5. Bố cục của luận văn
3.2.Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng lên cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ Tổng công ty
công ty Hàng hải Việt Nam
3.2.1. Môi trường bên ngoài
Do tình hình trong và ngoài nƣớc có nhiều thay đổi nhanh chóng, môi trƣờng kinh doanh có nhiều biến động bất lợi, áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, vấn đề luật pháp cũng có nhiều thay đổi nên đã ảnh hƣởng không nhỏ đến việc thực hiện định hƣớng và mục tiêu phát triển của Vinalines, từ đó tác động mạnh đến cơ cấu tổ chức của Vinalines. Cụ thể nhƣ:
Khủng hoảng kinh tế thế giới chƣa có dấu hiệu phục hồi rõ ràng, nhu cầu giao thƣơng giữa các thị trƣờng chƣa có dấu hiệu tăng tƣởngđã làm sụt giảm đáng kể lƣợng hàng hóa xuất nhập khẩu trên phạm vi toàn cầu.
Tình hình bất ổn tại một số khu vực trên thế giới, nhất là những căng thẳng về vấn đề chủ quyền trên Biển Đông (tuyến hàng hải vận chuyển khoảng 50% khối lƣợng hàng hóa đƣờng biển thế giới), có nguy cơ đe dọa nghiêm trọng đến hòa bình, ổn định, an ninh, an toàn và tự do hàng hải, hàng không trong khu vực cũng nhƣ trên thế giới; mà trực tiếp chịu ảnh hƣởng là khu vực Đông Bắc Á, Đông Nam Á nói chung và của Việt Nam nói riêng.
44
Giá cả vật tƣ, nguyên liệu, thiết bị, xăng dầu và chi phí sản xuất khác nói chung đều tăng nên giá thành dịch vụ ngày càng cao. Trong khi đó giá cƣớc dịch vụ không tăng tƣơng xứng mà còn phải cạnh tranh gay gắt, nên lợi nhuận thu đƣợc thấp và thậm chí có thể thua lỗ nếu công tác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh không đƣợc tốt.
Sự cạnh tranh giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ vận tải biển, cảng biển, logistics, giao nhận hàng hóa ngày càng diễn ra gay gắt, điển hình nhƣ:
+ Xu thế liên minh vận tải giữa các hãng tàu quốc tế lớn đã gây khó khăn lĩnh vực vận tải biển của Vinalines, vì vốn dĩ đã không có khả năng cạnh tranh đƣợc với những hãng tàu biển quốc tế giờ đây lại càng khó khăn hơn trong việc giành thị phần vận chuyển ở nƣớc ngoài.
+ Các tập đoàn logistics nƣớc ngoài đã đƣợc thành lập công ty 100% vốn nƣớc ngoài và hiện đang chiếm khoảng 80% thị phần logistics Việt Nam, nên các doanh nghiệp logistics Việt Nam sẽ gặp nhiều khó khăn khi yếu thế hơn hẳn về vốn và mạng lƣới hoạt động; cùng với đó là việc thay đổi chính sách đối với hoạt động tạm nhập tái xuất hàng hóa, quy định về kiểm soát trọng tải đƣợc áp dụng mạnh nên đã tác động rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp thuộc khối dịch vụ hàng hải.
Mặc dù đã nhận đƣợc sự hỗ trợ tích cực từ Chính phủ và các Bộ ngành liên quan, nhƣng việc tiếp nhận quản lý 05 doanh nghiệp từ Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam (Vinashin) đến nay vẫn có những ảnh hƣởng tiêu cực đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Vinalines, nhất là vấn đề hỗ trợ các doanh nghiệp này ổn định về mặt tài chính và phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thực hiện ủng hộ chủ trƣơng phát triển ngành đóng tàu trong nƣớc, nên Vinalines đã đặt hàng một số lƣợng lớn tàu đóng mới từ tập đoàn Vinashin trƣớc đây; nhƣng do nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến việc thực hiện hợp đồng đóng mới tàu biển bị chậm và giá thành cao, điều này cũng góp phần gây ảnh hƣởng lớn đến hoạt động SXKD của Vinalines.
Theo yêu cầu chỉ đạo của Chính phủ, Vinalines phải thực hiện thoái vốn tại các doanh nghiệp không thuộc ngành nghề kinh doanh chính (vận tải biển, cảng biển
45
và dịch vụ hàng hải), đồng thời phải cơ bản hoàn thành công tác cổ phần hóa doanh nghiệp trong năm 2015. Đây vừa là cơ hội nhƣng cũng là thách thức rất lớn đối với Vinalines, bởi vì thị trƣờng chứng khoán đang trong giai đoạn không thuận lợi, trong khi đó các doanh nghiệp chƣa thực hiện cổ phần hóa của Vinalines đều không có sức thu hút lớn đối với các nhà đầu tƣ, ngoại trừ Cảng Sài Gòn, Cảng Hải Phòng.
Vinalines là doanh nghiệp do Nhà nƣớc làm chủ sở hữu, chính vì vậy khi Nhà nƣớc có sự thay đổi về chủ trƣơng, chính sách phát triển đối với doanh nghiệp nhà nƣớc nói chung và Vinalines nói riêng, thì đã có tác động trực tiếp và ảnh hƣởng sâu sắc đến chiến lƣợc phát triển của Vinalines.
3.2.2. Chiến lược của Công ty
Với vai trò và vị trí là doanh nghiệp hàng đầu của đất nƣớc trong ngành hàng hải, Vinalines đã xác định tầm nhìn giai đoạn 2011-2015 và định hƣớng đến năm 2020 nhƣ sau: "Thế kỷ 21 là thế kỷ của đại dƣơng. Việt Nam đang phấn đấu trở thành quốc gia mạnh về biển, làm giàu từ biển. Là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hàng hải, Vinalines sẽ vƣơn ra biển lớn, phấn đấu giữ vai trò doanh nghiệp nòng cốt, góp phần quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, làm cho đất nƣớc giàu mạnh”.
Với mục tiêu chung đƣợc đƣa ra vào năm 2011, đó là:
(1) Thực hiện chiến lƣợc kinh tế biển của quốc gia; thực hiện nhiệm vụ phát triển ngành hàng hải theo định hƣớng phát triển kinh tế của Nhà nƣớc; xây dựng Vinalines thành Tổng công ty mạnh, đủ năng lực tham gia và hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới.
(2) Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn nhà nƣớc đầu tƣ tại Vinalines và các công ty con, công ty liên kết; hoàn thành các nhiệm vụ do Nhà nƣớc giao, trong đó có chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
(3) Tối đa hóa hiệu quả SXKD của tổ hợp công ty mẹ - công ty con.
(4) Đa dạng hóa ngành, nghề SXKD, trong đó có ngành nghề chính là vận tải biển, khai thác cảng biển và cung ứng dịch vụ hàng hải.
46
Tuy nhiên, thực hiện chỉ đạo của Chính phủ đối với các doanh nghiệp nhà nƣớc về việc tập trung đầu tƣ, kinh doanh vào những ngành nghề kinh doanh chính, đồng thời thực hiện tái cơ cấu nền kinh tế nói chung và tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nƣớc nói riêng; vào năm 2013 Vinalines đã điều chỉnh mục tiêu hoạt động của mình, trong đó:
Bỏ mục tiêu về đa dạng hóa ngành, nghề SXKD;
Triển khai thực hiện công tác tái cơ cấu doanh nghiệp, với nhiệm vụ trọng tâm là thoái vốn tại các doanh nghiệp ngoài ngành nghề kinh doanh chính, đồng thời tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nƣớc thuộc Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Đây là định hƣớng cơ bản trong việc đổi mới, sắp xếp lại và tạo sự chuyển biến căn bản về chất trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinalines, bảo toàn và phát triển vốn nhà nƣớc; hình thành đƣợc doanh nghiệp đa sở hữu, thu hút thêm nguồn vốn toàn xã hội, tạo thêm động lực và cơ chế quản lý mới, nâng cao mức sống cho ngƣời lao động.
3.2.3. Quy mô và độ phức tạp của tổ chức
Trong thời gian qua, do Công ty mẹ thành lập nhiều đơn vị kinh doanh hạch toán phụ thuộc, trong đó có nhiều đơn vị kinh doanh cùng lĩnh vực đã dẫn đến việc phân tán nguồn lực, công tác quản lý điều hành gặp khó khăn và hiệu quả kinh doanh của một số đơn vị còn chƣa tƣơng xứng với nguồn lực đƣợc giao, cụ thể năm 2011 có 11/15 đơn vị hạch toán phụ thuộc kinh doanh lỗ. Với 15 đơn vị hạch toán phụ thuộc nên phần nào đã lấn át đi vai trò quản lý, điều tiết ngành của Công ty mẹ, việc cạnh tranh giữa Công ty mẹ và các công ty con vẫn diễn ra. Để khắc phục vấn đề này, Vinalines đã tích cực thực hiện công tác tổ chức, sắp xếp lại các đơn vị hạch toán phụ thuộc và đến nay chỉ còn lại 06 đơn vị.
Công ty mẹ có số lƣợng doanh nghiệp thành viên nhiều, trải rộng trên nhiều lĩnh vực và tỷ lệ sở hữu vốn không tập trung, cùng với đó là sự liên kết trong cấu trúc tổ hợp công ty mẹ - công ty con chƣa thực sự chặt chẽ; dẫn đến hạn chế trong công tác quản lý và điều tiết định hƣớng kinh doanh theo mục tiêu chung của Công ty mẹ, nhất là tại một số doanh nghiệp có tỷ lệ vốn góp ít. Do vậy, hiện tƣợng cạnh
47 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
tranh về thị trƣờng kinh doanh, nhân lực giữa các doanh nghiệp trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con vẫn thƣờng xảy ra.
3.2.4. Công nghệ và tính chất công việc
Trong thời gian vừa qua, Vinalines đã tổ chức nghiên cứu, triển khai ứng dụng nhiều tiến bộ khoa học công nghệ, thực hiện tiêu chuẩn hóa các hoạt động kinh doanh hàng hải và đã đạt đƣợc một số kết quả sau:
Thiết lập và áp dụng các hệ thống quản lý chất lƣợng, hệ thống quản lý an toàn – an ninh phù hợp tiêu chuẩn quốc tế; toàn bộ các đơn vị vận tải biển đã hoàn thành việc xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý an toàn theo Bộ luật ISM Code và kế hoạch an ninh theo Bộ luật ISPS Code, triển khai xây dựng hệ thống quản lý môi trƣờng theo Tiêu chuẩn ISO 14.000. Ngoài ra, hoạt động kinh doanh quản lý còn đƣợc Công ty mẹ và nhiều doanh nghiệp thành viên áp dụng Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cho hệ thống quản lý chất lƣợng của mình.
Vinalines đã xây dựng đƣợc đội tàu chở dầu thành phẩm đã đáp ứng đƣợc các yêu cầu khắt khe về tiêu chuẩn kỹ thuật an toàn; đội tàu hàng khô đã tăng cƣờng hoạt động các tuyến xa, cập các cảng có yêu cầu chặt chẽ về an ninh, an toàn, kỹ thuật nhƣ các cảng của Châu Âu và Mỹ; xây dựng đƣợc các cảng biển nƣớc sâu, có khả năng tiếp nhận tàu lớn.
Nhiều ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới, tiếp cận và cập nhật các thành tựu đã đƣợc áp dụng mang lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp, nhƣ: triển khai lắp đặt hệ thống nhận biết và theo dõi tầm xa tàu biển (LRIT), hệ thống tự động nhận dạng (AIS) và hệ thống Inmasat-F, giúp trao đổi thông tin giữa tàu và bờ; đầu tƣ thiết bị xếp dỡ container theo công nghệ tiên tiến gồm cẩu QCC, RTG, Liebherr; chƣơng trình quản lý và khai thác container bằng máy tính tự động hóa CATOS và chƣơng trình quản lý, khai thác hàng tổng hợp bằng máy tính tự động hóa CTOS; đầu tƣ nhiều thiết bị nâng hạ, bốc xếp hiện đại phục vụ cho việc làm hàng tại các cảng…
3.2.5. Thái độ của các cán bộ quản trị cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Trong giai đoạn những năm trƣớc 2012, do nội bộ mất đoàn kết trong một bộ phận lãnh đạo cấp cao dẫn đến công tác nhân sự có nhiều thay đổi, làm giảm hiệu
48
quả của công tác quản lý điều hành cũng nhƣ xây dựng và hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp. Đến nay, mặc dù đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Vinalines đã đƣợc ổn định nhƣng do những khó khăn lớn của thời kỳ trƣớc để lại và thời gian để xử lý chƣa nhiều, nên việc sắp xếp, bố trí lại cơ cấu tổ chức của Vinalines cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ mới đang từng bƣớc đƣợc giải quyết.
Nhằm tiếp tục thực hiện chiếnlƣợc phát triển của Vinalines và nâng cao năng lực cạnh tranh, trong những năm qua, bên cạnh việc chỉ đạo đầu tƣ đổi mới thiết bị, công nghệ, sắp xếp lại tổ chức thì Vinalines cũng đã tập trung phát triển nguồn nhân lực trong đó tập trung vào việc xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và thuyền viên có chuyên môn, ngoại ngữ, am hiểu về pháp luật kinh doanh và nghiệp vụ quản lý kinh tế. So với những năm đầu của giai đoạn phát triển Vinalines, đến nay đội ngũ cán bộ quản lý, sỹ quan và thuyền viên đã có bƣớc trƣởng thành về chất lƣợng; trong đó đội ngũ cán bộ có trình độ đại học, cao đẳng tăng 10%, cơ bản đƣợc đào tạo chính quy, trƣởng thành qua thực tế, có bản lĩnh chính trị vững vàng; tay nghề của đội ngũ công nhân kỹ thuật đƣợc nâng cao đáng kể nhờ đầu tƣ đổi mới công nghệ và thông qua xuất khẩu lao động.
Nhìn chung, về chất lƣợng lao động của Vinalines đã từng bƣớc đƣợc nâng cao nhƣng vẫn chƣa theo kịp đòi hỏi của thị trƣờng lao động, bên cạnh đó mức độ đáp ứng về số lƣợng lao động so với nhu cầu tăng quy mô sản xuất còn chƣa tƣơng xứng.
3.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam
3.3.1. Về chuyên môn hóa
Có thể nói rằng vấn đề chuyên môn hóa đã đƣợc Vinalines quan tâm chú trọng thực hiện trong thời gian qua. Đến nay, Vinalines đã có các quy định cụ thể, rõ ràng về phân công nhiệm vụ, quyền hạn đối với từng cá nhân trong tổ chức từ Chủ tịch HĐTV cho đến nhân viên ở các bộ phận thuộc cơ cấu tổ chức của Vinalines. Đó là các văn bản nhƣ: Điều lệ tổ chức và hoạt động của Vinalines; Các Quy chế hoạt động và phân công nhiệm vụ của HĐTV, kiểm soát viên; Quy định phân công nhiệm vụ của TGĐ đối với các Phó TGĐ; Quy chế về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận tham mƣu, giúp việc HĐTV và TGĐ; Quy định
49
phân công nhiệm vụ của các Trƣởng ban đối với cán bộ, nhân viên; Quy định về tiêu chuẩn, nhiệm vụ, quyền hạn đối với các chức danh cán bộ, nhân viên Vinalines theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
3.3.2. Về phân chia tổ chức thành các bộ phận
Để nâng cao chất lƣợng hoạt động và tránh chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ đồng thời đáp ứng yêu cầu mục tiêu phát triển trong giai đoạn mới; trong 02 năm gần đây Vinalines đã có một số sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức và đến nay các bộ phận sau khi đƣợc sắp xếp, tổ chức lại về cơ bản giảm đƣợc các đầu mối không thực sự cần thiết, nhƣng vẫn đảm bảo thực hiện đầy đủ các hoạt động trong công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh. Cụ thể:
Đã giải thể 01 đơn vị sự nghiệp (Trung tâm Nghiên cứu chiến lƣợc); 04 đơn vị kinh doanh hạch toán phụ thuộc (Công ty Tƣ vấn Hàng hải, Công ty Kinh doanh xăng dầu phía Bắc, Công ty Thƣơng mại xăng dầu đƣờng biển, Công ty Hàng hải Vinalines Cần Thơ).
Thực hiện cổ phần hóa 02 đơn vị kinh doanh hạch toán phụ thuộc (Cảng Khuyến Lƣơng, Cảng Năm Căn).
Chuyển đổi 02 đơn vị hạch toán phụ thuộc là Công ty Hàng Hải Vinalines Nha Trang, và Cảng Cần Thơ - Cảng Cái Cui (sau khi sáp nhập) thành Công ty TNHH Một thành viên.
Sáp nhập 03 Ban tham mƣu vào các bộ phận khác ((1) sáp nhập Ban Tuyên truyền - Thi đua khen thƣởng vào Ban Khoa học kỹ thuật và đổi tên thành Ban Khoa học công nghệ và Truyền thông; (2) sáp nhập Ban Quản lý các doanh nghiệp có vốn góp vào Ban Tài chính và đổi tên thành Ban Tài chính và Quản lý vốn góp; (3) sáp nhập Ban Thanh tra vào Ban Pháp chế và đổi tên thành Ban Pháp chế - Thanh tra).
Thành lập 01 Ban mới là Ban Đổi mới doanh nghiệp.
Đến nay, cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam gồm có: Hội đồng thành viên, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế toán trƣởng, các Ban tham mƣu, giúp việc HĐTV và TGĐ, các đơn vị hạch toán phụ thuộc.
50 HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KẾ TOÁN TRƢỞNG
Ban Kiểm soát nội bộ
Ban Quản lý thuyền viên và tàu biển
Ban Quản lý dịch vụ hàng hải Ban Tài chính và quản lý vốn góp Ban Pháp chế – Thanh tra Ban Kế hoạch đầu tƣ Ban Khoa học công nghệ và truyền thông Ban Tổng hợp Ban Quản lý cảng biển Ban Kế toán
Ban Kiểm toán nội bộ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ban Đổi mới doanh nghiệp Ban Thị trƣờng và
hợp tác quốc tế
Văn phòng cơ quan Tổng công ty KIỂM SOÁT VIÊN
Chi nhánh Tổng công ty Hàng hải Việt Nam – Công ty TNHH MTV tại
Tp Hồ Chí Minh Chi nhánh Tổng công ty