phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG
Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn đã nêu, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hạn chế rủi ro nhân sự trong TNG.
3.3.1. Áp dụng tư tưởng quản trị rủi ro và quản trị rủi ro nhân sự trong công ty
Hiện nay, TNG đang chuẩn bị chuyển từ phiên bản ISO 9001:2008 sang phiên bản mới ISO 9001:2015 và một trong những thay đổi quan trọng nhất của ISO 9001 phiên bản 2015 là thiết lập một cách tiếp cận hệ thống đối với rủi ro hơn là xem nó nhƣ là một yếu tố riêng lẻ và tách rời của hệ thống. Chính vì vậy, việc Công ty áp dụng tƣ tƣởng quản trị rủi ro và xây dựng quy trình quản trị rủi ro và cơ hội để đƣa quản trị rủi ro vào công tác quản trị của Công ty là thực sự cần thiết. Tuy nhiên, việc áp dụng quản trị rủi ro nên tiến
87
hành ở từng bộ phận, từng lĩnh vực cụ thể trong đó việc áp dụng quản trị rủi ro trong công tác quản trị nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty bởi con ngƣời là yếu tố quan trọng số một trong quản trị nhân sự. Để nâng cao ý thức về quản trị rủi ro nói chung cũng nhƣ quản trị rủi ro nhân sự nói riêng thì ý thức của ngƣời quản trị cấp cao hoặc Ban lãnh đạo Công ty đóng vai trò quan trọng quyết định trong việc xây dựng quy trình và thực hiện quy trình quản trị rủi ro trong Công tỵ Trong thời gian tới, tác giả cho rằng việc xây dựng và nâng cao văn hóa nhận thức về rủi ro trong Công ty trong đó có việc đào tạo về quản trị rủi ro, tiếp tục hoàn chỉnh việc xây dựng quy trình quản trị rủi ro và cơ hội là cần thiết....Thay vì chỉ ứng phó, Công ty trở nên chủ động hơn trong việc ngăn ngừa và giảm thiểu các tác động không mong muốn, từ đó, khảnăng đạt đƣợc mục tiêu của Công ty sẽ đƣợc cải thiện, đảm bảo sự nhất quán của chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, cải tiến sự tin tƣởng và hài lòng của khách hàng.
3.3.2. Hoạch định và bố trí nguồn nhân lực
Nhằm làm giảm tối đa những bất trắc, rủi ro và nhằm làm giảm bớt các sai lầm và lãng phí thì công tác hoạch định thƣờng cần đƣợc sử dụng trong một tổ chức. Trƣớc hết, để đảm bảo Công ty có đƣợc đúng ngƣời đúng việc và linh hoạt đối phó với thay đổi trên thị trƣờng thì công tác hoạch định lại nguồn nhân lực hết sức quan trọng. Quá trình hoạch định lại nguồn nhân lực để Công ty nắm đƣợc đang ở vị trí nàỏ mong muốn đạt đƣợc vị trí nàỏ Bằng cách nào đểđạt đƣợc vịtrí đó. Để làm đƣợc việc này là cả một lộ trình lâu dài mới thực hiện đƣợc tuy nhiên nếu thực hiệt tốt Công ty sẽ thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng và quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Để giải quyết tình trạng mất cân đối nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của Công ty hạn chế mà nguyên nhân là do mô hình quản trị thì Công ty cần xây dựng lại cơ cấu lao động cho phù hợp với mô hình hiện tạị Trên cơ sở hoạch định lại nhân sự và cân đối cung cầu nguồn nhân lực, Công ty cần xác định đƣợc quy mô đào
88
tạo (hệ đào tạo, số lƣợng ngƣời học của từng hệ...) để cơ cấu, định biên lại toàn bộ nhân sự trong toàn trƣờng. Đặc biệt cần quan tâm cơ cấu lại tỷ lệ khối lao động gián tiếp (cán bộ, nhân viên ở các phòng ban, trung tâm). Khối lao động gián tiếp này chỉ nên chiếm tỉ lệ đối đa 15% (tỉ lệ hiện nay là 19%) và khối lao động trực tiếp nên chiếm ở tỷ lệ tối thiểu là 85%. Các phòng, ban, trung tâm nên cơ cấu gọn lại (ví dụnhƣ sáp nhập Ban Quản trị dự vào Phòng Tổ chức – Hành chính bởi ban này chỉ làm nhiệm vụ khi có dự án đầu tƣ và phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong tổ chức cần rõ ràng hơn, cụ thể hơn và cần thể hiện rõ quy chế phối hợp trong thực hiện giải quyết công việc giữa các đơn vị.
Việc tinh giản bộ máy lao động gián tiếp trong bối cảnh hiện nay cũng cần đƣợc xem xét khi tỉ lệlao động này quá lớn, tuy nhiên đó cũng không phải là giải pháp tốt mang tính nhân văn. Bởi đội ngũ của Công ty phát triển lớn mạnh là trên quy mô phát triển các chi nhánh, dựa trên nhu cầu thực tế của những năm Công ty hoạt động tốt. Chính vì vậy, Công ty có thể xem xét các giải pháp khác để có thể vừa giữ đƣợc lao động đã gắn bó lâu năm với Công ty, có hiệu suất công việc cao mà vẫn giải quyết trên tinh thần hỗ trợvà vì ngƣời lao động nhƣ cắt giảm lao động gián tiếp đã hết tuổi lao động; khoán công việc, khoán khối lƣợng cho một số bộ phận nhƣ phục vụ, nhà ăn, bảo vệ; Trong bối cảnh của Công ty hiện nay, những giải pháp nêu trên có thể áp dụng đƣợc ngay để giảm thiểu rủi ro do mất cân đối nguồn nhân lực và tăng hiệu quả hoạt động của Công tỵ
Ngoài ra, để giảm thiểu những tác động do nguồn nhân lực mất cân đối thì việc xây dựng kế hoạch và chƣơng trình thu hút, đào tạo, phát triển, bố trí và luân chuyển nhân sự một cách tổng thể dựa trên sứ mạng, chiến lƣợc và kế hoạch tổng thể trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn là thực sự cần thiết. Việc bổ nhiệm cán bộ cần đúng ngƣời đúng việc vì ngƣời lao động chỉ hoàn thành tốt công việc phù hợp với khả năng của mình. Việc luân chuyển cán bộ phải dựa trên nguyện vọng và cũng cần phù hợp với khả năng của ngƣời lao động.
89
Bởi nếu công việc vƣợt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành đƣợc mà còn có tâm lý chán nản, làm việc không đạt hiệu quả, hiệu suất. Ngƣợc lại, nếu bố trí công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, Công ty sẽ mất đi cơ hội tận dụng khả năng sáng tạo của NLĐ đểđóng góp cho sự phát triển của Công tỵ Do vậy, thực sự cần thiết bố trí ngƣời lao động vào công việc thích hợp nhất, hơn nữa Công ty cũng cần phải tập huấn, đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ khi thực hiện luân chuyển cán bộ. Những giải pháp nêu trên là những giải pháp thiết thực, không tốn chi phí mà có thể giúp điều tiết đƣợc tác động của rủi ro đối với hoạt động của Công tỵ
3.3.3. Quy hoạch đội ngũ kế cận và nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo cấp trung
Một trong những rủi ro tiềm ẩn trong công tác quản trị nhân sự của Công ty là do tỷ lệ cán bộ quản trị đã quá độ tuổi lao động chiếm 6,41% trong tổng số cán bộ, nhân viên. Số cán bộ làm quản trị cũng làm việc khá lâu năm nên dẫn đến việc thực hiện công việc theo lối mòn, thiếu tính sáng tạo và thách thức. Vì vậy, cần có quy định về tuổi làm việc, chất lƣợng thực hiện công việc của đội ngũ nàỵ Đối với đội ngũ lãnh đạo trẻ tuổi, để chuẩn hóa đội ngũ này, cần phải có kế hoạch đào tạo và bồi dƣỡng thƣờng xuyên năng lực lãnh đạo, kỹ năng quản trị cho họ. Hơn nữa, Công ty cần sớm thực hiện quy hoạch cán bộ và đào tạo đội ngũ kế cận nhằm tạo sự thay đổi trong cơ cấu nhân sự của Công tỵ Để thực hiện việc này, trƣớc hết Công ty cần tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ quản trị có thời gian tham gia nghiên cứu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, giảm những cuộc họp không cần thiết để cán bộ quản trị chuyên tâm vào nhiệm vụ của họ, có thời gian đầu tƣ vào công việc chuyên môn và sáng tạo hơn trong công việc. Tạo điều kiện hết sức tối đa đểđội ngũ cán bộ kế cận đi đào tạo trong và ngoài nƣớc, đi học tập và bồi dƣỡng về năng lực quản trị chính. Những thay đổi trong cơ cấu nhân sự, đào tạo, quản trị....là những đổi mới giúp Công ty duy trì khảnăng cạnh tranh và tránh đƣợc những tác động xấụ
90
KẾT LUẬN
Nhận diện rủi ro và quản trị rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp ngày nay hết sức quan trọng nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác quản trị nhân sự của Công tỵ Tiếp cận quan điểm mới về rủi ro và quản trị rủi ro nhân sự giúp Công ty nhìn nhận đầy đủ hơn các rủi ro liên quan đến công tác nhân sự của Công ty để từ đó xây dựng những kỹ thuật hay phƣơng pháp nhận diện rủi ro phù hợp để quản trị hữu hiệu và hiệu quả hơn các rủi ro liên quan. Từ việc nghiên cứu lý luận và khảo sát thực tế quản trị rủi ro nhân sự và những quan điểm về rủi ro cũng nhƣ cách thức quản trị rủi ro, đề tài đã thực hiện đƣợc những công việc nhƣ sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về nhận diện rủi ro nhân sự.
- Đƣa ra cách thức nhận diện rủi ro và nhận diện đƣợc các rủi ro cơ bản trong công tác quản trị nhân sự tại TNG.
- Tìm ra những rủi ro nhân sựđang gặp phải tại trƣờng TNG
- Gợi ý những biện pháp nhận diện rủi ro và hạn chế rủi ro nhân sự tại TNG. Để nhận diện rủi ro trong công tác quản trị nhân sự tại TNG tác giả đã sử dụng kỹ thuật Delphị Kỹ thuật Delphi là một cách thức phù hợp để nhận diện đƣợc các rủi ro trong công tác quản trị nhân sự tại TNG nói riêng và tại các trƣờng đại học khác nói chung. Đây cũng là một cách thức khả dĩ cần đƣợc nghiên cứu thêm khi áp dụng nhận diện rủi ro ở các lĩnh vực khác và trong trƣờng đại học. Tám rủi ro và các nguyên nhân dẫn đến các rủi ro này đƣợc tìm thấy/nhận diện qua nghiên cứu đã giúp TNG có đƣợc cái nhìn rõ ràng hơn những thách thức và cơ hội phát triển chất lƣợng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công tỵ
Với kết quả nghiên cứu, tác giả hy vọng Công ty có thể tham khảo để xây dựng các quy trình quản trị rủi ro trong lĩnh vực nhân sự cũng nhƣ các lĩnh vực khác khi chuẩn bị áp dụng ISO 9001:2015 vào công tác quản trị của
91
Công tỵ Tác giả xin chân thành cảm ơn những ngƣời đã đóng góp cho luận văn này, tác giả mong muốn tiếp tục nhận đƣợc sự cảm thông, chia sẻ và những ý kiến góp ý của Hội đồng bảo vệ Luận văn Thạc sĩ, các thầy cô giáo và các anh chị.
92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. BSI (2014), Tiêu chuẩn Quốc tế, ISO 9001:2015, Hệ thống Quản trị chất lƣợng – Các yêu cầu
[2]. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Quản trị hiệu suất làm việc của nhân viên, Nhà xuất bản tổng hợp Hồ Chí Minh, tr31
[3]. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Quản trị sựthay đổi và chuyển tiếp, Nhà xuất bản tổng hợp Hồ Chí Minh
[4]. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Huấn luyện và truyền kinh nghiệm, Nhà xuất bản tổng hợp Hồ Chí Minh
[5]. Trần Công Chính (2007), Phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp Việt Nam trên cơ sở quản trị rủi ro doanh nghiệp, Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
[6]. Nguyễn ThịBích Đào (2009), Quản trị những thay đổi trong tổ chức, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Kinh tế và Kinh doanh 25, tr159-166
[7]. Nguyễn ThịBích Đào (2008), Bài giảng Quản trị sự thay đổi, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội
[8]. Nguyễn ThịHoàng Đan (2016), Bài giảng Quản trị rủi ro, Trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng
[9]. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản kinh tế Hồ Chí Minh
[10]. Dalkey, N. C., & Rourke, D. L. (1972). thực nghiệm đánh giá các thủ tục với giá trị nhóm Delphi bản án.
[11]. Nguyễn Hồi Loan (2008), Bài giảng Quản trị hành vi tổ chức, Trƣờng ĐHKHXH&NV, Đại học Quốc gia Hà Nội
[12]. Peter Drucker (2003), Những thách thức của quản trị trong thế kỷ XXI, NXB Trẻ TP.HCM
93 [13 ]. TCVN (2011)
[14]. TCVN (2011), Tiêu chuẩn Quốc gia, ISO 31000:2011; 31000:2009, Quản trị rủi ro – Nguyên tắc và Hƣớng d n, xuất bản lần thứ 1
[15]. TCVN (2013), Tiêu chuẩn Quốc gia, IEC/ISO 31010:2013, IEC/ISO 31010:2009 – Quản trị rủi ro – Kỹ thuật đánh giá rủi ro
[16]. TCVN (2015), Tiêu chuẩn Quốc gia, ISO 9001:2015 – Hệ thống quản trị chất lƣợng – Các yêu cầu
[17]. Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, tr172
[18]. Trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng, Tài liệu I nội bộ, Quy định công tác tuyển dụng Cán bộ, Giảng viên, Nhân viên – QC11, Báo cáo tổng kết năm học, số liệu từphòng TCHC, Phòng KHTC Trƣờng Đại học Dân lập Hải Phòng các năm từ2012 đến 2016
[19]. Hồ Quốc Tuấn, (10/3/2008), "Xã hội cần tâm lý quản trị rủi ro", VnEconomy http://vneconomỵvn/binh-luan-nhan-dinh/xa-hoi-can-tam-ly- quantri-rui-ro-61578.htm