được đào tạo chuyên môn sâu với các chuyên gia từ ngân hàng BNPP của Pháp.
Hiện nay OCB đã có được một hệ thống hạ tầng công nghệ vững mạnh và hiện đại, sẵn sàng phục vụ cho công tác quản lý khách hàng hiệu quả :
- Hệ thống WAN với đường truyền dự phòng đảm bảo hoạt động 24/7.
- Trung tâm dữ liệu đạt tiêu chuẩn quốc tế với trang thiết bị hiện đại đảm bảo cho hoạt động 24/7 của Ngân hàng.
- Hệ thống giao dịch trực tuyến về huy động, tín dụng… với các công cụ quản trị nội bộ bước đầu đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm, dịch vụ và kiểm soát nội bộ.
- Kho dữ liệu (Data Warehouse) tự xây dựng bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu quản lý dữ liệu lịch sử, khai thác phục vụ công tác quản trị quan hệ khách hàng. - Quản lý Internet tập trung đã tiết kiệm chi phí và tăng cường bảo mật.
2.2.2. Quản trị nhân lực. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chỉ với yếu tố công nghệ, tổ chức không thể tiến hành quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả được. Một yếu tố tồn tại song song đóng vai trò quan trọng và quyết định sau mỗi sự thay đổi trong tổ chức chính là yếu tố con người. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã nhận thức được tầm quan trọng của Quản lý quan hệ khách hàng, nhưng mới chỉ dừng lại ở đầu tư giải pháp công nghệ đơn thuần. Trong khi đó, mọi công nghệ dù có hữu dụng đến mấy cũng không đem lại những biến đổi tích cực nếu con người không sẵn sàng hoặc không có khả năng ứng dụng một cách hiệu quả. Con người chính là yếu tố cần được quan tâm và đầu tư thoả đáng trong chiến lược quản lý quan hệ khách hàng. Vấn đề cốt lõi cần đề cập đến chính là những giá trị, những tư tưởng, ý thức – các nền tảng văn hoá tổ chức – giúp biến những ý tưởng, mục tiêu của doanh nghiệp thành những hành động cụ thể.
Nhận thức được điều đó, OCB rất coi trọng công tác đào tạo nhân viên theo mục tiêu hướng tới phục vụ tốt nhất khách hàng. OCB cố gắng để tất cả nhân viên đều có các phẩm chất tốt :Tôn trọng lãnh đạo, khách hàng và đồng nghiệp; Trung thực, đoàn kết và
hỗ trợ nhau trong công tác; Tự tin, chủ động và sáng tạo trong công việc; Ham học hỏi, say mê hứng thú trong công tác; Có tinh thần trách nhiệm và tính hiệu quả cao.
Đồng thời với việc nâng cao nhận thức cho nhân viên về công tác quản lý quan hệ khách hàng, OCB luôn chú ý đến việc thỏa mãn nhu cầu phát triển toàn diện của nhân viên thể hiện qua những chính sách và chế độ sau:
Chính sách lương thưởng: OCB áp dụng chi trả lương hàng tháng cho CB-NV, thưởng tháng 13, thưởng năng suất theo từng quý và xét thưởng cuối năm theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu và nhiệm vụ của từng cá nhân và đơn vị.
Chế độ nâng lương: Ngoài việc xét nâng bậc lương theo định kỳ, OCB còn áp dụng nâng bậc lương trước hạn cho những nhân viên có thành tích tốt, có ý tưởng sáng tạo trong công tác để động viên kiệp thời những lao động giỏi, tạo công bằng và cạnh tranh trong việc trả lương.
Cơ hội thăng tiến: Cùng với việc mở rộng quy mô và mạng lưới hoạt động sẽ tạo ra nhiều cơ hội thăng tiên cho nhân viên, OCB luôn theo dõi quá trình công tác để đánh giá năng lực, sở trường của nhân viên và bố trí vào những vị trí quản lý phù hợp. Trong công tác đề bạt và bổ nhiệm cán bộ OCB luôn ưu tiên và dành cơ hội cho nhân viên nội bộ, sau đó mới xét đến việc tuyển dụng bên ngoài.
Chính sách đào tạo: Trung tâm đào tạo OCB được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, đội ngũ giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong công tác giảng dạy và công tác thực tế. Các khóa đào tạo tạo được tổ chức đa dạng phù hợp với vị trí công tác của từng nhân viên nhằm cập nhật, phát huy, hoàn thiện kiến thức và kinh nghiệm cho nhân viên.
Ngoài ra, OCB còn có các chính sách bán cổ phần ưu đãi, cổ phần thưởng cho cán bộ công nhân viên nhằm mục đích gắn lợi ích của nhân viên với lợi ích của cổ đông để tối đa các giá trị của ngân hàng, từ đó nhân viên OCB sẽ càng coi trọng việc phục vụ khách hàng một cách tốt nhất vì khách hàng mang đến lợi ích cho ngân hàng cũng chính là mang đến lợi ích cho họ.
2.2.3. Quản trị tài chính.
Công tác quản lý quan hệ khách hàng tốt đã mang đến kết quả thể hiện rõ qua số tiền gửi của khách hàng và dư nợ cho vay của OCB liên tục tăng qua các năm :
Bảng 10 : Tiền gửi của khách hàng
Năm Số tiền (triệu đồng) Tăng so với năm trước
2006 2.508.765 -
2007 5.771.744 3.262.979
2008 6.796.187 1.024.443
2009 8.051.896 1.255.709
Bảng 11 : Dư nợ cho vay
Năm Số tiền(triệu đồng) Tăng so với năm trước
2006 6.234.085 -
2007 7.557.438 1.323.353
2008 8.597.488 1.040.050
2009 10.216.975 1.619.487
(Nguồn : TM BCTC OCB 2006-2009)
Qua hai bảng trên ta thấy cả số tiền huy động được từ khách hàng và số tiền mà khách hàng vay đều tăng qua các năm, chứng tỏ khả năng thu hút và huy động vốn cũng như hoạt động tiếp xúc cho vay khách hàng đã được cải thiện qua các năm.
Đặc điểm của kinh doanh ngân hàng đó là ngoài việc tăng kết quả kinh doanh(như số lượng tiền gửi và dư nợ cho vay) thì quản lý rủi ro cũng là điều được đặt lên hàng đầu. Do đó, không chỉ cần thu hút và giữ chân càng nhiều khách hàng càng tốt mà cũng cần phải kiểm tra lại tình hình tài chính và sản xuất kinh doanh của khách hàng. Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc đã chỉ đạo bộ phận Quản lý rủi ro, cùng với sự hỗ trọ của chuyên viên tới từ ngân hàng BNPP – đối tác chiến lược của OCB, thực hiện tốt công tác quản lý rủi ro của ngân hàng :
Đến cuối năm 2009, hệ số an toàn vốn của OCB là 28,71%, cao hơn mức quy định tối thiểu của Nhà nước là 8%. Rủi ro tín dụng được kiểm soát trong giới hạn cho phép, nợ xấu được khống chế ở mức 2,53%. OCB đã xây dựng các công cụ quản lý rủi ro thanh khoản và lãi suất dựa trên nền tảng của hai chương trình Online Tiền Gửi và Tiền Vay như báo cáo thanh khoản (VND, USD, vàng và các ngoại tệ khác…) dựa vào lịch trả nợ và bảng đáo hạn của các hợp đồng, báo cáo lãi suất vốn đầu vào và lãi suất đầu ra; xây dựng công cụ quản lý các giao dịch nguồn vốn thị trường Liên ngân hàng.
Bảng 12 : Dự phòng rủi ro tín dụng Năm Số tiền 2006 29.671 2007 43.485 2008 70.527 2009 82.134
(Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2006-2009)
Ta có thể thấy dự phòng rủi ro tín dụng của OCB tăng liên tục trong những năm qua. nhằm đảm bảo cho việc đầu tư của OCB vào thị trường tài chính đạt được hiệu quả cao hơn và tránh được những rủi ro không mong muốn. Điều đó sẽ tạo ra khả năng ứng phó với rủi ro của ngân hàng, giúp ngân hàng giữ được uy tín với các khách hàng – điều vô cùng quan trọng trong kinh doanh ngân hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});