5. Bố cục của luận văn
4.1. Chiếnlƣợc phát triển củaVinalines giai đoạn 2016-2020
4.1.1. Định hướng phát triển
Đảm bảo đẩy nhanh quá trình tích tụ, tập trung vốn để từng bƣớc nâng cao tấn trọng tải và trẻ hoá đội tàu; cải tạo, nâng cấp các cảng và đổi mới công nghệ bốc xếp cùng với việc thực hiện tốt chiến lƣợc phát triển Vinalines giai đoạn 2016 - 2020 và định hƣớng đến năm 2030.
Khôi phục tốc độ tăng trƣởng, nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh và đảm bảo khả năng hội nhập khu vực và thế giới.
Đổi mới tổ chức, cơ chế quản trị nhằm tạo ra sự liên kết bền vững, rõ ràng về vốn và lợi ích giữa Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam với các doanh nghiệp thành viên và giữa các doanh nghiệp thành viên với nhau dƣới sự điều hành thống nhất của Công ty mẹ, nhằm thực hiện mục tiêu chung và đảm bảo lợi ích của từng doanh nghiệp thành viên cũng nhƣ lợi ích chung của cả Tổng công ty.
Thông qua việc đầu tƣ vốn, góp vốn, tài sản... từng bƣớc thực hiện đa dạng hoá sở hữu, tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính là vận tải biển, khai thác cảng và dịch vụ hàng hải.
4.1.2. Mục tiêu tổng quát
Giữ vững vai trò, vị trí là đơn vị nòng cốt, chủ lực của ngành hàng hải Việt Nam; có năng lực cạnh tranh cao trên thị trƣờng hàng hải quốc tế; có sự tham gia của các thành phần kinh tế; tập trung kinh doanh vận tải biển, khai thác cảng biển và dịch vụ hàng hải hoạt động trong phạm vi quốc tế; có trình độ công nghệ cao và hiện đại; có sự gắn kết trực tiếp, chặt chẽ giữa khoa học - công nghệ - đào tạo - nghiên cứu phát triển với hiệu quả sản xuất kinh doanh; đáp ứng một cách đầy đủ, kịp thời và có chất lƣợng mọi nhu cầu về dịch vụ hàng hải của đất nƣớc, tham gia bình đẳng vào các hoạt động dịch vụ hàng hải ở nƣớc ngoài để chia sẻ thị trƣờng khu vực; đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc; đảm bảo
83
an ninh quốc phòng góp phần hoàn thành các mục tiêu của Chiến lƣợc biển Việt Nam đến năm 2020.
4.1.3. Mục tiêu cụ thể
a) Về vận tải biển
Tập trung tái cơ cấu đội tàu theo hƣớng trẻ hóa đội tàu, nâng cấp công nghệ khai thác để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
+ Đối với đội tàu hàng rời: Tổng công ty sẽ tiến hành khai thác các tàu chuyên chở hàng rời có trọng tải lớn từ 80.000 đến 150.000 DWT để phù hợp với xu thế thị trƣờng vận chuyển than và quặng; giảm dần việc khai thác đối với các tàu nhỏ.
+ Đối với đội tàu container: tập trung khai thác đội tàu container cỡ 600 - 2.000 TEUs phục vụ hàng nội địa và khu vực châu Á; nghiên cứu đầu tƣ tàu container cỡ lớn và thiết lập các tuyến vận tải chuyên tuyến đến các thị trƣờng xuất nhập khẩu chính của Việt Nam.
+ Đối với đội tàu dầu thô và tàu chở dầu sản phẩm: nâng cao hiệu quả khai thác đội tàu chở dầu sản phẩm hiện có, đẩy mạnh công tác tự quản lý kỹ thuật đội tàu; nghiên cứu phát triển đội tàu chở dầu thô phục vụ cho các nhà máy lọc hóa dầu.
Mở rộng phạm vi hoạt động của đội tàu:
+ Tiếp tục phát triển thị phần và nâng cao chất lƣợng dịch vụ vận tải trên các tuyến nội địa, duy trì hoạt động trên các tuyến liner hiện có, từng bƣớc thiết lập các tuyến liner nối các cảng nƣớc sâu mới đƣợc đầu tƣ tại khu vực Cái Mép - Thị Vải đến các trung tâm trung chuyển khác trong khu vực.
+ Duy trì phạm vi hoạt động toàn cầu, nâng cao chất lƣợng dịch vụ của đội tàu hàng khô; từng bƣớc đảm nhận công tác quản lý khai thác, quản lý kỹ thuật đối với đội tàu chở dầu sản phẩm. Kết hợp linh hoạt giữa hình thức tự khai thác và cho thuê định hạn với nguyên tắc tối đa hóa lợi nhuận.
+ Xác định các tuyến vận tải chính trong 5 năm tới vẫn sẽ tập trung vào các khu vực Đông Nam Á, Đông Bắc Á, Trung Đông, Nam Mỹ và Châu Phi.
Về thị phần vận tải hàng hóa: phấn đấu đảm nhận vận chuyển 20% hàng nội địa và 25% hàng xuất nhập khẩu của cả nƣớc.
84
Tăng cƣờng kết nối các doanh nghiệp logistics, đẩy mạnh phát triển chuỗi dịch vụ door to door.
b)Về khai thác cảng biển
Đầu tƣ phát triển hệ thống cảng biển phù hợp với Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hƣớng đến năm 2030 theo Quyết định số 1037/QĐ-TTg ngày 24/6/2014 của Thủ tƣớng Chính phủ.
Nâng cao năng lực và hiệu quả khai thác của các cảng biển hiện có; tạo sự liên kết giữa các cảng thành viên thuộc Vinalines nhằm chia sẻ kinh nghiệm quản lý, khai thác, tăng sản lƣợng và doanh thu, tìm kiếm các cơ hội hợp tác giữa các cảng.
Đến năm 2020, hệ thống cảng biển thuộc Vinalines đảm nhận khoảng 30% sản lƣợng hàng thông qua cảng của cả nƣớc và giữ vai trò là các cảng nòng cốt tại cả 3 khu vực Bắc, Trung, Nam với chất lƣợng dịch vụ tƣơng đƣơng các cảng hiện đại trong khu vực.
c) Về dịch vụ hàng hải và hoạt động hỗ trợ
Phấn đấu đến năm 2020 hình thành hệ thống logistics tƣơng tác trên nền công nghệ thông tin kết nối các trung tâm phân phối hàng hóa trong cả nƣớc. Xây dựng hoàn chỉnh và đƣa vào sử dụng cơ sở hạ tầng logistics với hệ thống kết nối giữa các cảng biển, cảng hàng không, các trung tâm phân phối hàng hóa lớn nhất Việt Nam với hệ thống đƣờng bộ, đƣờng sắt trong cả nƣớc.
Đẩy mạnh việc đầu tƣ hạ tầng logistics bao gồm các bãi ICD, các trung tâm logistics tại các vị trí then chốt theo quy hoạch tại Quyết định số 2223/QĐ-TTg ngày 13/12/2011 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống cảng cạn Việt Nam đến năm 2020, định hƣớng đến năm 2030 cùng với đầu tƣ phƣơng tiện phục vụ nhƣ đội xe tải, đội sà lan,… nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, nhất là cạnh tranh sau khi các hạn chế đầu tƣ với doanh nghiệp logistics nƣớc ngoài đƣợc xóa bỏ.
Phát triển các hình thức hợp tác, liên doanh, liên kết với đối tác nƣớc ngoài giúp doanh nghiệp tham gia thị trƣờng logistics quốc tế trong thời gian ngắn nhất, tạo thành mạng lƣới cung cấp dịch vận chuyển toàn cầu, đồng thời có thể phát huy
85
tối đa nội lực, lợi thế có sẵn và học hỏi đƣợc các ứng dụng công nghệ, kinh nghiệm quản lý của đối tác nƣớc ngoài.
Phấn đấu trở thành nhà cung cấp các giải pháp tối ƣu trong giao nhận, kho vận trên nền tảng cung ứng dịch vụ “Door to Door”, từng bƣớc hình thành dịch vụ “chuỗi cung ứng toàn cầu/supply chain” với chất lƣợng tốt nhất nhằm thu hút mạnh mẽ các khách hàng, đƣa doanh thu của nhóm dịch vụ logistics chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của toàn Tổng công ty.
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam Hàng hải Việt Nam
Căn cứ vào các phân tích, đánh giá trên đây về những điểm mạnh, điểm yếu và các yếu tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức của Vinalines, tác giả xin đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Vinalines nhƣ sau:
4.2.1. Các giải pháp về sắp xếp, tổ chức lại các bộ phận
Hiện nay, Vinalines đang triển khai các thủ tục liên quan đến công tác cổ phần Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, dự kiến thực hiện vào cuối năm 2015 hoặc đầu năm 2016; do đó, để phù hợp với loại hình doanh nghiệp mới và đảm bảo hiệu quả hoạt động của cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc phát triển đã đề ra, đề nghị sắp xếp và tổ chức lại cơ cấu tổ chức của Vinalines theo sơ đồ sau:
86
Hình 4.1: Đề xuất sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam
87
So với cơ cấu tổ chức cũ thì cơ cấu tổ chức mới của Vinalines có một số điểm khác biệt sau đây:
+ Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.
+ Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có toàn quyền nhân danh Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Số lƣợng thành viên Hội đồng quản trị tối thiểu là 5 thành viên và tối đa không quá 11 thành viên. Tổng số thành viên Hội đồng quản trị không điều hành và/hoặc thành viên Hội đồng quản trị độc lập chiếm ít nhất 1/3 tổng số thành viên Hội đồng quản trị.
+ Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là tổ chức thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. Số lƣợng thành viên Ban Kiểm soát tối thiểu là 3 thành viên và tối đa là 5 thành viên.
+ Ban Thƣ ký công ty: Thành lập mới trên cơ sở Ban Tổng hợp cũ.
+ Ủy ban Kiểm tra và Giám sát: Thành lập mới trên cơ sở Ban Kiểm soát nội bộ cũ.
+ Trung tâm Công nghệ thông tin và Truyền thông: Thành lập mới trên cơ sở Ban Khoa học công nghệ và Truyền thông cũ (bỏ chức năng tham mƣu, giúp việc HĐTV, Tổng giám đốc về lĩnh vực khoa học và công nghệ).
+ Ban Chiến lƣợc phát triển và Quản lý rủi ro: Thành lập mới trên cơ sở Ban Đổi mới doanh nghiệp; với chức năng nhiệm vụ chính là nghiên cứu và tham mƣu về chiến lƣợc phát triển của Công ty trong trung và dài hạn, tổng hợp, phân tích, đánh giá, dự báo rủi ro và đề ra các phƣơng án ứng phó.
+ Ban Quản lý cảng biển và Dịch vụ hàng hải: Thành lập mới trên cơ sở sáp nhập 02 Ban cũ là Ban Quản lý cảng biển và Ban Dịch vụ hàng hải.
+ Ban Quản lý tòa nhà Ocean Park: Thành lập mới trên cơ sở bộ phận quản lý kinh doanh tòa nhà Ocean Park thuộc Ban Thị trƣờng và Quan hệ quốc tế. Thực
88
hiện chức năng, nhiệm vụ chính là quản lý hoạt động và tổ chức khai thác kinh doanh tòa nhà Ocean Park.
+ Tách Ban Pháp chế - Thanh tra thành 02 Ban là Ban Pháp chế và Ban Thanh tra.
+ Tiếp tục thực hiện cổ phần hóa 03 doanh nghiệp kinh doanh hạch toán phụ thuộc là: Công ty vận tải biển Vinalines, Công ty Vận tải biển container Vinalines và Công ty xuất khẩu lao động hàng hải.
+ Thực hiện chuyển nhƣợng tài sản và quyền sử dụng đất của 01 doanh nghiệp kinh doanh hạch toán phụ thuộc, đó là: Công ty Dịch vụ hàng hải Vinalines Hải Phòng.
4.2.2. Các giải pháp về tăng cường chuyên môn hóa
Tiếp tục nghiên cứu, xây dựng và hoàn thiện các quy định về vị trí việc làm, trong đó nêu rõ tiêu chuẩn, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí công tác để làm cơ sở cho việc sắp xếp, tuyển dụng, đào tạo và bố trí cán bộ cho phù hợp; nhằm nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc đồng thời tạo nên định biên lao động hợp lý ở mỗi bộ phận.
Tổ chức xây dựng và triển khai thực hiện tốt các giải pháp về quản trị nguồn nhân lực, nhƣ:
+ Về công tác sử dụng lao động: Rà soát, đánh giá và bố trí lại lực lƣợng lao động cho hợp lý nhằm đảm bảo đúng ngƣời đúng việc. Nghiên cứu xây dựng quy hoạch, kế hoạch sử dụng lao động định kỳ hàng năm và 5 năm phù hợp với chiến lƣợc phát triển của Vinalines. Bên cạnh đó, xây dựng phƣơng pháp đánh giá năng lực CBCNV một cách khoa học và có cơ chế, chính sách để sàng lọc, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực có chất xám đang làm việc tại Vinalines; trong đó lƣu ý:Thực hiện đánh giá, phân loại chất lƣợng CBCNV thông qua hệ thống chấm điểm theo các tiêu chí, tiêu chuẩn nhất định; quy định tiêu chuẩn hóa trình độ nhân viên theo vị trí việc làm, đồng thời gắn liền với tiêu chuẩn hóa thu nhập tƣơng ứng; áp dụng cơ chế ƣu đãi đối với đối tƣợng nhân lực có trình độ cao; thực hiện luân chuyển cán bộ, đƣa cán bộ đi đào tạo thực tế tại các doanh nghiệp.
89
+ Về công tác tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao: Để thu hút nguồn nhân lực này thì Công ty cần phải có cơ chế, chính sách để thực hiện tốt 02 vấn đề: (1) có cơ chế thi tuyển bài bản, công khai và chặt chẽ ; (2) có chính sách khuyến khích, thu hút nhân tài nhƣ tài trợ học bổng cho những sinh viên giỏi hay chế độ lƣơng, thƣởng hoặc cơ hội phát triển về nghề nghiệp đối với lao động có chuyên môn cao…
+ Về công tác đào tạo, bồi dƣỡng: Cần phải xây dựng đề án tổng thể về đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ CBCNV, coi đây là công việc thƣờng xuyên và bắt buộc thực hiện để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng đòi hỏi phát triển trong tình hình mới. Trong đó, cần đƣa ra đƣợc những cơ chế, chính sách để ngƣời lao động thực sự quan tâm đến việc học tập và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; đồng thời quan tâm hàng năm dành một phần kinh phí nhất định cho hoạt động này. Ví dụ nhƣ:Khuyến khích cán bộ học tập bằng cách hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí; thực hiện chế độ khen thƣởng, đề bạt đối với những cán bộ có thành tích cao trong học tập và có năng lực trong công việc; xây dựng chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng định kỳ bắt buộc, nhất là đối với đội ngũ cán bộ trẻ hoặc những ngƣời mới đƣợc nhận vào Công ty công tác; xây dựng kế hoạch định kỳ mở các lớp đào tạo ngắn hạn về kỹ năng nghiệp vụ mới, kiến thức khoa học, công nghệ mới để CBCNV đƣợc tiếp cận; tranh thủ sự trợ giúp thông qua hợp tác quốc tế cũng nhƣ với với các trƣờng đào tạo chuyên ngành hàng hải để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo.
4.2.3. Các giải pháp về phân quyền trong tổ chức
Tổ chức rà soát và xây dựng lại các quy định liên quan đến phân cấp quản lý, phân quyền ra quyết định quản trị trong nội bộ Vinalines cho phù hợp nhằm đảm bảo tính pháp lý, có hiệu lực và hiệu quả đồng thời có sự giám sát khi thực hiện. Cụ thể nhƣ: Điều lệ về tổ chức và hoạt động của Vinalines; Quy chế hoạt động của Hội đồng quản trị; Quy chế hoạt động của Ban Kiểm soát; Quy chế về quản lý ngƣời đại diện vốn của Vinalines tại doanh nghiệp khác; Quy chế phối hợp công tác giữa HĐQT, Tổng giám đốc và Công đoàn Vinalines; Quy định phân công nhiệm vụ của Tổng giám đốc đối với các Phó Tổng giám đốc; Quy chế về tổ chức và hoạt động
90
của các Ban, Ủy ban chuyên trách trực thuộc Hội đồng quản trị; Quy chế về tổ chức và hoạt động của các Ban tham mƣu, giúp việc HĐQT, Tổng giám đốc; Quy chế phân cấp quản lý về đầu tƣ, lao động và tài chính của Công ty mẹ đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc…
Xem xét, kiến nghị phƣơng án HĐQT bổ nhiệm Tổng giám đốc để tăng tính hiệu lực và hiệu quả quyền hạn trực tuyến từ HĐQT, Chủ tịch HĐQT với Tổng giám đốc.
Đối với quyền hạn chức năng của HĐQT, Chủ tịch HĐQT hay Tổng giám đốc về kiểm tra, giám sát các doanh nghiệp thành viên; khi trao cho các Ban chức năng cần căn cứ vào kế hoạch đƣợc cấp có thẩm quyền phê duyệt trƣớc khi thực