7. Kết cấu luận văn
1.5.1 Nhận dạng rủi ro nguồn nhân lực
Hoạt động nhận dạng rủi ro đƣợc thực hiện nhằm thu thập, phát hiện và cung cấp những thông tin về các đối tƣợng có thể gặp rủi ro, nguồn gốc phát sinh rủi ro, các mức độ rủi ro có thể tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu cuối cùng là nhằm thiết lập đƣợc một danh mục các loại rủi ro, dự
báo hoặc xác định các nguyên nhân có thể gây ra rủi ro cũng nhƣ các nhân tố làm
gia tăng khả năng xảy ra rủi ro cho doanh nghiệp.
Theo ThS. Nguyễn Ngọc Dƣơng, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đại học mở TOPICA:
- Nguồn rủi ro nhân lực:
+ Môi trƣờng vật chất: Sự ảnh hƣởng của con ngƣời đối với môi trƣờng vật chất
cũng nhƣ của nó đối với con ngƣời là nguyên nhân chủ yếu của nguồn rủi ro này.
+ Môi trƣờng xã hội: Sự thay đổi các chuẩn mực giá trị, hành vi của con ngƣời, cấu trúc xã hội, các định chế…
+ Vấn đề nhận thức: Một nguồn rủi ro quan trọng đối với hầu hết các tổ chức là nhận thức và thực tế hoàn toàn khác nhau.
- Phân loại rủi ro nhân lực:
+ Rủi ro nhân lực từ nội bộ doanh nghiệp: Đây là các rủi ro xuất phát từ yếu tố con
ngƣời bên trong tổ chức nhƣ các nhân viên, ngƣời lao động hay các quản trị viên trong tổ chức.
+ Rủi ro nhân lực từ bên ngoài tổ chức: Đây là các rủi ro đƣợc bắt nguồn từ yếu tố con ngƣời bên ngoài tổ chức nhƣ khách hàng, nhà cung cấp, ngƣời cho vay vốn,
ngƣời vay vốn…
- Một số nguy cơ rủi ro nhân lực: sự tử vong, sức khỏe suy giảm, nghỉ hƣu, thất nghiệp……( ThS. Nguyễn Ngọc Dƣơng, 2016, tr 101).
1.5.2. Phân tích và đo lường rủi ro nguồn nhân lực
Theo ThS. Nguyễn Ngọc Dƣơng, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đại học mở TOPICA:
27
Trên cơ sở của nhận dạng, nhà quản trị phân tích theo từng loại rủi ro. Có thể
chia rủi ro thành 2 nhóm:
Bảng 1.1.Bảng phân nhóm rủi ro nguồn nhân lực Nhóm I: Rủi ro đối với ngƣời lao động Nhóm II: Rủi ro đối với tổ chức
Những tổn thất về mặt thu nhập (ảnh
hƣởng tới chất lƣợng cuộc sống của họ và
gia đình)
Tổn thất về sức khỏe, tính mạng
Các chi phí sẽ gia tăng, nhất là chi phí
chăm sóc y tế.
Tổn thất về mặt tinh thần (không đo lƣờng
đƣợc). Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động Rủi ro do mâu thuẫn nội bộ Rủi ro do tai nạn lao động từ các nhà thầu Rủi ro về việc không sử dụng hiệu quả nhân lực Rủi ro về việc vi phạm kỷ luật, sa thải ngƣời
lao động trong Ban quản lý
Rủi ro về việc nhân viên không đƣợc đào tạo
(Nguồn: ThS. Nguyễn Ngọc Dương, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đại học mở TOPICA)
- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến tử vong của ngƣời lao động: Xem xét thông qua xác suất tửvong trong 1 năm và xác suất tử vong trƣớc độ tuổi về hƣu.
Bảng 1.2.Bảng phân nhóm rủi ro nguồn nhân lực rủi ro nhân lực liên quan đến tử vong của ngƣời lao động
Tuổi Tỷ lệ tửvong trong 1 năm Tỷ lệ tử vong trƣớc độ
tuổi về hƣu
… … …
- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến sức khỏe suy giảm:
+ Xem xét thông qua tỷ lệ mất khả năng làm việc (đau ốm); đo lƣờng cụ thể bằng số ngày đau ốm trong năm của một nhóm ngƣời đƣợc điều tra.
+ Xem xét thông qua nhu cầu về các dịch vụ y tế; đo lƣờng cụ thể bằng số lần khám y tế/ngƣời/năm, hoặc bằng xác suất những tai nạn điều trị ngắn ngày phân theo độ
tuổi và giới tính trong một năm.
- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến tuổi già và hƣu trí: Xem xét thông qua số năm sống trung bình ở các độ tuổi, tỷ lệ sống tới tuổi về hƣu và trên độ tuổi về hƣu.
28
- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến thất nghiệp: Xem xét thông qua tỷ lệ thất nghiệp trung bình hàng năm. …( ThS. Nguyễn Ngọc Dƣơng, 2016, tr 103).
1.5.2 Đánh giá rủi ro
Sau khi nhận dạng đƣợc các rủi ro có thể xảy ra, doanh nghiệp cần tiến hành
đánh giá mức độ tác động của rủi ro đối với hoạt động kinh doanh, để từđó có thể đƣa ra những quyết định quản trị rủi ro hiệu quả.
Đánh giá rủi ro là sự phân tích, xem xét, đo lƣờng cả về định tính và định
lƣợng của các dạng rủi ro trong doanh nghiệp. Khi tiến hành đánh giá rủi ro, nhà quản trị không những chỉ đo lƣờng những tác động do rủi ro gây nên mà còn phải phân tích nguyên nhân phát sinh rủi ro. Yêu cầu quan trọng trong hoạt động đánh
giá rủi ro, nhà quản trị phải lƣợng hóa đƣợc hai yếu tố cơ bản của rủi ro, đó là: tần suất xảy ra và mức độ nghiêm trọng của từng dạng rủi ro trong doanh nghiệp.
Kết thúc quá trình đánh giá rủi ro, nhà quản trị phải đƣa ra đƣợc danh mục rủi ro có thể xảy ra và sắp xếp theo mức động quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là cơ sở quan trọng cho việc ra quyết định nên ƣu tiên
quản trị dạng rủi ro nào trƣớc và nên phân bổ nguồn lực bao nhiêu để quản trị từng dạng rủi ro một cách hiệu quả.
Bảng 1.3. Bảng đánh giá rủi ro nguồn nhân lực
Đánh giá tổn thất của ngƣời lao động Đánh giá tổn thất thực tế của tổ chức
- Tần số tổn thất: + Tỷ lệ tử vong; + Sức khỏe yếu kém; + Tuổi già và hƣu trí;
+ Tình trạng thất nghiệp. - Mức độ tổn thất:
+ Tổn thất thu nhập tiềm năng;
+ Sựđáp ứng hoặc ƣớc lƣợng nhu cầu bị thay đổi;
+ Các chi phí có thể sẽ có chiều hƣớng
tăng thêm. Rủi ro do nguồn nhân lực bị biến động Rủi ro do mâu thuẫn nội bộ Rủi ro do tai nạn lao động từ các nhà thầu Rủi ro về việc không sử dụng hiệu quả nhân lực Rủi ro về việc vi phạm kỷ luật, sa thải
ngƣời lao động trong Ban quản lý
Rủi ro về việc nhân viên không đƣợc
29
1.5.3. Kiểm soát rủi ro nhân lực
Theo ThS. Nguyễn Ngọc Dƣơng, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đại học mở TOPICA, kiểm soát rủi ro nhân lực là việc sử dụng các biện pháp để né
tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu những tổn thất về nhân lực của tổ chức. Né tránh rủi ro nhân lực dùng để loại bỏ những yếu tố có thể gây ảnh hƣởng không tốt đến lực lƣợng lao động.
Ngăn ngừa rủi ro nhân lực: Các giải pháp liên quan tới quản trị nhân lực,
ngăn ngừa tổn thất: liên quan đến tuyển dụng nhân lực, bố trí, sử dụng nhân lực, đào
tạo, phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực.
Giảm thiểu rủi ro nhân lực: Nhà quản trị phải coi trọng các biện pháp bảo hiểm. Bên cạnh đó các nhà quản trịcũng phải thực hiện các yêu cầu:
+ Ký kết hợp đồng lao động, thực hiện theo đúng hợp đồng ký kết.
+ Yêu cầu về thực hiện các quyền bảo hiểm của ngƣời lao động (bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội), thực hiện các chƣơng trình phúc lợi để giảm bớt tác động của những tổn thất, từđó khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức.
Một số biện pháp kiểm soát rủi ro nhân lực:
+ Có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho tƣơng lai;
+ Xây dựng chính sách tuyển dụng hợp lý và hiệu quả;
+ Huấn luyện, bồi dƣỡng nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên; + Phân công rõ ràng hợp lý công việc;
+ Hệ thống đánh giá chất lƣợng lao động chính xác;
+ Thực hiện quy chế an toàn lao động. …( ThS. Nguyễn Ngọc Dƣơng, 2016,
tr 104).
1.5.4. Tài trợ rủi ro nhân lực
Theo ThS. Nguyễn Ngọc Dƣơng, Giáo trình Quản trị rủi ro, Viện đại học mở TOPICA, có thể tài trợ rủi ro nhân lực thông qua việc xây dựng hệ thống các
chính sách đền bù cho nhân viên một cách thoả đáng nhƣ: + Các chƣơng trình phúc lợi
+ Các chƣơng trình bảo hiểm + Khuyến khích gắn liền với lƣơng
30 + Sự quan tâm của lãnh đạo
+ Tạo sự đoàn kết gắn bó
+ Mở rộng kinh doanh đểổn định nguồn lực ( ThS. Nguyễn Ngọc Dƣơng, 2016, tr 105).
1.6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nghiệp
1.6.1. Các yếu tố bên ngoài
- Môi trƣờng vĩ mô
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản lý rủi ro nguồn nhân lực nhiều vấn đề cần giải quyết nhƣ: ứng phó với những sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trƣờng lao động, những thay đổi của pháp luật về lao động…
Môi trƣờng kinh tế: thể hiện tốc độ tăng giảm thu nhập thực tế, tích lũy tiết kiệm, nợ nần và cách chi tiêu của ngƣời tiêu dùng thay đổi. Tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát, những chính sách thuế, sự kiểm soát lƣơng/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ..
Môi trƣờng tự nhiên: Thiên nhiên ảnh hƣởng sâu sắc tới cuộc sống con ngƣời, về nếp sống sinh hoạt và nhu cầu hàng hoá, điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên.
Môi trƣờng công nghệ: đây là nhân tố ảnh hƣởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thƣờng biểu hiện nhƣ phƣơng pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang đến cho doanh nghiệp nguy cơ bị tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.
Môi trƣờng nhân khẩu: Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nhân lực và trình độ học vấn.
31
Môi trƣờng chính trị - luật pháp: thể hiện việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ bản, các cơ quan Nhà nƣớc đƣợc củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan trọng. Cũng ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
Môi trƣờng văn hóa - xã hội: sựtác động của các yếu tố văn hóa có tính chất lâu dài và tinh tế, khó nhận biết. Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nƣớc, mỗi vùng cũng ảnh hƣởng không nhỏđến quản trị nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp... ảnh hƣởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ,….Tác động chi phối đến hành vi ứng xử của ngƣời tiêu dùng và ngƣời quản trị doanh nghiệp.
- Môi trƣờng vi mô
Đối thủ cạnh tranh là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lƣợng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Khách hàng hay ngƣời mua hàng, mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ƣu tiên nhất của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: khả năng mặc cả của nhà cung cấp và nhà cung cấp có ảnh hƣởng đến việc tăng giảm lợi nhuận, quyết định việc ấn định giá bán sản phẩm trên thị trƣờng.
1.6.2. Các yếu tố bên trong
Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù chỉ với hai ngƣời vẫn có thể xảy ra những xung đột nghiêm trọng gây nguy hiểm cho sự phát triển và thành công trong hoạt động của tổ chức (Erven 2012).
Nguồn nhân lực có hai vai trò trong quản lý rủi ro.
+ Thứ nhất, con ngƣời là một nguồn gốc của rủi ro, ví dụ, tình trạng thiếu nhân viên, những ngƣời làm việc cẩu thả, một nhân viên từ chối đảm nhận thêm trách
32
nhiệm hoặc một nhân viên quan trọng rời bỏ tổ chức 2 tháng sau khi hoàn thành chƣơng trình đào tạo một năm…vv.
+ Thứ hai, con ngƣời có vai trò quan trọng trong việc xử lý rủi ro, ví dụ, con ngƣời sử dụng sự khéo léo của mình để giải quyết các vấn đề xung đột, một nhân viên thiết kế lại công việc của mình để tránh sự chậm trễ không cần thiết trong hoàn thành công việc.
Nguồn nhân lực của một tổ chức là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một tổ chức. Trong một tổ chức, nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến hầu hết các quyết định sản xuất, tài chính, và tiếp thị… Mối nguy hiểm nguồn nhân lực nhƣ đau ốm kinh niên, tai nạn gây chết ngƣời hoặc tác động của mối quan hệ giữa các cá nhân với các doanh nghiệp… có thể gây cản trở cho các quyết định quản lý rủi ro. Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dung hòa giữa nguồn nhân lực và công cụ quản trị rủi ro đƣợc các nhà quản lý chấp nhận.
Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình có thể đƣợc chia thành các hoạt động cụ thể: phân tích công việc, văn bản mô tả công việc, tuyển dụng, định hƣớng, đào tạo, tƣơng tác giữa ngƣời lao động/ngƣời quản lý, đánh giá hiệu quả, bồi thƣờng và kỷ luật. Những rủi ro xảy ra cho nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là điều tất yếu cùng với quá trình hình thành, tồn tại phát triển của một doanh nghiệp. Những rủi ro nhân lực nhƣ rủi ro trƣớc sự biến động của nguồn nhân lực do không có kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực khoa học, rủi ro gây ra từ những hoạt động chủ yếu trong quản trị nhân sự nhƣ: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên… và tất nhiên hậu quả của chúng vô cùng quan trọng, tác động lớn đến kết quả, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, quản lý rủi ro nhân sự trở nên đặc biệt quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Để hiểu một cách đầy đủ quản lý nguồn nhân lực và quản lý rủi ro có mối quan hệ với nhau nhƣ thế nào, trƣớc hết phải biết cách thức quản lý nguồn nhân lực. Nhân lực đƣợc đào tạo, phát triển, tạo động lực và duy trì để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả cũng giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu nghề nghiệp của họ. Bởi, chính nguồn nhân lực thực hiện chiến lƣợc quản lý rủi ro. Hiểu các hoạt động này giúp giải thích mối quan hệ giữa các
33
nguồn lực con ngƣời và rủi ro. Nguồn nhân lực phải đƣợc chú ý cẩn thận và khi các nhà quản lý có một kỹ năng nhất định, tích hợp đƣợc hiệu quả quản lý rủi ro và quản lý nguồn nhân lực sẽ mang lại nhiều cơ hội cho tổ chức. Ngƣợc lại, sự thất bại của nguồn nhân lực có thể là có thể dẫn đến thất bại làm tăng nguy cơ rủi ro, gây bất lợi cho tổ chức và là nguyên nhân làm cho chiến lƣợc quản trị rủi ro thất bại.
Ban lãnh đạo:
Trong quá trình đổi mới doanh nghiệp, nhà quản trị hay tổ chức có một sự hiểu biết đầy đủ về các nguồn rủi ro và các lựa chọn thay thế sẽ xử lý đƣợc những rủi ro và bất lợi cho tổ chức. Một tổ chức tham gia một cách tiếp cận, chủ động quản lý rủi ro và rủi ro sẽ giúp lập giá trị cho đơn vị bằng cách xử lý hữu hiệu đối với những sự kiện không chắc chắn trong tƣơng lai và cung cấp các cách thức phản ứng nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho đơn vị.