Một lý thuyết khác về nhu cầu của Murray (Mc Clelland, 1971; trang 13). Murray cho rằng các cá nhân có thể đƣợc phân loại theo sức mạnh các nhu cầu khác nhau của họ. Tƣơng phản với các lý thuyết phân cấp nhu cầu, lý thuyết này cho rằng nhu cầu đƣợc phân loại dựa trên sức mạnh vốn có của họ (cái đói là nhu cầu mạnh hơn sự thể hiện đầy đủ tiềm năng của mình), Murray thừa nhận rằng mọi ngƣời có những nhu cầu khác nhau và thƣờng xung đột nhau. Murray đã đƣa ra khoảng 2 tá nhu cầu, nhƣng các nghiên cứu sau này cho thấy rằng chỉ có 3 hoặc 4 trong số đó là có liên quan đến nơi làm việc, bao gồm những nhu cầu về thành tựu, mối quan hệ với tổ chức và quyền lực: đặc điểm quan trọng trong nhận thức của Murray là ông ta tin rằng những nhu cầu này chủ yếu là học đƣợc chứ không phải do thừa kế, và rằng chúng đƣợc kích hoạt bởi các tác nhân từ môi trƣờng chung quanh. Nghĩa là, một ngƣời có nhu cầu cao trong việc đạt đƣợc thành tựu, nó sẽ trở nên rõ ràng, hoặc một sức mạnh trong động cơ làm việc linh hoạt, chỉ khi môi trƣờng gợi ra hành vi định hƣớng thành tựu.
Nhu cầu đạt thành tựu đƣợc định nghĩa ―hành vi hƣớng đến sự tranh đua với một tiêu chuẩn xuất sắc‖ (Mc Clelland et al, 1953, trang 111). Nhu cầu này cho thấy rằng các cá nhân có nhu cầu cao về thành tựu có các đặc điểm sau: (1) có khuynh hƣớng đặt mục tiêu có độ khó vừa phải, (2) mong muốn mạnh mẽ thừa nhận trách nhiệm cá nhân đối với các hoạt động trong công việc, (3) Chỉ tập trung tâm trí vào việc là hoàn thành nhiệm vụ, và (4) ƣớc muốn mạnh mẽ có những phản hồi chi tiết về việc thực hiện nhiệm vụ. Mức độ nhu cầu của con ngƣời về sự thành tựu (từ cao đến thấp) đƣợc xem nhƣ là một dấu hiệu đoán trƣớc của sự thực hiện công việc. Ngoài ra, có một sự tƣơng quan mật thiết giữa sở thích con ngƣời dành cho công việc chất lƣợng cao, trách nhiệm lớn hơn và tính tự quản.
Nhu cầu thứ nhì trong số những nhu cầu của Murray là nhu cầu về mối quan hệ với tổ chức,
bao hàm những điều thu hút đối với cá nhân khác để cảm thấy đƣợc tái khẳng định và chấp nhận. Những ngƣời có nhu cầu cao vể mối quan hệ với tổ chức có những đặc tính sau: (1) quan tâm thực sự đến những tình cảm của những ngƣời khác, (2) có khuynh hƣớng phù hợp với những kỳ vọng của những ngƣời khác, đặc biệt là những ngƣời có mối quan hệ với tổ chức mà họ đánh giá cao; và (3) có mong muốn mạnh mẽ đƣợc những ngƣời khác chấp thuận và khẳng định. Ngƣời ta hẳn sẽ mong chờ các cá nhân có nhu cầu cao về thành tựu, hƣớng đến những công việc có mức độ giao tiếp cao giữa con ngƣời và con ngƣời, cũng hữu ích khi chỉ ra rằng ngƣợc với nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quan hệ với tổ chức dƣờng nhƣ không có liên quan đến sự thực hiện công việc.
126
Nhu cầu về quyền lực, nhu cầu này tiêu biểu cho lòng mong muốn gây ảnh hƣởng lên những ngƣời khác và kiểm soát môi trƣờng của mình. Các cá nhân có nhu cầu về quyền lực thƣờng hƣớng đến các vị trí lãnh đạo và có khuynh hƣớng ảnh hƣởng lên ngƣời khác trong phong cách khá trực tiếp và cởi mở. Mc Clelland (1976) cho rằng có 2 sự biểu lộ của 1 nhu cầu chung về quyền lực. Các cá nhân có nhu cầu cao về quyền lực cá nhân có khuynh hƣớng tìm quyền lực và ảnh hƣởng vì lợi ích của riêng nó. Đối với họ sự kiểm soát, địa vị thống trị, sự chinh phục là biểu thị quan trọng của tính hiệu quả cá nhân. Những ngƣời lãnh đạo này gợi hứng cho những ngƣời cấp dƣới thực hiện những kỳ công, nhƣng vì lợi ích của ngƣời lãnh đạo, chứ không vì lợi ích của tổ chức. Ngƣợc lại, các cá nhân có nhu cầu quyền lực cho cơ quan thƣờng hƣớng nhiều hơn việc sử dụng ảnh hƣởng của họ nhằm thúc đẩy các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức. Những cá nhân này đƣợc Mc Clelland mô tả nhƣ sau: (1) Họ có đầu óc tổ chức, cảm nhận đƣợc trách nhiệm cá nhân đối với sự thúc đẩy, tiến triển các mục đích của tổ chức, (2) Họ thích công việc và hoàn thành nhiệm vụ theo trật tự, (3) Họ thƣờng mong muốn hy sinh những quyền lợi riêng tƣ cho lợi ích của tổ chức, (4) họ có tính công bằng, vô tƣ mạnh mẽ, và (5) họ tìm kiếm lời khuyên từ các chuyên gia và không che dấu khuyết điểm khi những ý tƣởng của họ bị phê phán.
6.4.4.2.Sử dụng lý thuyết nhu cầu để khắc phục lỗi thông thƣờng
Sự hiểu biết về lý thuyết nhu cầu giúp đƣợc ngƣời quản lý hiểu đƣợc liệu khen thƣởng của tổ chức có là những động lực củng cố rõ ràng cho các cá nhân hay không? Nếu phần thƣởng làm thỏa mãn một nhu cầu, nó có thể đƣợc sử dụng để củng cố hành vi cá nhân mong muốn. Khó khăn mà nhiều ngƣời quản lý gặp phải trong việc lƣờng trƣớc xem phần thƣởng nào là hấp dẫn nhất đối với cấp dƣới đƣợc minh họa ở bảng 6. Bảng này cho thấy kết quả nghiên cứu gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn đầu, các nhà phân tích xử lý dữ liệu đƣợc yêu cầu sắp xếp các phần thƣởng khác nhau theo trật tự cấp bậc về giá trị con ngƣời đã đƣợc cảm nhận; thứ hai các quản lý của nhà phân tích đƣợc yêu cầu ƣớc tính trật tự mà trong đó công nhân sẽ sếp hạng phần thƣởng. Các trả lời cho thấy mối tƣơng quan lỏng lẻo giữa những ƣu tiên thật sự của công nhân và ƣu tiên mà các sếp gán cho họ. Cũng rất thú vị khi biết rằng các nhân viên đƣợc khảo sát có khuynh hƣớng tập trung chủ yếu vào các phần thƣởng đƣợc kiểm soát bởi các giám sát viên trực tiếp của họ, trong khi các quản lý cho rằng cấp dƣới đƣợc động viên bởi các lợi ích trung gian của tổ chức. Các quản lý, nói chung, đánh giá rất không đúng mức khả năng của họ trong việc trong việc ảnh hƣởng trực tiếp đến hành vi của cấp dƣới.
127
Bảng 6.19 Thứ tự mức quan trọng của các yếu tố khác nhau công việc
CÁC YẾU TỐ CÔNG VIỆC KHẢO SÁT THÂM NIÊN KHẢO SÁT CÁC SẾP
Việc đánh giá đầy đủ công việc đƣợc thực hiện
1 8
Cảm nhận bản chất bên trong của công việc
2 10
Sự trợ giúp đầy cảm thông đối với các khó khăn riêng tƣ
3 9
An ninh công việc 4 2
Lƣơng cao 5 1
Công việc thú vị 6 5
Thăng tiến trong tổ chức 7 3
Lòng trung thành cá nhân đối với nhân viên
8 6
Điều kiện làm việc tốt 9 4
Thi hành kỷ luật khéo léo 10 7
Khuynh hƣớng chung đối với ngƣời quản lý khi đánh giá sai những ƣa thích về phần thƣởng của cấp dƣới đƣợc phản ảnh trong các lỗi lầm đƣợc qui kết nhƣ sau: (1) cho rằng tất cả cấp dƣới đều đánh giá cao những kết qua lợi ích; và (2) cho rằng sở thích về kết quả, lợi ích của ngƣời quản lý cũng giống với cấp dƣới. Những cá nhân trả lời khảo sát tóm tắt trong bảng 6 là lập trình viên vi tính. Nếu các giám đốc điều hành quảng cáo, thƣ ký hoặc trƣởng phòng nhân sự công ty bán thuốc đƣợc đƣa vào khảo sát, thì những sở thích xếp hạng theo trật tự chắc là sẽ khác hẳn. Ngoài ra trong mẫu gồm các lập trình viên này, sở thích của họ không còn nghi ngờ gì nữa bị ảnh hƣởng bởi tuổi tác, thâm niên, học vấn, tình trạng hôn nhân...
Việc nhận ra tính đa dạng của hầu hết các nhóm làm việc, nhiều tổ chức nhƣ Ngân hàng Đầu tƣ Morgan Stanley American Can, đang thí nghiệm các hệ thống khích lệ (Lawler, 1987). Nhân viên nhận một số công việc tín dụng nào đó, dựa trên sự thực hiện công việc, thâm niên, hoặc độ khó của nhiệm vụ và họ đƣợc nhận nhiều loại lợi ích, gồm cả các gói bảo hiểm đƣợc nâng cấp, các dịch vụ hoạch định tài chính, thu nhập trong tƣơng lai khi mất khả năng làm việc, lợi ích nghỉ phép đƣợc gia hạn, thanh toán lại tiền cho các chƣơng trình học. Bằng cách tạo cơ hội cho nhân viên đƣợc chọn từ danh sách các loại lợi ích, những tổ chức này nâng cao tối đa giá trị động cơ thúc đẩy của những kết quả lợi ích này đối với mỗi cá nhân nhân viên.
Một hệ thống khen thƣởng linh họat giúp nhà quản lý tránh lỗi lầm phổ biến thứ nhì về động cơ thúc đẩy: Cho rằng sở thích của riêng mình cũng là sở thích của cấp dƣới. Nhà quản lý không sử