dụng đủ thời gian với công nhân nhằm tìm hiểu mục tiêu và nhu cầu cá nhân của họ. Trong những tình huống này, ngƣời quản lý cho rằng cấp dƣới có cùng quan điểm với mình khi nói đến sự hấp dẫn của các kết quả lợi ích công việc khác nhau.
Sai lầm này đƣợc phản ảnh trong trƣờng hợp, ngƣời môi giới cổ phiếu đƣợc đề bạt làm quản lý văn phòng vì ban quản lý cấp cao hơn cảm thấy là ―Ngƣời có năng lực và xứng đáng nhất‖. Không may, họ đã thất bại khi hỏi anh ta liệu anh ta có muốn thăng chức hay không. Họ đã nghĩ rằng anh ta muốn thăng chức vì thích vị trí quản lý của họ, tất cả các cấp dƣới của họ đều có cùng quan điểm nhƣ vậy. Hai tuần sau khi nhận ―phần thƣởng‖ vì đã thực hiện tốt công việc, ngƣời siêu bán hàng – trở thành quản lý đã phải nằm viện vì đã bị vết loét chảy máu.
Đặc biệt quan trọng là các quản lý phải đánh giá chính xác các nhu cầu của lực lƣợng lao động hết sức đa dạng. Nếu bạn đang thiết kế hệ thống khen thƣởng cho nhóm đông ngƣời, thì bạn không chỉ xem xét hồ sơ mà cần phải chú trọng đến những mối quan tâm và nhu cầu của nhân viên, có thể không đƣợc phản ảnh đầy đủ trong hồ sơ tổng thể của bộ phận nhân sự.
Cụ thể hơn, nếu mục tiêu của bạn là hiểu biết xem cái gì động viên thúc đẩy một cá nhân trong nhóm làm việc trung bình thì điều quan trọng là tìm hiểu điều gì có thể làm cho ngƣời này trở nên độc đáo. Ngƣời quản lý làm việc giỏi hoàn tất điều này thông qua việc thảo luận thƣờng xuyên có tính cá nhân, khuyến khích cấp dƣới. Những cuộc trao đổi không chính thức có thể tập trung vào cơ hội nghề nghiệp, mục đích cuộc sống và những ƣu tiên cá nhân. Kỹ thuật thu thập thông tin do một số nhà quản lý sử dụng là thảo luận với cấp dƣới về những thay đổi đáng kể gần đây trong nghề nghiệp của ngƣời quen. Những câu trả lời của cấp dƣới về sự thay đổi các tình huống có ảnh hƣởng đến trách nhiệm của những ngƣời khác gồm cả lƣơng tiền, thì giờ cá nhân, thời gian vắng nhà, các cơ hội cộng tác … thƣờng cung cấp những thông tin sâu sắc về những sở thích cá nhân của riêng họ.
6.4.5. Sử dụng một tiến trình công bằng
Một khi các phần thƣởng thích hợp đã đƣợc xác định cho các nhân viên, ngƣời quản lý sau đó phải xem xét cách phân phối những phần thƣởng đó. Điều này làm ta đến tính công bằng. Bất kỳ lợi ích tích cực nào của các phần thƣởng nổi bật cũng sẽ bị phủ nhận nếu công nhân cảm thấy họ không nhận đƣợc phần công bằng của mình. Câu hỏi chẩn đoán có liên quan ở đây là: ―Ngƣời cấp dƣới có cảm thấy rằng những lợi ích liên quan đến công việc có đƣợc phân phối công bằng không?‖ (Nhƣ trong phần trƣớc, chúng ta chỉ sẽ tập trung vào phần thƣởng. Tuy nhiên, các nguyên tắc tƣơng tự cũng sẽ đƣợc áp dụng cho việc xử dụng tính vô tƣ trong kỷ luật.)
129
Tính công bằng liên quan đến cảm nhận của công nhân về tính vô tƣ công bằng của phần thƣởng. Đánh giá tính công bằng dựa trên quá trình so sánh về về những gì họ nhận đƣợc từ mối quan hệ công việc (kết quả, lợi ích) với những gì họ đóng góp vào mối quan hệ công việc (đầu vào). Kết quả lợi ích gồm các thứ nhƣ lƣơng tiền, phúc lợi phụ, trách nhiệm và uy tín tăng, trong khi đầu vào có thể bao gồm thời gian đã làm việc và chất lƣợng công việc cũng nhƣ học vấn và kinh nghiệm. Tỉ lệ của kết quả lợi ích đối với đầu vào sau đó cũng đƣợc so sánh với những tỉ lệ tƣơng ứng của những cá nhân khác do một nhóm đánh giá thực hiện. Kết quả của những so sánh này là cơ sở cho niềm tin về tính công bằng vô tƣ. Nếu công nhân có những cảm giác bất công, họ sẽ điều chỉnh về mặt hành vi hoặc ý thức, đầu vào đầu ra của riêng họ hoặc của công nhân cùng làm với họ. Trong một số trƣờng hợp, điều này có thể làm suy giảm động lực thúc đẩy và sự thực hiện công việc. Ví dụ, nếu nhân viên tin rằng họ bị trả lƣơng thấp, họ sẽ có 1 số lựa chọn. Về mặt nhận thức, họ có thể lý luận rằng họ thật sự chƣa làm việc tốt nhƣ họ nghĩ; vì vậy, họ giảm giá trị cảm nhận đƣợc của đầu vào của riêng họ. Hoặc là họ có thể thuyết phục bản thân mình rằng đồng nghiệp của họ thật sự làm việc chăm chỉ hơn họ nghĩ. Về mặt hành vi, công nhân có thể yêu cầu tăng lƣơng (tăng kết quả lợi ích của họ), hoặc họ có thể giảm đầu vào bằng cách về sớm hơn vài phút mỗi ngày, giảm nỗ lực, quyết định không hoàn thành chƣơng trình huấn luyện tự chọn, hoặc tìm cớ để không nhận nhiệm vụ khó khăn.
Sự quan trọng của khía cạnh động lực thúc đẩy này nhấn mạnh đến nhu cầu đối với ngƣời quản lý trong việc theo dõi, giám sát chặt chẽ những cảm nhận về tính công bằng của cấp dƣới. Trong một số trƣờng hợp, những đối thoại này có thể khám phá các quá trình so sánh sai lầm. Ví dụ, nhân viên có thể hiểu lầm giá trị đặt trên những đầu vào khác nhau, chẳng hạn kinh nghiệm đối với chuyên môn hoặc số lƣợng đối với chất lƣợng; hoặc họ có thể có những quan điểm phi thực tế về sự thực hiện công việc của họ hoặc của những ngƣời khác.
Tuy nhiên, cũng nhƣ thƣờng lệ những thảo luận này khám phá ra sự không công bằng thực sự. Ví dụ, tỉ lệ làm việc của công nhân có thể không theo kịp trách nhiệm công việc đang tăng lên. Hành động nhận diện và sữa chữa các bất công có tính hợp pháp nảy sinh ra nhiều cam kết và lòng trung thành. Ví dụ, một nhà quản lý trong ngành công nghiệp máy tính đã cảm thấy mình bị đối thủ vƣợt qua một cách không công bằng trong sự thăng tiến. Lợi dụng chính sách mở cửa của công ty, anh ta đem trƣờng hợp của mình lên cấp cao hơn trong công ty. Sau một cuộc điều tra chu đáo,