- Đối với nhân viên bán hàng bên ngoài: Dựa vào số lượng sản phẩm
2.2.1Thành tựu đạt được
2.2.1.1. Tổ chức lực lượng bán hàng thông qua lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng tại showroom
Lực lượng bán hàng của đại lý bao phủ hết cả 3 tỉnh thành của khu vực miền Trung. Lãnh thổ hoạt động của lực lượng bán hàng hiện tại của đại lý được chia thành 3 vùng :
Bảng 2.4 : Phân bổ thị trường tiêu thụ Khu vực miền Trung
Vùng 1 Vùng Trung Tâm Vùng 3
Thanh Hóa Nghệ An Hà Tình
(Nguồn: Phòng MK- KT- Vật tư công ty TNHH Thương Mại Minh Sơn)
Lãnh thổ hoạt động hiện nay của lực lượng bán hàng là khá cân đối, việc phân vùng này thuận tiện cho việc di chuyển của nhân viên bán hàng hoạt động trong địa bàn phân công của mình. Chính điều này tạo nên lợi thế trong việc tiếp cận khách hàng , chuyên biệt hóa từng khu
vực để nâng cao hiệu quả bán hàng tại từng khu vực riêng.
2.2.1.2. Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng của showroom
Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của đại lý showroom Minh Sơn của
được tổ chức theo khu vực địa lý (cơ cấu địa lý) của lãnh thổ bán hàng, nhằm đạt hiệu quả tối ưu trong việc tiếp xúc khách hàng, qua con đường trực tiếp hoặc thông qua tư vấn. Chính điều này đã tạo nên những bước ngoặt quan trọng trong việc: - Đại diện bán hàng sẵn lòng lắng nghe ý kiến của khách hàng hơn - Hoạt động năng động của đại diện bán hàng sau khi họ đặt hàng được đẩy nhanh và hiệu quả hoạt động cao. - Việc quan tâm theo dõi thường xuyên của đại diện bán hàng sau lần giao dịch đầu tiên được chú trọng hơn, tạo tiền đề tiêu thụ xe trong dài hạn. - Hoạt động của đại diện bán hàng với những lần đặt hàng tiếp theo được duy trì nhằm tiếp cận các đối tượng khách hàng mới đầy tiềm năng, thông qua các mối quan hệ với khách hàng cũ trước đó. - Thái độ và cung cách phục vụ của đại diện bán hàng đối với những đơn đặt hàng nhỏ hoặc lớn đều được chú trọng tối đa. Nhờ vậy mà dịch vụ bán hàng, trước- trong- sau bán càng ngày, càng có chất lượng, uy tín cao.
Sơ đồ 2.5 :cơ cấu tổ chức phân vùng
2.2.1.3. Nguồn lực của lực lượng bán hàng tại đại lý:
Bảng 2.6 : phân tích nguồn lực của lực lượng bán hàng của đại lý
Ban điều hành bán hàng Công ty TNHH TM Minh Sơn Trực Showroom hành chính Vùng 1 Vùng 2Vùng 3
Nhân viên bán hàngNhân viên bán hàngNhân viên bán hàng(Nguồn: Phòng Tổ chức
Các chỉ tiêu Số lượng người Tổng cộng Nam Nữ 1. Tuổi tác a. Từ 25 - 30 b. Từ 30 - 35 c. Trên 35 3 0 1 1 0 0 4 0 1 2. Kinh nghiệm a. Dưới 1 năm b. Từ 1 năm - 1,5 năm c. 1,5 - 2 năm d. Trên 2 năm 3 0 0 1 0 0 1 0 3 0 1 1 3. Trình độ a. Cao đẳng b. Đại học 0 4 0 1 0 5
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Thương Mại Minh Sơn) Nhìn chung trình độ làm việc hiện nay của các nhân viên bán hàng tương đối cao, trong lực lượng bán hàng có tới 5 nhân viên có trình độ đại học,trong đó có 2 nhân viên kinh nghiệm trên 2 năm, . Như vậy với số lượng nhân viên bán hàng hiện tại, cũng đáp ứng được thị phần kinh doanh của công ty, góp phần đẩy mạnh khả năng tiêu thụ xe ôtô trong ngắn hạn.
2.2.1.4. Quy mô và phân bổ nhân lực của lực lượng bán
Bảng 2.7 : quy mô và phân bổ lực lượng bán hàng năm 2012
Nhân viên Khu vực miền Trung Tổng
Thanh Hóa Nghệ An Hà Tĩnh 1. Ban điều hành 1 1 2. Lực lượng bên ngoài 1 1 1 3. Lực lượng bên trong 1 1 Tổng 1 1 1
(Nguồn: Phòng MK- KT- Vật tư công ty TNHH Thương Mại Minh Sơn)
Việc phân chia lãnh thổ của lực lượng bán hàng của đại lý năm 2012 khá tương xứng, mỗi nhân viên phụ trách 1 vùng (nhân viên có kinh nghiệm và vùng trung tâm là cùng để cho lực lượng thử việc bước đầu tập sự bán hàng nhưng cũng là vùng dành cho tất cả mọi nhân viên hoạt động. Ưu thế rõ rệt ở đây là, người quản trị bán hàng có thể giám sát những nhân viên bán
hàng theo khu vực. Mỗi người quản trị bán hàng khu vực điều khiển các quản trị bán hàng theo từng địa bàn nhỏ hơn, mỗi người quản trị địa bàn điều khiển nhiều nhân viên bán hàng. Phạm vi kiểm tra tăng dần lên khi chúng ta đi từ người quản trị bán hàng toàn quốc đến quản trị bán hàng theo địa bàn. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian hơn cho cấp dưới vì đặc trưng của ngành kinh doanh ôtô rất phức tạp, nhân viên bán hàng được trả lương cao hơn và tác động của người bán hàng lên lợi nhuận cũng là rất lớn. Đó chính là sự khác biệt trong công việc quản trị bán hàng tại công ty TNHH Thương Mại Minh Sơn, cũng là nguồn động lực cho các nhân viên cải thiện doanh số bán hàng.
2.2.1.5. Đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty
Công ty thông qua việc so sánh kết quả đạt được thực tế của từng nhân viên bán hàng trong lực lượng với các chỉ tiêu mà đại lý đề ra để đánh giá nhân viên bán hàng có hiệu quả hay không.
- Chỉ tiêu đánh giá:
Hiện nay showroom Minh Sơn dựa vào việc so sánh số lượng sản phẩm mà nhân viên bán được để đánh giá nhân viên đó. Trong thời gian thử việc là 3 tháng nếu nhân viên mới mà bán được xe thì nhân viên được chính thức ký hợp đồng dài hạn, đối với nhân viên cũ thì cũng thông qua số lượng bán được và thiết lập các mỗi quan hệ tốt với khách hàng sẽ là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực.
- Quá trình đánh giá nhân viên bán hàng:
Hằng ngày đại lý thu thập thông tin, theo dõi tiến độ của quá trình chào hàng của nhân viên, và kéo dài trong thời gian là 3 tháng, nếu thực hiện được chỉ tiêu về số lượng sản phẩm bán ra mà Công ty đã giao phó thì được đánh giá là có hiệu quả, có năng lực, nhưng vì là sản phẩm có giá trị cao nên việc theo đuổi khách hàng có khi lên đến hằng năm, nhưng trong quá trình đó nếu tạo được mối quan hệ mới, phát triển được nhiều khách hàng mới, có triển vọng thì cũng được đánh giá tốt. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhưng cuối cùng cũng phải so sánh chỉ tiêu được giao và số lượng bán được, để đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên, sau đó quyết định để nhắc nhở, phê bình, thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng những nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu.
Nhận xét: Nhìn chung, việc đánh giá của đại lý và nhân viên bán hàng tương đối phù hợp và chuẩn xác, nó phản ánh được khả năng thực tế của từng nhân viên.