Các trung gian bán buôn của công ty bao gồm: Các đại lý bán buôn hưởng hoa hồng và các nhà bán buôn hàng hoá thực sự.
Các trung gian bán lẻ của công ty bao gồm: các đại lý bán lẻ hưởng hoa hồng và các nhà bán lẻ khác như cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hoá, siêu thị, cửa hàng tiện dụng... Các đại lý của công ty có quy mô lớn nhỏ khác nhau tuỳ thuộc vào từng khu vực thị trường và năng lực của từng đại lý. Những cá nhân muốn làm đại lý của công ty hầu hết phải tự tìm đến công ty chứ công ty chưa năng động trong việc tìm kiếm khách hàng. Công ty lựa chọn đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng có thể trở thành đại lý của công ty nếu như thoả mãn các đều kiện sau:
- Về mặt bằng: + Đối tác có vị trí mặt bằng ở gần hoặc ngay khu vực tập trung dân cư, đông người qua lại. Thuận tiện cho việc kinh doanh sản phẩm bánh kẹo. Ưu tiên cho những khu vực đã có qui hoạch ổn định của nhà nước.
+ Mặt bằng kinh doanh tối thiểu phải có: Diện tích khu vực bán hàng phải có tối thiểu 12 m2, riêng đối với các sạp kiot trong các chợ diện tích tối thiểu phải là 4m2; chiều ngang mặt tiền tối thiểu là 3 m, riêng đối với các sạp, kiot
trong các chợ chiều ngang tối thiểu là 2 m; có kho chứa hàng với sức chứa tối thiểu 2.000 sản phẩm bánh kẹo; và có quyền sử dụng tối thiểu từ 1 năm trở lên; khoảng cách bán kính giữa đại lý cũ và mới đảm bảo ngoài bán kính khu vực 500 m đối với khu vực trung tâm thương mại khu tập trung dân cư hoặc 1.000m đối với các khu vực khác; tuy nhiên, tuỳ thuộc vào mãi lực thị trường mà các đơn vị có qui hoạch phù hợp.
- Về khả năng tài chính:
+ Có vốn tối thiểu để mua lô hàng đầu tiên được quy định: ++ Đại lý thuộc thành phố thị xã: 30 triệu đồng
++ Đại lý thuộc các thị trấn huyện khác: 10 triệu đồng + Phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hoặc thanh toán sau - Về nhân lực:
+ Người muốn mở đại lý phải có ít nhất 1 người thường xuyên làm nhiệm vụ bán hàng.
Như vậy công ty không hạn chế số lượng đại lý. Khi thấy có đủ điều kiện, công ty làm hợp đồng, giới thiệu về công ty, giới thiệu về quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ăn thành công. Nói chung công tác tuyển đại lý của công ty còn đơn giản, thụ động chưa đạt hiệu quả cao. Các đại lý của công ty thường kết hợp cả bán buôn và bán lẻ và kinh doanh tổng hợp. Vì vậy, mức độ chuyên môn hoá của phân phối chưa cao do chưa có sự nỗ lực cho mặt hàng của công ty. Các trung gian bán lẻ của công ty rất nhiều đặc biệt là ở thị trường đô thị. Ngoài các cửa hàng dạng truyền thống như cửa hàng bách hoá tổng hợp, quầy hàng tại các chợ, cửa hàng mặt phố… cũng có nhiều loại hình bán lẻ mới xuất hiện như cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, trung tâm thương mại tập trung ở các thành phố lớn. Hiện nay, ở nông thôn cũng đã xuất hiện một bộ phận nông dân chuyển sang kinh doanh buôn bán. Họ mở cửa hàng bán lẻ tại nhà tận dụng thời gian vốn liếng để buôn bán cả những mặt hàng mà người khác cần.
2.2.3. Hoạt động phối hợp giữa các thành viên của kênh
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động vì vậy, quản lý kênh tức là quản lý các dòng chảy trong kênh.
* Dòng chuyển quyền sở hữu: Khi các đại lý của công ty đến mua hàng thì công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hoá đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng, dòng chảy này cứ tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Hà Nội, Hà Tây, Nam Định… số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian.
* Dòng chảy vâ ̣n đô ̣ng vâ ̣t chất của sản phẩm: Sản phẩm của công ty khi đã là thành phẩm được đóng gói và đóng thùng. Sau đó, sản phẩm được chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng. Việc chuyên chở do bộ phận vận tải của công ty thực hiện. Hệ thống kho của công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở cho nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ trọng chi phí lớn trong tổng chi phí về phân phối, nhưng công ty đã giảm thiểu và hạn chế được chi phí phát sinh . Tuy nhiên, công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất. Đó là công ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứa chưa đưa sản phẩm đến tới người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, mà các công việc đó là do các đại lý đảm nhiệm bằng các hình thức chuyên chở thô sơ như xe đạp, xe xích lô hay xe khách nên sản phẩm thường bị vỡ làm ảnh hưởng đến uy tín và chất lượng của công ty.
* Dòng chảy đàm phán: Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng chủng loại,
giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên công ty sẽ làm hợp đồng sau đó ký kết và triển khai hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợp đồng với công ty thì công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Thông thường vào mùa vụ hay với một số sản phẩm bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trước với công ty để có nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của cả hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ đưa ra toà án kinh tế Hà Nội giải quyết.
* Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin của công ty là khá tốt về các thông tin liên quan như thông tin giá cả, điều kiện mua bán, thời điểm giao nhận, phương thức thanh toán… Tuy nhiên công ty lại thiếu các thông tin chiều sâu, thông tin dài hạn như những thông tin về thị trường mục tiêu, thông tin về đối thủ cạnh tranh… hoặc nếu có thông tin về thị trường thì chủ yếu tập trung ở số liệu của các hệ thống đại lý của công ty thông qua sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Song công việc dự báo, phân tích được tiến hành một cách chung chung chưa áp dụng nhiều các công cụ phân tích thống kê . Do đó, công tác dự đoán xu hướng biến đổi của thị trường về chủng loại sản phẩm còn chưa tốt. Dòng chảy này mới chỉ được quan tâm ở các thị trường trọng điểm hoặc khi nhu cầu thị trường giảm sút hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều.
* Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán chưa được công ty chú ý thực hiện. Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại có được tổ chức thực hiện nhưng cường độ còn thấp, không liên tục nên không hiệu quả. Các hoạt động khuyến mại mới được áp dụng cho các đại lý, các nhà bán buôn, bán lẻ, những người mua hàng hoá với số lượng lớn chứ chưa tới tận tay người tiêu dùng.
Do đặc điểm sản phẩm nên công ty sử dụng chiến lược phân phối ồ ạt. Vì vậy, có rất nhiều thành viên tham gia vào kênh ở mỗi cấp độ kênh khác nhau nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các thành viên kênh là hết sức khó khăn. Mối quan hệ liên kết chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa công ty với các đại lý của mình chứ chưa có sự liên kết trong toàn kênh. Tuy vậy, ngay cả mối liên kết này cũng khá lỏng lẻo. Công ty phát triển các hợp đồng với các đại lý của mình nhưng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ chưa có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với công ty.
2.2.4. Công tác kiểm tra giám sát
Công ty sử dụng nhiều đại lý. Mà đội ngũ cán bộ làm việc trong hoạt động này không có nhiều. Vì vậy, việc đánh giá này là khá khó khăn. Thông qua việc đánh giá này, công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời nhằm đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện công ty đặt ra. Ngoài ra công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh toán của đại lý đối với công ty, có báo cáo hàng hoá tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác…. Song, công tác đánh giá của công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà công ty lựa chọn.
2.2.5. Các hoạt động hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh
* Các chính sách hỗ trợ cho các thành viên:
được sức hấp dẫn với thành viên kênh thì công ty đã thực hiện nhiều chính sách giúp đỡ các thành viên kênh như sau:
- Cung cấp đủ mọi mặt hàng cho đại lý.
- Đại lý có thể trả lại hàng hóa bị hư hỏng do các nguyên nhân không kiểm soát được: bị chảy nước do khí hậu quá nóng, bị vỡ hay dập trong quá trình vận chuyển,…
- Đào tạo nhân viên bán hàng có đầy đủ mọi kiến thức về bán hàng, kiểm soát hàng hóa trong kho và đặc biệt là có kiến thức chuyên môn về đặc thù sản phẩm của công ty.
- Hỗ trợ mức lương cho nhân viên bán hàng và được thưởng khi tìm được khách hàng mới.
- Đại lý sẽ được hỗ trợ khoản phí vận chuyển theo quy định.
- Đại lý có quyền không nhận hàng mà công ty giao khi không đúng theo yêu cầu.
- Trong thời hạn 2,5 tháng đại lý không bán được hàng thì có quyền trả lại hàng cho công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Về chính sách giá: Chính sách giá đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến số lượng hàng hoá bán ra của công ty và quyết định mua của khách hàng. Để đưa ra một mức giá hợp lý, công ty phải xem xét nhiều yếu tố khác nhau như chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận mong muốn, mức ưa chuộng của người tiêu dùng, thời điểm bán và mức giá trên thị trường của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá là công cụ của công ty nhưng không phải vì giá thấp mà công ty không quan tâm đến chất lượng sản phẩm. Các sản phẩm của Hải Hà có giá tương đối thấp so với sản phẩm cùng loại của đối thủ mà chất lượng không thua kém, có một số sản phẩm chất lượng còn cao hơn.
Bảng 2.8: Giá bán của công ty so với đối thủ cạnh tranh
Tên sản phẩm
Đối thủ cạnh tranh
Giá bán của Hải Hà (đ/gói) Tên đối thủ Giá bán
(đ/gói)
Kẹo xốp hương me (200gr) Thiên Hồng 2.800 2.500
Bánh vani (360gr) Hữu Nghị 4.900 4.900
Bánh Hương thảo (225gr) Tràng An 3.520 3.499
Lương khô cacao (80gr) Thiên Hồng 1.118 1.047 Lương khô đậu xanh (100gr) Hữu Nghị 1.080 1.047
Kem xốp (400gr) Hải Châu 4.500 4.500
Kẹo mềm (125gr) Tràng An 2.557 2.296
Kẹo cứng (105gr) Quảng Ngãi 2.800 2.200
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Thị trường, 2009)
Công ty áp dụng nhiều biện pháp chiết giá để đẩy mạnh tiêu thụ vì công ty ý thức được rằng các đại lý là cánh tay phải của mình, hoạt động của đại lý có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ của công ty. Do đó, chính sách chiết giá luôn được công ty cải tiến nhằm khuyến khích các đại lý hoạt động tích cực. Công ty xây dựng chế độ chiết khấu theo vùng cho các loại sản phẩm, tăng thêm chiết khấu cho khách hàng trả tiền ngay, điều chỉnh cước phí hỗ trợ vận chuyển cho phù hợp với giá xăng dầu và theo vùng của thị trường. Ngoài các hình thức trên công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà còn hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng ở xa. Mức hỗ trợ tăng theo độ dài quãng đường vận chuyển. Nếu khách hàng tự vận chuyển lô hàng có giá trị thanh toán lớn hơn 50 triệu đồng được hỗ trợ bằng cách giảm giá. Cụ thể mức giảm giá của công ty được áp dụng như sau:
Bảng 2.9: Tỉ lệ giảm giá theo km đƣờng Km đƣờng Tỷ lệ giảm giá Dưới 50km 0,5% 51-70 0,6% 71-90 0,7% 91-110 0,8% 111-130 0,9% > 130 1%
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Thị trường, 2009)
* Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh.
Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các nhà trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Công ty luôn có các chính sách ưu đãi đối với những thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình như là thực hiện mức hoa hồng theo doanh thu, các ưu đãi về hàng hoá, các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ quảng cáo và khuyến mại. Công ty đã áp dụng khá tốt cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian đặc biệt là các đại lý của công ty. Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động công ty đã xác định phải làm những công việc như:
- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các đại lý
Việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của các đại lý do các nhân viên thị trường thuộc phòng Kinh doanh - thị trường phụ trách. Các nhân viên thị trường cố gắng tìm hiểu xem các đại lý cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, các đại lý đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán các sản phẩm của công ty. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các đại lý được thực hiện do các nhân viên thị trường tìm hiểu trực tiếp các đại lý thông qua trao đổi với các đại lý khi các nhân viên này đi thị trường hoặc theo sự phản hồi của các đại lý về phòng kinh doanh của công ty. Công ty cũng có thể tìm hiểu nhu cầu
khó khăn của đại lý thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động của đại lý hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Việc thu thập thông tin từ các đại lý xem yêu cầu và khó khăn của họ là gì trong các vấn đề như:
- Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp