ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà
3.2.1. Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối
Khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều đại lý có thể dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, làm giảm hiệu quả hoạt động của các đại lý, đồng thời khiến khách hàng mất tin tưởng vào sản phẩm của công ty. Công ty cần tổ chức phân bổ lại lực lượng đại lý ở các khu vực thị trường cho hợp lý vừa đảm bảo bao trùm được thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, vừa đảm bảo dễ quản lý, dễ kiểm tra.
- Đối với các đại lý cấp 1: kiểm tra rà soát lại khả năng kinh tế và tình hình bán hàng của đại lý, cũng như sự nhiệt tình và tích cực làm thị trường của đại lý đối với sản phẩm của công ty. Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối với các đại lý có doanh số thấp và làm việc không hiệu quả mà lại thiếu sự nhiệt tình đối với công ty, còn đối với các đại lý mặc dù có doanh số thấp nhưng do những nguyên nhân khách quan hoặc gặp khó khăn thì công ty nên có những biện pháp hỗ trợ giúp đỡ họ vượt qua giai đoạn khó khăn, nếu làm được điều này thì đây sẽ là những đại lý nhiệt tình nhất, trung thành nhất của công ty.
- Đối với đại lý cấp 2: Công ty cần xây dựng, mở rộng, khai thác và thiết lập một mạng lưới cấp 2 bao quát toàn bộ thị trường, kiểm soát chặt chẽ tình hình bán hàng của các đại lý để đánh giá sức mua, sức tiêu thụ sản phẩm của công ty tới tay người tiêu dùng tránh tình trạng hàng tồn kho lâu ngày dưới đại lý mới quy hồi về công ty. Công ty cần tìm hiểu các đại lý cấp 2 có khả năng bán hàng đem lại hiệu quả cao cũng như tiềm lực kinh tế mạnh để sẵn sàng thay thế các đại lý cấp 1 làm ăn không hiệu quả.
- Mặt khác để tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm, công ty cũng cần quan tâm đến các mạng lưới bán lẻ. Hiện nay những người bán lẻ tự do trên thị trường thường xuyên đến công ty mua với số lượng lớn để mang ra thị trường bán lẻ. Họ được doanh nghiệp giảm giá từ 2-5% nhưng không được công ty quản lý chặt chẽ dẫn đến tình trạng cạnh tranh về giá trên thị trường và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại cho các thành viên khác của kênh phân phối, thậm chí làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của công ty trên thị trường. Vì vậy, công ty phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn.
Công ty nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng khu vực và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ kịp thời. Riêng khu vực Hà Nội, doanh nghiệp phân chia theo quận, huyện bởi khu vực này rất đông số lượng cửa hàng. Đồng thời khi phân chia khu vực, các nhà quản lý sẽ có điều kiện để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu các nguồn hàng cũng như thị trường tiêu thụ của họ. Đây cũng là cơ sở để công ty tìm kiếm bạn hàng mới, vươn tới thị trường mới, từ đó thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng hơn các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, công ty mới chỉ bán lẻ thông qua một số siêu thị, hội chợ, triển lãm, sản lượng tiêu thụ ở đây chỉ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng sản
lượng bán của công ty. Công ty cần có những chính sách khuyến khích, kích thích hợp lý mạng lưới này có thể tăng sản lượng tiêu thụ lên đáng kể vì họ không chỉ là nơi giới thiệu, quảng cáo sản phẩm mà còn là nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, ảnh hưởng đến quyết định tiêu dùng của khách hàng và là người cung cấp thông tin phản hồi cho công ty để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời đáp ứng linh hoạt sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Trong thời gian tới công ty cần mở thêm các điểm bán lẻ và cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Huế, Thành phố Hồ Chí Minh…và công ty nên có chính sách khuyến khích các cửa hàng (hộ kinh doanh) đến ký hợp đồng trực tiếp với công ty. Công ty có thể cho đội ngũ tiếp thị đi liên hệ trực tiếp với các cơ sở kinh doanh để tạo ra mạng lưới tiêu thụ dày đặc theo phương châm gửi bán hưởng hoa hồng và chịu trách nhiệm cung ứng (đưa hàng đến tận nơi), điều tiết, thu hồi sản phẩm ế đọng lâu dài. Như vậy, sẽ không chỉ tạo điều kiện thuận lợi về vốn mà còn làm tăng thu nhập cho các cơ sở kinh doanh, như thế họ sẽ không ngần ngại trong việc nhận hàng gửi bán của công ty.
Với mục tiêu là ổn định và phát triển thị trường, việc điều chỉnh chính sách quản lý kênh phù hợp với thị trường sẽ tạo ra sự hợp tác chặt chẽ giữa các đại lý với công ty, thúc đẩy được doanh thu và sản lượng hàng tháng, trên cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ theo từng vùng thị trường.
3.2.2. Giải pháp về quản lý dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối
Công tác phân phối cho các thành viên của công ty hiện nay còn một số hạn chế. Điều đó làm cho dòng chảy sản phẩm của công ty chưa có hiệu quả. Với sản phẩm mới, công ty thực hiện phân phối hàng cho các thành viên kênh dựa vào doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì được phân phối nhiều sản phẩm hơn. Song song cùng với đó là việc mở rộng các thành viên kênh ở nông thôn sẽ làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên. Khi đó việc quản lý các dòng chảy sẽ dễ dàng hơn.
* Dòng chảy thông tin:
Công ty cần chú trọng đến việc xác định rõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán… mà còn là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như: xu hướng của thị trường biến đổi như thế nào, sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với một số nhãn hiệu hàng hoá, sự biến động của giá cả hàng hoá trên thị trường và phản ứng của người tiêu dùng đối với giá sản phẩm của công ty, phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm mới, thị phần và giá cả của đối thủ cạnh tranh, các biện pháp cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh…
* Dòng chảy vận động vật chất của sản phẩm:
Hiện nay, công ty lựa chọn đại lý chưa chú trọng đến công tác tồn kho nên các đại lý thường lấy hàng từng ít một để khỏi phải lưu kho trừ những thời điểm hàng tiêu thụ như dịp tết. Vì vậy, hàng chủ yếu để trong kho của công ty. Do đó, công ty cần tiến hành lựa chọn đại lý sao cho họ có khả năng dự trữ sản phẩm của công ty với một số lượng nhất định tuỳ thuộc vào quy mô của họ để giảm gánh nặng tồn kho bảo quản cho công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường.
Công ty cũng có thực hiện giao hàng tận nơi cho các đại lý. Tuy nhiên, nhiều khi số đầu xe của công ty không đủ để giao hàng cho các đại lý nhất là khi vào mùa tiêu thụ, hơn thế nữa việc vận chuyển bằng xe tải lớn vào những giờ cao điểm lại bị cấm lại trong nội thành. Vì vậy, công ty cần tạo dựng mối liên hệ với một số công ty vận tải đảm bảo có xe khi nhu cầu cao, đồng thời công ty có thể khuyến khích các đại lý, các nhà bán buôn lớn tự liên hệ xe để vận chuyển hàng về xe của mình.
* Dòng xúc tiến:
Hiện nay, công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tức là chưa có sự kết hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh mà chủ yếu là của công ty đối
với các thành viên trong kênh. Công ty cần phối hợp quảng cáo với các trung gian như chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại … cho các đại lý có nhu cầu. Trong giai đoạn thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, việc quảng cáo giữ một vai trò quan trọng. Nhờ quảng cáo mà hàng hoá bán được nhanh và nhiều hơn, trên quy mô rộng hơn. Thông qua quảng cáo thương hiệu của sản phẩm, hình ảnh của doanh nghiệp thu hút được nhiều khách hàng. Vì vậy, quảng cáo góp phần quan trọng thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm.
Ngày nay, trên thị trường sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng và phong phú về chủng loại, mẫu mã, rất nhiều đơn vị cung cấp, do đó, khách hàng sẽ phân biệt được sản phẩm nào là mới, cũ. Tâm lý khách hàng luôn quan tâm đến những sản phẩm nào mới vì họ nghĩ rằng sản phẩm này luôn được nâng cao chất lượng hơn và ít bị hàng giả. Vì vậy, để sản phẩm mới đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất (nhằm giảm sự cạnh tranh) là phải thông qua công việc quảng cáo. Thực tế cho thấy các sản phẩm mới sau khi quảng cáo không những tiêu thụ nhanh chóng mà còn có tác dụng giúp nhà sản xuất điều chỉnh để hoàn thiện hơn sản phẩm đó, hệ thống phân phối khi đó sẽ thực sự phát huy tác dụng, nó trở nên thông suốt và hiệu quả hơn.
Trong thời gian qua ở công ty bánh kẹo Hải Hà, hoạt động quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức, đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Vì vậy, hoạt động này cần phải được tăng cường trong thời gian tới. Về cải tiến các dịch vụ sau bán: Trong môi trường kinh doanh hiện nay các dịch vụ sau bán ngày càng có vai trò quan trọng, nó là một trong những yếu tố quan trọng nhất để lôi kéo, thu hút và giữ khách hàng. Những việc mà công ty cần làm là:
- Dịch vụ bảo hành đối với các đại lý, cửa hàng và khách hàng: thông báo về chính sách bảo hành, mức độ bảo hành và những dịch vụ có liên quan. Các đại lý nhận hàng của công ty bán trong dịp lễ tết nếu số lượng nhiều mà
không tiêu thụ hết thì công ty có thể xem xét nhận lại sản phẩm đó và có chính sách hỗ trợ thích hợp, cung cấp bao gói và hỗ trợ kinh phí cho việc bao gói lại các sản phẩm hàng hoá bị rách vỡ bao gói trong quá trình vận chuyển.
- Tăng cường các hình thức khuyến mại sản phẩm cho các đại lý cấp 1 và cấp 2 vào những dịp nắng nóng và dịp tiêu thụ hàng chậm.
3.2.3. Nâng cao năng lực quản lý kênh phân phối
Để tổ chức và quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả tốt thì công ty không thể không xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cho công tác tổ chức và quản lý kênh. Nhân lực luôn là yếu tố quyết định và quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Việc xây dựng nguồn nhân lực cho việc quản lý kênh đòi hỏi công ty phải có kế hoạch tuyển dụng cụ thể đảm bảo việc tuyển chọn được những nhân nhà quản lý kênh hiệu quả có trình độ đáp ứng nhu cầu của công việc. Nguồn tuyển chọn của công ty chủ yếu từ bên ngoài công ty bởi các phòng ban của công ty đã được bố trí sắp xếp hợp lý. Với nguồn nhân lực ngoài công ty có thể tuyển từ sinh viên các trường đại học khối kinh tế trong các chuyên ngành quản trị kinh doanh hoặc Marketing, việc tuyển chọn cần được thực hiện chặt chẽ qua các vòng lựa chọn kỹ lưỡng, nguồn cán bộ được tuyển chọn này có ưu điểm là năng động, sáng tạo. Tuy nhiên, họ lại còn thiếu kinh nghiệm thị trường do vậy, công ty cần có chương trình đào tạo về thị trường và giúp họ hiểu về công ty hơn. Công ty cũng có thể tuyển chọn các nhà quản lý đã từng làm việc cho các công ty khác vì đây là những người đã có kinh nghiệm thị trường.
3.2.4. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ động . Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy, công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại miền Bắc, công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng tại thị trường Miền Trung và Miền Nam, khách hàng chưa biết nhiều về công ty
và chính công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy, trên hai thị trường càng đòi hỏi công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của công ty. Để làm tốt công tác này công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của công ty. Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc. Vì vậy, ngoài nguồn này công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian, quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập…
Tiếp đến công ty phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với công ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán (ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong nghành)… Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Tôi có thể ví dụ như : Đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn; có rất nhiều trung gian bán buôn, bán lẻ thì cần có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng. Còn các đại lý ở gần các kho của công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường xa như ở Thành phố Hồ Chí Minh hay Thanh Hoá thì điều kiện tồn kho lại quan trọng… Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín… ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác.
Trong một số trường hợp, công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, công ty còn phải sử dụng những động lực đặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống cao công (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp (bánh kẹo hộp giấy, hộp sắt..) và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý có nhu cầu quảng cáo, công ty có thể trợ giúp một phần chi phí.
3.2.5. Theo dõi, đánh giá và loại bỏ các thành viên kênh.
- Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, để từ đó xem xét và giải