6. Kết cấu nội dung luận văn
1.5.1.Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh
Yếu tố văn hóa, vùng miền: á nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng chung với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc. Khi tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này. Ví dụ văn hóa Việt Nam đề cao tính đoàn kết dân tộc, văn hóa Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, độc lập và tự do. Sự khác biệt này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản l nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khí cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc, vùng miền. Đặc biệt với các tổ chức đa văn hóa.
26
1.5. Kinh nghiệm về tạo động ực cho người ao động của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel – Chi nhánh Ba Đình
1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp doanh nghiệp
1.5.1.1. Kinh nghiệm của Chi nhánh Tổng công ty Viễn thông Mobifone tại Hà
Nội Sau khi đánh giá thực trạng tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên
tại Chi nhánh Tổng công ty Viễn thông Mobifone tại Hà Nội, hi nhánh đã đưa ra
Nhóm giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc. hi nhánh thực hiện triển khai phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc chi tiết hơn và viết lại các bản mô tả
công việc, bản yêu cầu của công việc cho phù hợp với thực tế. - Nhóm giải pháp
thứ hai: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Để khắc phục tình trạng đánh giá theo xu hướng trung bình và thiên vị, Chi nhánh đưa ra phương án sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi. Phương pháp này dựa trên đánh giá hành vi của từng công việc cụ thể nên sẽ cho những kết quả đánh giá chính xác và ít bị chi phối bởi chủ quan người đánh giá. ác chỉ tiêu đánh giá tập trung vào: Ngày công lao động, kỷ luật lao động, tinh thần hợp tác có thể dùng chung cho nhiều loại công việc hoặc có thể điều chỉnh chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp với thực tế từng công việc.
- Nhóm giải pháp thứ ba: Hoàn thiện công tác tiền lương:
án bộ lao động tiền lương phải giải thích rõ cho cán bộ công nhân viên biết về phương pháp chi trả lương của hi nhánh để tránh những hiểu lầm về tính công bằng trong việc chi trả lương
h tới những lao động được cử đi đào tạo quay trở lại làm việc ở hi nhánh để xem xét việc xếp họ vào một ngạch lương mới khác với lao động phổ thông vì thực tế những lao động này phải bỏ công học tập và công việc của họ cũng phức tạp hơn, chịu trách nhiệm cao hơn.
- Nhóm giải pháp thứ tư: Hoàn thiện công tác tiền thưởng:
Áp dụng thêm hình thức thưởng cho những sang kiến cải tiến kỹ thuật. Áp dụng thưởng cho lao động xuất sắc trong các đợt thi nâng bậc.
27
Tuyên dương những lao động có thành tích xuất sắc trước toàn hi nhánh hoặc thông báo khen thưởng ở các bảng tin. Việc làm này sẽ khiến người lao động cảm thấy vinh dự, tự hào. Từ đó kích thích những lao động khác cố gắng,
học hỏi. - Nhóm giải pháp thứ năm: Hoàn thiện công tác phúc lợi:
Áp dụng thêm hình thức bảo hiểm sức khỏe. Số tiền từ bảo hiểm này sẽ dùng để chi trả cho việc khám chữa bệnh cho người lao động và tổ chức các chương trình nâng cao thể lực.
1.5.1.2. Kinh nghiệm của Chi nhánh Tổng công ty Viễn thông FPT tại Hà Nội
quan điểm, l luận về động lực lao động, tạo động lực lao động, lao động quản l và vai tr của tạo động lực trong doanh nghiệp Chi nhánh Tổng công ty Viễn thông FPT tại Hà Nội đã có những thay đổi về các chính sách tạo động lực theo yếu tố vật chất hoặc yếu tố tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động như:
- Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhóm yếu tố vật chất: Giải pháp tập trung vào những vấn đề sau: Tăng thu nhập cho người lao động thông qua việc luôn tạo đủ và ổn định việc làm cho người lao động, phấn đấu tăng doanh thu từ khai thác dịch vụ về viễn thông internet, truyền hình số… cải tiến hình thức trả lương hợp l cho các bộ phận đặc biệt là bộ phận lao động trực tiếp sản xuất hưởng lương khoán, điều chỉnh kết cấu tiền lương hợp l , thưởng phạt công minh, áp dụng một số hình thức ph c lợi tự nguyện, chi trả các khoản trợ cấp về
giáo dục. - Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhóm yếu tố tinh thần: Đảm
bảo đủ việc làm cho mỗi người, thường xuyên tổng kết để công nhận thành tích của nhân viên, chính sách thăng tiến hợp l , phát huy tiềm năng của nhân viên, tăng cường mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức và quản l , mối quan hệ giữa các bộ phận, tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích những nhân viên đạt thành tích cao trong công việc, cải thiện công tác khám sức khỏe định kỳ, cải
thiện điều kiện làm việc - Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng
công tác đào tạo: Đào tạo kiến thức kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ đối với lao động trực tiếp vào lao động gián tiếp, tổ chức các lớp học tập, nghe thời sự theo chuyên đề để bồi dư ng và nâng cao kiến thức cho người lao động.
28
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel Chi nhánh Ba Đình
Nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động và thông qua kinh nghiệm của một số đơn vị cùng lĩnh vực cho thấy các doanh nghiệp càng phải ch trọng hơn nữa tới việc hoàn thiện công tác tạo động lực lao động.
Trước hết, hi nhánh cần tìm hiểu rõ những học thuyết áp dụng vào thực tế, sau đó, tìm ra các thực trạng và bất cập trong tạo động lực lao động và chỉ rõ nguyên nhân dẫn đến những bất cập đó.
thưởng, ph c lợi, công tác đào tạo… nhằm phát huy hết khả năng và trình độ của nguồn nhân lực trong tổ chức. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Việc tạo động lực lao động lực có nghĩa, vai tr quan trọng trong việc phát triển của tổ chức. Do vậy, lãnh đạo hi nhánh cần thường xuyên quan tâm, đưa ra các biện pháp để nâng cao vai tr của công tác tạo động lực lao động.
Thông qua thực trạng tạo động lực tại một số đơn vị cùng lĩnh vực cho thấy, hầu hết công tác này c n chưa được ch trọng, chỉ mang nhiều tính hình thức chưa có tính định lượng cao. Thông qua việc đánh giá phân tích công việc, cần có sự công bằng, dựa trên kinh nghiệm của đội ngũ lao động có thâm niên công tác nhiều kinh nghiệm và đội ngũ lao động trẻ với nhiệt huyết và năng động và từng vị trí khác nhau sẽ có nhu cầu về động lực khác nhau. Từ đó, hi nhánh cần áp dụng linh hoạt và r t ra được nhiều bài học bổ ích, qu giá cho công tác tạo động lực lao động.
29
Kết uận chương 1
Trong chương 1 tác giả đã hệ thống hóa các cơ sở l luận về động lực tạo động lực và tạo động lực lao động cho người lao động tại các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Vấn đề quyết định thành công của một doanh nghiệp là nguồn nhân lực, với chính sách cốt lõi là tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đó. Tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp nói chung nhằm th c đẩy sự sáng tạo khoa học chất lượng đối với sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia.
hương 1 tác giả cũng nêu lên một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động, cũng như các biểu hiện của động lực làm việc và nội dung tạo động lực và các biện pháp tạo động lực cho người lao động cũng như một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. ên cạnh đó, phần cuối chương 1 tác giả c n nêu lên kinh nghiệm trong công tác tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp. Từ những kinh nghiệm thực tế đó, tác giả đã r t ra được bài học kinh nghiệm cho công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty P ưu chính Viettel (Viettel post) - Chi nhánh a Đình trong thời gian tới.
30
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL
CHI NHÁNH BA ĐÌNH
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel post) - Chi nhánh Ba Đình
2.1.1. Giới thiệu chung
- Tên doanh nghiệp: Tổng công ty cổ phần ưu chính Viettel – Chi nhánh a Đình.
- Địa chỉ: Km2, đại lộ Thăng Long, phường Mễ Trì, Q. Nam Từ Liêm, Hà Nội. - Mã số thuế: 0104093672-075
- Giấy phép kinh doanh: 0104093672-075 - Ngày hoạt động: 28/12/2016
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng ông ty cổ phần bưu chính Viettel (gọi tắt là: Viettel Post), tiền thân từ Trung tâm phát hành báo chí được thành lập ngày 01/7/1997. Với nhiệm vụ ban đầu là phục vụ các cơ quan Quân đội trong ộ Quốc ph ng. Năm 2006, ưu chính Viettel chuyển đổi từ mô hình hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập thành Công ty TNHH NN MTV ưu chính Viettel. Năm 2009 ưu chính Viettel chính thức hoạt động với tư cách ông ty ổ phần sau khi thực hiện thành công kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công ch ng.
Ngày 13 tháng 4 năm 2012, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp giấy chứng nhận đăng k doanh nghiệp cho Tổng ông ty P ưu chính Viettel, mã số doanh nghiệp 0104093672. Với việc cấp phép này ưu chính Viettel chính thức là Tổng ông ty đầu tiên trong mô hình Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Viettel Post đã tập trung đầu tư vào lĩnh vực huyển phát. ằng những nỗ lực không ngừng Viettel Post đã trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam về chuyển phát với hàng loạt các bưu cục, trung tâm khai thác và mạng lưới mở rộng đến khắp 100% các tỉnh thành trên toàn quốc.
Do nhu cầu mở rộng và phát triển thị trường, ngày 28/12/2016 hi nhánh a Đình được chính thành lập và đi vào hoạt động với các ngành mà Tổng công ty ổ phần ưu chính Viettel đang tổ chức hoạt động.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ
2.1.3.1. Chức năng
Tham mưu: Gi p Đảng ủy, an giám đốc Tổng công ty về công tác quản lý, khai thác và tổ chức kinh doanh các dịch vụ ưu chính của Tổng công ty tại Quận a Đình, thành phố Hà Nội.
Quản lý: Thực hiện các chức năng quản lý, kiểm tra và giám sát toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn Quận a Đình, thành phố Hà Nội. Tổ chức thực hiện: Trực tiếp tổ chức các hoạt động khai thác và kinh doanh các dịch vụ ưu chính tại Quận a Đình, thành phố Hà Nội.
2.1.3.2. Nhiệm vụ
Tổ chức phát triển mạng lưới đối với dịch vụ bưu chính trên toàn địa bàn quận a Đình, thành phố Hà Nội.
Quản lý toàn bộ tài sản, thiết bị và hạ tầng mạng lưới trên địa bàn tổ chức và thực hiện ứng cứu bưu chính của thành phố Hà Nội và hạ tầng mạng lưới trên địa bàn tổ chức nghiên cứu đánh giá thị trường để xác định kế hoạch và chiến lược kinh doanh trên địa bàn quận a Đình.
Xây dựng và quản l cơ sở dư liệu khách hàng, thực hiện giải quyết khiếu nại và chăm sóc khách hàng. Phát triển và quản lý toàn bộ kênh phân phối trên địa bàn quận a Đình: hệ thống cửa hàng và đại l điểm giao nhận…
Quản lý các linh vực: Tài chính, kế toán, lao động tiền lương… theo quy định của chi nhánh tại quận a Đình.
Giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên: Tổ chức các hoạt động đoàn thể tại chi nhánh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xây dựng chi bộ trong sạch vững mạnh và chi nhánh vững mạnh toàn diện, có nền nếp tác phong làm việc chính quy, quản lý kỹ thuật tốt, hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao.
Phân tích, đánh giá và báo cáo kết quả triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của chi nhánh theo quy định của Tổng công ty.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức
2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Một trong những yếu tố mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh dịch vụ ưu chính Viettel của Tổng công ty cổ phần ưu chính Viettel (Viettel post) - Chi nhánh a Đình đó chính là cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân sự của chi nhánh, dưới đây là sơ đồ bộ máy cơ cấu tổ chức của Chi nhánh a Đình.
GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN PHÒNG KẾ TOÁN CÁC VĂN PHÒNG GIAO DỊCH PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ PHÒNG KINH DOANH
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức của chi nhánh
(Nguồn: Phòng HC-NS) 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận
- Ban giám đốc
an giám đốc chi nhánh a Đình do Tổng giám đốc công ty quyết định bổ nhiệm theo quy định và Điều lệ của Tổng công ty.
an giám đốc chi nhánh a Đình hiện nay gồm có 1 giám đốc và 2 phó giám đốc, giám đốc là người chịu trách nhiệm chính toàn bộ về các hoạt động kinh doanh và nhân sự của chi nhánh.
an giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và pháp luật về quản l , điều hành của chi nhánh trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ được giao theo quy định.
33
- Phòng Công nghệ thông tin
Phòng công nghệ thông tin chịu trách nhiệm về các hoạt động công nghệ thông tin, quản lý và bảo trì các hệ thống mạng máy tính, sửa chữa kịp thời và khắc phục các sự cố về mạng, đảm bảo hệ thống công nghệ thông tin của chi nhánh hoạt động hiệu quả.
- Phòng Kế toán
Xây dựng, kiểm soát, đánh giá về kế hoạch ngắn, trung và dài hạn (sản xuất kinh doanh, đầu tư, lao động, tiền lương, vốn).
Tổng hợp số liệu tài chính kế toán; phân tích đánh giá tình hình tài chính; kiểm soát, lưu trữ, quản l các chứng từ kế toán, hạch toán kế toán; thống kê, xây dựng cơ sở dữ liệu, lưu, cập nhật; chủ trì giao và theo dõi thực hiện kế hoạch, chỉ tiêu cho tập thể.
Quản l , điều hành công tác kế toán - tài chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đầu tư và xây dựng cơ bản.
áo cáo tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh tuần, tháng, năm; phân tích đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Phòng Hành chính nhân sự
Quản l , lưu trữ hồ sơ của cán bộ, viên chức, quản l lao động; văn thư, lưu trữ. Xây dựng bộ máy tổ chức, công tác cán bộ; công tác đào tạo, tuyển dụng, biên chế lao động; công tác phân phối thu nhâp (lương, thưởng, ph c lợi), chế độ chính sách đối với người lao động.
ông tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật; tham mưu tổng hợp, pháp chế, đối ngoại, lễ tân, khánh tiết; mua sắm, sửa chữa trang thiết bị cho hoạt động quản l ,