Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích tinh thần

1940

2.5.2 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích tinh thần

 Tạo cơ hội học tập, phát triển và thăng tiến:

- Công tác tổ chức đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ cho NLĐ

Hiện tại công ty đang tổ chức đào tạo cho lao động mới bằng hình thức kèm cặp tại chỗ, những lao động mới được các lao động cũ đã làm việc lành nghề trong công ty hướng dẫn tại chỗ để lao động mới tuyển vào hiểu được công việc cần làm là gì

Ngoài hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ, Công ty không có hình thức đào tạo nào khác cho NLĐ.

Đào tạo tại chỗ nghiêng về khả năng thực hành, làm cho lao động dễ dàng tiếp thu công việc, biết làm nhanh chóng. Theo đánh giá chung, sức ỳ trong làm việc của toàn bộ CBCNV trong Công ty, đặc biệt là khối sản xuất trực tiếp là rất lớn, các công nhân thiếu chăm chỉ cần thiết nên hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ này xem ra khá phù hợp và hiệu quả (công nhân không phải học trên lý thuyết mà được thực hành ngay).

Lao động không có cơ hội nâng cao và phát triển nghề nghiệp, họ thường gặp khó khăn về chuyên môn trong quá trình làm việc, làm việc không có chất lượng đã trực tiếp làm giảm mức thu nhập nhận được…Từ đó ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc. Công nhân vẫn có sự máy móc trong quá trình vận hành dây chuyền sản

xuất, họ chỉ biết làm theo và lặp lại những gì đã được học từ kèm cặp trực tiếp, dẫn tới không có sự sáng tạo cao trong công việc, gặp khó khăn mỗi khi gặp phải các phát sinh bất ngờ. Hơn nữa, công tác giám sát sát sao NLĐ vẫn chưa được thực hiện tốt, vẫn có sự lơi lỏng và thiếu tinh thần trách nhiệm của các Trưởng bộ phận, Phó Quản đốc và Quản đốc.

Lãnh đạo không ý thức được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo NL. Lý do là ngoài năng lực hạn chế của Phòng Hành chính – Nhân sự về khả năng lên phương án đề xuất Lãnh đạo quan tâm hơn đến hoạt động đào tạo NNL thì một phần là do Giám đốc đặt niềm tin quá lớn vào khả năng kèm cặp tại chỗ, hướng dẫn THCV của Phó Quản đốc, Quản đốc phân xưởng.

 Kỷ luật, đề bạt, thăng tiến:

Kỷ luật: * Đặc điểm:

Bảng 12: Quy định mức phạt thông thường

TT Hành vi vi phạm Mức phạt (đồng)

1 Đi muộn, về sớm 30.000

2 Không mặc đồng phục 50.000

3 Đùa nghịch trong giờ làm việc 50.000

4 Làm việc không đúng nhiệm vụ 100.000

5 Hút thuốc không đúng nơi quy định 50.000

6 Không họp giao ban 100.000

7 Đi dép bẩn vào phòng sạch 200.000

8 Sang bộ phận khác chơi 100.00

9 …

( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty, 2018)

Mặc dù Công ty đã ban hành các Nội quy, quy chế kỷ luật lao động khá đầy đủ nhưng hoạt động xử lý kỷ luật của Công ty vẫn còn hết sức lỏng lẻo, chưa có sự đề cao, vẫn bị ảnh hưởng bởi tâm lý “cả Công ty là một gia đình thân thiện”, nên nhiều

khi vẫn còn cả nể, né tránh xử lý. Vì vậy, tình trạng vi phạm kỷ luật lao động luôn ở mức cao, đã làm tăng thời gian lãng phí, giảm hiệu quả công việc, gây phản cảm và ức chế đối với những lao động chăm chỉ, ngoan ngoãn.

Theo Nội quy lao động của Công ty: Tùy theo mức độ vi phạm kỷ luật lao động thì NLĐ sẽ bị thi hành kỷ luật theo một trong 3 hình thức sau đây:

- Hình thức thứ nhất: khiển trách

- Hình thức thứ hai: kéo dài thời hạn nâng lương không quá 6 tháng hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 6 tháng hoặc cách chức.

- Hình thức thứ ba: sa thải.

Ta có thể thấy, Công ty đã quy định một cách rõ ràng và cụ thể các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, điều đó đã giúp cho NLĐ nhận thức được một cách đầy đủ hơn về các hành vi của mình, tránh những hành vi tiêu cực. NLĐ sẽ biết được những hành vi nào sẽ được tổ chức chấp nhận và có ý thức tự giác về hành vi của mình. Các cấp quản lý Công ty cũng rất quan tâm và sẵn sàng tạo điều kiện cho những người vi phạm có cơ hội sửa chữa những sai lầm của mình.

Với một bộ phận khá lớn NLĐ trong Công ty thì cơ hội thăng tiến trong công việc là động lực chính thúc đẩy họ nỗ lực phấn đấu, hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, công tác đề bạt, thăng tiến NLĐ cũng được Công ty rất quan tâm. Công ty thường xuyên theo dõi, giám sát quá trình thực hiện công việc của NLĐ để phát hiện ra những người thực sự có năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc. Do được bố trí công việc đúng với trình độ của mình, NLĐ sẽ hứng thú hơn với công việc, không cảm thấy chán nản. Thông thường, các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến cùng với sự tư vấn, hỗ trợ của Phòng Tổ chức hành chính, quyết định cuối cùng thuộc về Giám đốc. Đối với NLĐ được đề bạt vào vị trí công việc mới, Công ty đã thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển nhằm chuẩn bị cho họ những kiến thức, kỹ năng cần có khi nhận vị trí việc làm mới. Điều đó đã kích thích NLĐ hăng hái làm việc, yên tâm công tác vì họ nhận thấy được tương lai, khả năng thăng tiến của mình tại Công ty. Với cơ hội phát triển nghề nghiệp hấp dẫn, Công ty không những đã khuyến khích được NLĐ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình, phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp mà còn giữ chân được những NLĐ giỏi, có tài năng.

Công ty có hệ thống Nội quy, quy định khá hoàn thiện về kỷ luật lao động. Đó là: Nội quy lao động đã đăng ký với Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnhThừa Thiên Huế, quy định mức xử phạt đối với các hành vi vi phạm thông dụng đã được các Trưởng phòng, Quản đốc phân xưởng ký thông qua.

Khâu xử lý kỷ luật chưa được nghiêm minh, tồn tại tâm lý cả nể, đem tình cảm xen lấn vào công việc. Đa phần CBCNV trong Công ty là người có hộ khẩu thường trú ở các xã xung quanh Công ty, nhiều người trong Công ty có mối quan hệ anh em, họ hàng nên không tránh khỏi tâm lý cả nể nhau trong quá trình làm việc, nhất là về mặt kỷ luật lao động, phát hiện và tố giác các hành vi vi phạm kỷ luật lao động.

Lực lượng lao động có độ tuổi trung bình từ 25 tuổi, nên hiếu động, khó bảo nhau giữ gìn trật tự kỷ luật. Ngoài yếu tố khách quan này thì có một yếu tố chủ quan hết sức quan trọng cần được đề cập tới là Công ty vẫn ngần ngại khi muốn xiết chặt kỷ luật, tiến độ xiết chặt kỷ luật lao động quá chậm; Lao động mới vào làm việc thì cần nêu cao kỷ cương ngay từ đầu nhưng hoạt động này không được Công ty làm tốt, dẫn tới để cho các lao động mới vào dần theo nếp cũ.

Đề bạt thăng tiến:

Hoạt động đề bạt, thăng chức của Công ty hoàn toàn do Ban lãnh đạo quyết định, không dựa trên bình bầu. Việc đề bạt thăng chức không căn cứ theo một logic khoa học nào (Đánh giá THCV, trắc nghiệm…) Cho nên thường đề bạt phải những người có năng khiếu giao tiếp tốt, khéo léo quan hệ với cấp trên. Chính điều này gây tâm lý phẫn nộ, ức chế của những người có năng lực thực sự, đáng được đề bạt mà không được đề bạt; làm giảm tinh thần phấn đấu của những lao động khác.

Với một bộ phận khá lớn NLĐ trong Công ty thì cơ hội thăng tiến trong công việc là động lực chính thúc đẩy họ nỗ lực phấn đấu, hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, công tác đề bạt, thăng tiến NLĐ cũng được Công ty rất quan tâm. Công ty thường xuyên theo dõi, giám sát quá trình thực hiện công việc của NLĐ để phát hiện ra những người thực sự có năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc. Do được bố trí công việc đúng với trình độ của mình, NLĐ sẽ hứng thú hơn với công việc, không cảm thấy chán nản. Thông thường, các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến cùng với sự tư vấn, hỗ trợ của Phòng Hành chính - Nhân sự, quyết định cuối cùng thuộc về

Giám đốc. Đối với NLĐ được đề bạt vào vị trí công việc mới, Công ty đã thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển nhằm chuẩn bị cho họ những kiến thức, kỹ năng cần có khi nhận vị trí việc làm mới. Điều đó đã kích thích NLĐ hăng hái làm việc, yên tâm công tác vì họ nhận thấy được tương lai, khả năng thăng tiến của mình tại Công ty. Với cơ hội phát triển nghề nghiệp hấp dẫn, Công ty không những đã khuyến khích được NLĐ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình, phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp mà còn giữ chân được những NLĐ giỏi, có tài năng.

Hoạt động đề bạt không có tính công phu, mang nhiều tính định tính nên không mất nhiều thời gian, giảm được chi phí và đề bạt được kịp thời cao. Xuất phát từ quan điểm của Ban lãnh đạo là để làm tốt công việc thì lấy kinh nghiệm cá nhân làm đầu.

Hoạt động đề bạt của Công ty bộc lộ rất nhiều hạn chế khi không có quy trình đánh giá thực hiện công việc, xem xét để xét thăng chức, cũng như không có hoạt động bình bầu công khai, khách quan; mang tính tình cảm nhiều hơn. Mặc dù Phòng Hành chính – Nhân sự đã đôi lần kiến nghị với Giám đốc cần áp dụng tiêu chuẩn ISO, 5S vào quản lý và sản xuất nhưng tình hình không mấy khả quan thực thi.

Bảng 13: Điều tra mức độ hài lòng của lao động về hoạt động đề bạt tại công ty

Mức độ Hài lòng Bình thường Không hài lòng

Phần trăm lao động biểu quyết 41% 15% 44%

(Nguồn: Điều tra – Phòng Hành chính – Nhân sự, năm 2018)

Qua bảng trên ta thấy mức độ không hài lòng về hoạt động đề bạt thăng chức tại Công ty vẫn còn cao (chiếm 44%), lớn hơn cả tỷ lệ hài lòng (chiếm 41%). Điều này phản ánh chất lượng đề bạt cần phải được cải thiện, nâng cao tính khách quan và đảm bảo tính khoa học (dựa vào các tiêu chuẩn, chuẩn mực)

 Công tác bố trí, sử dụng NL:  Hiệp tác về không gian:

Tại Công ty, hiệp tác về không gian được thực hiện theo sơ đồ tổ chức hoạt động (hình 3). Từng bộ phận được bố tri khá hợp lý, các phòng ban phối hợp với nhau theo một chu trình đã quy định. Trong những năm qua, hoạt động bố trí và sử dụng NL của Công ty dần được hoàn thiện: ngày càng nâng cao tính phù hợp của trình độ, chuyên

môn, kinh nghiệm của lao động với yêu cầu công việc, nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào (tuân thủ đúng quy trình tuyển dụng, tăng cường các kênh tuyển dụng nhằm tuyển được các nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc); giảm dần tỷ lệ lao động làm không đúng chuyên ngành được đào tạo, được học… Tuy nhiên, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, một số điểm chưa được quy định rõ ràng, khiến giữa các phòng ban đùn đẩy cho nhau, sinh mâu thuẫn nội bộ:

+ Việc bốc xếp hàng hóa lên xe: vẫn là sự đùn đẩy công việc giữa 2 bộ phận Đóng gói và bộ phận Kho.

+ Công việc hỗ trợ bốc xếp hàng hóa lên xe là sự không hài lòng của Đội Bảo vệ vì cho rằng đây không thuộc chức năng, nhiệm vụ của mình (không được trả công khi THCV này).

Việc bố trí sắp xếp lao động phù hợp với yêu cầu công việc đã tạo điều kiện cho NLĐ phát huy những kiến thức, kỹ năng của mình, tăng cường sự thỏa mãn công việc, từ đó tạo động lực làm việc.

Công tác an toàn bảo hộ lao động đều có kế hoạch cụ thể và được giám sát một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo an toàn cho người và máy móc thiết bị. Ngoài ra, Công ty còn cố gắng trong việc tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm tạo ra môi trường làm việc thoải mái, thuận lợi cho NLĐ. Đây là yếu tố rất tích cực tác động lớn đến động lực lao động.

Hoạt động phân tích công việc chưa được chú trọng. Các nhiệm vụ, yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện được đưa ra một cách chung chung, không phù hợp với thực tế. NLĐ không nắm rõ những kỳ vọng về kết quả công việc mà công ty mong đợi ở họ. Vì vậy, ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động, không khuyến khích NLĐ tích cực làm việc.

Điều kiện làm việc tốt nên ảnh hưởng đến sự phối hợp công việc giữa các phòng ban, bộ phận rất tốt. Khối văn phòng được Công ty trang bị rất đầy đủ và tiện nghi các máy móc, trang thiết bị phục vụ cho quá trình làm việc như máy tính, điều hòa, văn phòng phẩm đầy đủ… Bên cạnh đó, hoạt động quản lý các trang thiết bị luôn được quan tâm, có trách nhiệm của các bên liên quan

 Hiệp tác về thời gian:

Công ty tiến hành làm 3 ca/ngày đêm, công việc liên tục tất cả các ngày trong tháng, Đại học kinh tế Huế

công nhân được nghỉ ít nhất 01 ngày/tuần. Các công nhân được sắp xếp sao cho 1 tuần làm ca 1 hoặc ca 2 hoặc ca 3. Tuy nhiên hoạt động bàn giao giữa các Ca không được thực hiện đầy đủ mà chỉ dừng lại ở mức sơ sài, điều này dẫn đến các hệ lụy về tranh cãi xem ai làm thiếu thiết bị, ai làm hỏng thiết bị, nguyên nhân lãng phí nguyên vật liệu...

Công ty đang ngày càng chú trọng đến hoạt động bố trí, sắp xếp lao động sao cho phù hợp với ngành nghề được đào tạo. Sau khi được tuyển, NLĐ sẽ được phân công bố trí vào những vị trí còn thiếu phù hợp với trình độ chuyên môn của họ, giúp họ có khả năng hoàn thành công việc một cách tốt nhất và phát huy được tính chủ động sáng tạo của NLĐ. Trong những năm gần đây, số lao động được bố trí, sắp xếp làm việc trái ngành nghề tại Công ty đã có xu hướng giảm. Đối với NLĐ hiện đang làm những công việc không đúng với ngành nghề được đào tạo của mình thì Công ty cũng đã tổ chức đào tạo lại để họ có đủ khả năng làm việc.

Được bố trí làm 3 ca/ngày đêm theo thông thường chung, một tuần được duy trì ổn định làm Ca 1 (Ca 2, Ca 3) nên nhịp sinh học của CBCNV được giữ ổn định, tránh được sự xáo trộn đột ngột không cần thiết.

Hoạt động bồi dưỡng công nhân làm ca 3 được quan tâm. Công nhân viên được ăn giữa ca với giá trị dinh dưỡng là 15.000 đồng/suất, thực đơn được luân phiên thay đổi hàng ngày rất linh hoạt và phong phú. Công ty có Nhà ăn riêng với ánh sáng, thông gió, thoáng mát, quạt trần đầy đủ, có tivi LCD 32 inch…

Bàn giao ca chưa được thực hiện đầy đủ, ở mức sơ sài, mới chỉ bàn giao các thứ lớn, những thứ nhỏ chưa được bàn giao; chỉ ghi trên Sổ bàn giao ca, chưa hệ thống hóa trên máy tính nhằm quản lý hiệu quả và nhanh chóng hơn. Sổ bàn giao ca nhiều khi bị nhàu nát, ghi bậy, chỉnh sửa số liệu…

Tình trạng công nhân làm tăng thời gian lãng phí do hay vi phạm kỷ luật lao động với các lỗi thông dụng nên hiệu quả sử dụng thời gian làm việc không cao. Các lỗi thường vi phạm như ngủ trưa quá thời gian quy định, dời vị trí làm việc tự do, không mặc quần áo đồng phục đối với công nhân viên trong phòng Sạch, nói chuyện tự do thoải mái.

Quản đốc, Ban lãnh đạo vẫn còn nương nhẹ trong việc xử lý các vi phạm kỷ luật do sự cả nể. Xuất phát từ quan niệm cả Công ty là một gia đình thân thiện và đa phần