5. Bố cục của luận văn
4.2.1. Các giải pháp về sắp xếp, tổ chức lại các bộ phận
Hiện nay, Vinalines đang triển khai các thủ tục liên quan đến công tác cổ phần Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, dự kiến thực hiện vào cuối năm 2015 hoặc đầu năm 2016; do đó, để phù hợp với loại hình doanh nghiệp mới và đảm bảo hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc phát triển đã đề ra, đề nghị sắp xếp và tổ chức lại cơ cấu tổ chức của Vinalines theo sơ đồ sau:
86
Hình 4.1: Đề xuất sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam
87
So với cơ cấu tổ chức cũ thì cơ cấu tổ chức mới của Vinalines có một số điểm khác biệt sau đây:
+ Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.
+ Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có toàn quyền nhân danh Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Số lƣợng thành viên Hội đồng quản trị tối thiểu là 5 thành viên và tối đa không quá 11 thành viên. Tổng số thành viên Hội đồng quản trị không điều hành và/hoặc thành viên Hội đồng quản trị độc lập chiếm ít nhất 1/3 tổng số thành viên Hội đồng quản trị.
+ Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Số lƣợng thành viên Ban Kiểm soát tối thiểu là 3 thành viên và tối đa là 5 thành viên.
+ Ban Thƣ ký công ty: Thành lập mới trên cơ sở Ban Tổng hợp cũ.
+ Ủy ban Kiểm tra và Giám sát: Thành lập mới trên cơ sở Ban Kiểm soát nội bộ cũ.
+ Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông: Thành lập mới trên cơ sở Ban Khoa học công nghệ và Truyền thông cũ (bỏ chức năng tham mƣu, giúp việc HĐTV, Tổng giám đốc về lĩnh vực khoa học và công nghệ).
+ Ban Chiến lƣợc phát triển và Quản lý rủi ro: Thành lập mới trên cơ sở Ban Đổi mới doanh nghiệp; với chức năng nhiệm vụ chính là nghiên cứu và tham mƣu về chiến lƣợc phát triển của Công ty trong trung và dài hạn, tổng hợp, phân tích, đánh giá, dự báo rủi ro và đề ra các phƣơng án ứng phó.
+ Ban Quản lý cảng biển và Dịch vụ hàng hải: Thành lập mới trên cơ sở sáp nhập 02 Ban cũ là Ban Quản lý cảng biển và Ban Dịch vụ hàng hải.
+ Ban Quản lý tòa nhà Ocean Park: Thành lập mới trên cơ sở bộ phận quản lý kinh doanh tòa nhà Ocean Park thuộc Ban Thị trƣờng và Quan hệ quốc tế. Thực
88
hiện chức năng, nhiệm vụ chính là quản lý hoạt động và tổ chức khai thác kinh doanh tòa nhà Ocean Park.
+ Tách Ban Pháp chế - Thanh tra thành 02 Ban là Ban Pháp chế và Ban Thanh tra.
+ Tiếp tục thực hiện cổ phần hóa 03 doanh nghiệp kinh doanh hạch toán phụ thuộc là: Công ty vận tải biển Vinalines, Công ty Vận tải biển container Vinalines và Công ty xuất khẩu lao động hàng hải.
+ Thực hiện chuyển nhƣợng tài sản và quyền sử dụng đất của 01 doanh nghiệp kinh doanh hạch toán phụ thuộc, đó là: Công ty Dịch vụ hàng hải Vinalines Hải Phòng.
4.2.2. Các giải pháp về tăng cường chuyên môn hóa
Tiếp tục nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện các quy định về vị trí việc làm, trong đó nêu rõ tiêu chuẩn, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí công tác để làm cơ sở cho việc sắp xếp, tuyển dụng, đào tạo và bố trí cán bộ cho phù hợp; nhằm nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc đồng thời tạo nên định biên lao động hợp lý ở mỗi bộ phận.
Tổ chức xây dựng và triển khai thực hiện tốt các giải pháp về quản trị nguồn nhân lực, nhƣ:
+ Về công tác sử dụng lao động: Rà soát, đánh giá và bố trí lại lực lƣợng lao động cho hợp lý nhằm đảm bảo đúng ngƣời đúng việc. Nghiên cứu xây dựng quy hoạch, kế hoạch sử dụng lao động định kỳ hàng năm và 5 năm phù hợp với chiến lƣợc phát triển của Vinalines. Bên cạnh đó, xây dựng phƣơng pháp đánh giá năng lực CBCNV một cách khoa học và có cơ chế, chính sách để sàng lọc, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực có chất xám đang làm việc tại Vinalines; trong đó lƣu ý:Thực hiện đánh giá, phân loại chất lƣợng CBCNV thông qua hệ thống chấm điểm theo các tiêu chí, tiêu chuẩn nhất định; quy định tiêu chuẩn hóa trình độ nhân viên theo vị trí việc làm, đồng thời gắn liền với tiêu chuẩn hóa thu nhập tƣơng ứng; áp dụng cơ chế ƣu đãi đối với đối tƣợng nhân lực có trình độ cao; thực hiện luân chuyển cán bộ, đƣa cán bộ đi đào tạo thực tế tại các doanh nghiệp.
89
+ Về công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao: Để thu hút nguồn nhân lực này thì Công ty cần phải có cơ chế, chính sách để thực hiện tốt 02 vấn đề: (1) có cơ chế thi tuyển bài bản, công khai và chặt chẽ ; (2) có chính sách khuyến khích, thu hút nhân tài nhƣ tài trợ học bổng cho những sinh viên giỏi hay chế độ lƣơng, thƣởng hoặc cơ hội phát triển về nghề nghiệp đối với lao động có chuyên môn cao…
+ Về công tác đào tạo, bồi dƣỡng: Cần phải xây dựng đề án tổng thể về đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ CBCNV, coi đây là công việc thƣờng xuyên và bắt buộc thực hiện để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi phát triển trong tình hình mới. Trong đó, cần đƣa ra đƣợc những cơ chế, chính sách để ngƣời lao động thực sự quan tâm đến việc học tập và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; đồng thời quan tâm hàng năm dành một phần kinh phí nhất định cho hoạt động này. Ví dụ nhƣ:Khuyến khích cán bộ học tập bằng cách hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí; thực hiện chế độ khen thƣởng, đề bạt đối với những cán bộ có thành tích cao trong học tập và có năng lực trong công việc; xây dựng chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng định kỳ bắt buộc, nhất là đối với đội ngũ cán bộ trẻ hoặc những ngƣời mới đƣợc nhận vào Công ty công tác; xây dựng kế hoạch định kỳ mở các lớp đào tạo ngắn hạn về kỹ năng nghiệp vụ mới, kiến thức khoa học, công nghệ mới để CBCNV đƣợc tiếp cận; tranh thủ sự trợ giúp thông qua hợp tác quốc tế cũng nhƣ với với các trƣờng đào tạo chuyên ngành hàng hải để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.
4.2.3. Các giải pháp về phân quyền trong tổ chức
Tổ chức rà soát và xây dựng lại các quy định liên quan đến phân cấp quản lý, phân quyền ra quyết định quản trị trong nội bộ Vinalines cho phù hợp nhằm đảm bảo tính pháp lý, có hiệu lực và hiệu quả đồng thời có sự giám sát khi thực hiện. Cụ thể nhƣ: Điều lệ về tổ chức và hoạt động của Vinalines; Quy chế hoạt động của Hội đồng quản trị; Quy chế hoạt động của Ban Kiểm soát; Quy chế về quản lý ngƣời đại diện vốn của Vinalines tại doanh nghiệp khác; Quy chế phối hợp công tác giữa HĐQT, Tổng giám đốc và Công đoàn Vinalines; Quy định phân công nhiệm vụ của Tổng giám đốc đối với các Phó Tổng giám đốc; Quy chế về tổ chức và hoạt động
90
của các Ban, Ủy ban chuyên trách trực thuộc Hội đồng quản trị; Quy chế về tổ chức và hoạt động của các Ban tham mƣu, giúp việc HĐQT, Tổng giám đốc; Quy chế phân cấp quản lý về đầu tƣ, lao động và tài chính của Công ty mẹ đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc…
Xem xét, kiến nghị phƣơng án HĐQT bổ nhiệm Tổng giám đốc để tăng tính hiệu lực và hiệu quả quyền hạn trực tuyến từ HĐQT, Chủ tịch HĐQT với Tổng giám đốc.
Đối với quyền hạn chức năng của HĐQT, Chủ tịch HĐQT hay Tổng giám đốc về kiểm tra, giám sát các doanh nghiệp thành viên; khi trao cho các Ban chức năng cần căn cứ vào kế hoạch đƣợc cấp có thẩm quyền phê duyệt trƣớc khi thực hiện và phù hợp với điều lệ của các doanh nghiệp thành viên, nhằm tạo sự thống nhất và không làm ảnh hƣởng đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp; bởi vì tới đây đa số các doanh nghiệp thành viên đã chuyển sang loại hình công ty cổ phần.
Đối với quyền hạn tham mƣu của các Ban chức năng, cần phải xây dựng quy định có tính ràng buộc trách nhiệm chặt chẽ hơn nữa đối với các cá nhân, bộ phận tham mƣu với chất lƣợng các ý kiến tham mƣu, đề xuất.
Tiếp tục xây dựng và đƣa vào áp dụng các quy trình quản lý tiên tiến để làm cơ sở phân định rõ chức chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi các nhân, bộ phận trong quá trình giải quyết các công việc cụ thể.
Mỗi CBCNV của Vinalines nói chung, nhất là đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần phải có sự thay đổi mạnh mẽ hơn nữa về tƣ duy quản trị doanh nghiệp, để việc sử dụng quyền hạn trong tổ chức đƣợc linh hoạt hơn nhƣng vẫn đảm bảo tính kỷ cƣơng, kỷ luật và tăng cƣờng gắn trách nhiệm với quyền hạn đƣợc giao, nhất là đối với ngƣời đứng đầu tổ chức hay các bộ phận.
4.2.4. Các giải pháp về tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận
Đẩy mạnh công tác thể chế hóa, cụ thể hóa các hoạt động của Công ty để làm cơ sở tăng cƣờng sự phối hợp giữa các bộ phận.
Xây dựng các quy định chặt chẽ và siết chặt kỷ luật, kỷ cƣơng trong việc thực hiện nhiệm vụ phối hợp công tác giữa các cá nhân, bộ phận trong Công ty và
91
coi đây là việc làm bắt buộc thƣờng xuyên; nhằm tránh để xảy ra tình trạng thích thì phối hợp, không thì thôi làm ảnh hƣởng đến quá trình giải quyết công việc.
Mặc dù hiện nay, Vinalines đang ứng dụng các chƣơng trình phần mềm quản lý khá tiên tiến trong nhiều lĩnh vực nhƣ: quản trị văn phòng, quản trị kế toán, quản lý và khai thác cảng, tàu biển, hoạt động logistics… Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp hơn nữa phù hợp với doanh nghiệp kinh doanh quốc tế, thì Vinalines cần phải tiếp tục đầu tƣ nâng cấp, trang bị những phần mềm và máy móc thiết bị hiện đại hơn nhằm tăng cƣờng ứng dụng công nghệ thông tin nhằm đem đến sự thuận lợi, nhanh chóng, chính xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chú trọng xây dựng văn hóa công sở mang đặc trƣng của ngành hàng hải nhằm gắn kết và tăng cƣờng tính đoàn kết nội bộ, đồng thời mang lại sự tự hào cho CBCNV khi đƣợc công tác tại Vinalines.
4.2.5. Giải pháp về cổ phần hóa doanh nghiệp
Cần tập trung nghiên cứu xây dựng và tổ chức thực hiện tốt Đề án về cổ phần hóa Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam; đây là giải pháp không những góp phần thay đổi và nâng cao chất lƣợng hoạt động của cơ cấu tổ chức hiện tại mà còn giúp thay đổi cơ bản về tƣ duy quản trị doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả SXKD của doanh nghiệp. Bởi vì:
- Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nƣớc nói chung và Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam nói riêng là một xu thế khách quan và đây là sự lựa chọn hợp quy luật; đây là mô hình tổ chức kinh doanh tiên tiến, văn minh và hiệu quả (khả năng huy động vốn cao, mục tiêu của ngƣời góp vốn thống nhất, phƣơng thức quản lý khoa học và chặt chẽ, tính minh bạch cao, sự phân tán rủi ro cao…).
- Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nƣớc là giải pháp tổ chức doanh nghiệp phù hợp với quy luật cạnh tranh trong cơ chế thị trƣờng.
- Khi chuyển Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam sang công ty cổ phần thì sẽ hạn chế hoặc làm mất đi tính quan liêu, cửa quyền, tham nhũng, lãng phí… nhƣng lợi ích của Nhà nƣớc, tập thể và của ngƣời lao động sẽ tăng lên.
92
Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp cần lƣu ý phải xây dựng chƣơng trình (lộ trình) thực hiện cụ thể, quan tâm đến lợi ích của ngƣời lao động trong doanh nghiệp, đồng thời tránh việc biến độc quyền doanh nghiệp nhà nƣớc thành độc quyền tƣ nhân.
4.2.6. Các giải pháp khác
Thực hiện tốt quy chế dân chủ ở cơ sở để tạo điều kiện cho CBCNV đƣợc đóng góp ý kiến nhằm xây dựng tập thể đoàn kết, vững mạnh; đồng thời thực hiện tốt nguyên tắc tập trung dân chủ trong đó đề cao vai trò, trách nhiệm của ngƣời đứng đầu các bộ phận.
Quan tâm đầu tƣ sở vật chất và trang thiết bị làm việc cho CBCNV.
Thuê các tổ chức tƣ vấn có uy tín để nghiên cứu, đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức của Vinalines sao cho phù hợp nhất, vừa kế thừa đƣợc các mô hình tổ chức quản trị doanh nghiệp tiên tiến trên thế giới đồng thời đảm bảo thích ứng cao với điều kiện, hoàn cảnh SXKD thực tế của Vinalines.
93
KẾT LUẬN
Cơ cấu tổ chức là cơ sở để tập hợp và phát huy sức mạnh tổng hợp các nguồn lực của tổ chức nói chung và của doanh nghiệp nói riêng, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và có tính quyết định đến sự thành bại của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp chịu sự tác động của môi trƣờng, khi môi trƣờng kinh doanh thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần phải thay đổi cho phù hợp nhằm đáp ứng những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môi trƣờng.
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức về bản chất là một quá trình thiết kế lại cơ cấu hay thay đổi cơ cấu, đó là quá trình thay đổi thay đổi liên tục hoặc gián đoạn, có thể là những thay đổi rất nhỏ hay những biến đổi lớn trong cơ cấu nhằm cải thiện hiệu lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức là việc làm hết sức cần thiết đối với tổ chức, đặc biệt là đối với doanh nghiệp bởi ngày nay các doanh nghiệp không chỉ phải tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt mà còn phải đối phó với sự thay đổi liên tục và nhanh chóng của môi trƣờng.
Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines) là một doanh nghiệp lớn của Nhà nƣớc hoạt động trong ngành hàng hải; kể từ khi thành lập đến nay đã có những đóng góp không nhỏ vào sự phát triển chung của ngành hàng hải Việt Nam. Tuy nhiên, trong những năm gần đây do nhiều yếu tố không thuận lợi cả khách quan lẫn chủ quan dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinalines bị sa sút nghiêm trọng; một trong những nguyên nhân chính đó là do cơ cấu tổ chức của Vinalines đã không thay đổi kịp thời để đáp ứng với sự thay đổi của môi trƣờng. Nhận thức đƣợc vấn đề này, kể từ năm 2012 đến nay Vinalines đã thực hiện quyết liệt công tác tái cơ cấu toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh trong đó có cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên, để đáp ứng với yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới nhất là việc chuyển đổi loại hình tổ chức doanh nghiệp trong thời gian tới, thì việc tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Vinalines là cần thiết.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá về thực trạng cơ cấu tổ chức cùng với chiến lƣợc phát triển của Vinalines giai đoạn 2016-2020, tác giả đã vận dụng những kiến
94
thức lý thuyết để đề xuất các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Vinalines;