2.4.1.Các hoạt động chính
2.4.1.1. Hậu cần đầu vào
Các hoạt động đầu vào của công ty thực hiện khá tốt, từ việc lựa chọn các nhà cung cấp, thương lượng hợp đồng. Ngoài ra, để hoạt động kinh doanh hiệu quả cao và nâng cao năng lực cạnh tranh công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO 9001:2008 nhằm cung cấp sản phẩm đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu
50
khách hàng và phần mềm ERP để quản lý mua hàng, quản lý hàng tồn kho, theo dõi chính xác lượng nhập, hạn chế tình trạng khi chép sai hoặc báo cáo số lượng sai.
Là doanh nghiệp kinh doanh thuần túy không sản xuất, mặt khác các nhà sản xuất trong nước hiện nay tự đứng ra phân phối trực tiếp vì vậy nguồn hàng đầu vào không ổn định, phụ thuộc hoàn toàn vào đối tác nước ngoài, thiếu tính chủ động và ổn định ảnh hưởng đến chiến lược, kết quả kinh doanh của công ty.
2.4.1.2. Vận hành
Ngoài áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO, công ty còn áp dụng các tiêu chuẩn của Tổ chức y tế thế giới (WHO) như kho đạt tiêu chuẩn thực hành tốt bảo quản thuốc (GSP), kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc (GLP). Tất cả các tiêu chuẩn trên nhằm đảm bảo các sản phẩm đầu vào được kiểm tra đến việc bảo quản tốt trước khi được đưa ra thị trường và phải được thực hiện một cách chuyên nghiệp.
2.4.1.3. Hậu cần đầu ra
Sản phẩm được đưa vào kho thành phẩm đạt tiêu chuẩn thực hành tốt bảo quản thuốc (GSP) và kho tại các chi nhánh trực thuộc công ty cũng đạt tiêu chuẩn thực hành tốt phân phối thuốc (GDP) nên vấn đề bảo quản, kiểm soát lượng hàng xuất, tồn kho, bố trí sắp xếp sản phẩm và đảm bảo giữ nguyên chất lượng thuốc khi phân phối đến khách hàng.
Hoạt động mục tiêu của hậu cần là phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua các hệ thống phân phối. Với mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước từ Bắc đến Nam gồm 7 chi nhánh và 1 văn phòng đại diện đặt tại các khu vực trung tâm như Cần Thơ, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Gia Lai, Nghệ An, Hà Nội, Quảng Ninh, Bắc Giang.
Xe chuyên dụng với hàng chục chiếc gồm đội xe ô tô vận tải, xe lạnh, các xe đẩy và xe nâng hàng, đảm bảo khâu giao nhận vận chuyển thuốc đạt tiêu chuẩn GDP.
Công ty sử dụng phần mềm ERP, các nhân viên từ bất cứ đâu cũng có thể dễ dàng kết nối và thực hiện các hoạt động phục vụ công việc như thông tin khách hàng, công nợ, thanh toán…Do đó, việc xử lý đơn hàng cũng hiệu quả hơn.
51
2.4.1.4. Hoạt động marketing và bán hàng
Hoạt động marketing và bán hàng của công ty còn chưa mạnh chủ yếu là các chính sách bán hàng thông thường như chiết khấu, giảm giá chưa có các chương trình bán hàng hấp dẫn. Các chính sách chăm sóc khách hàng hay các chương trình xây dựng hình ảnh công ty còn chưa nhiều.
Cơ cấu sản phẩm của công ty đa dạng và phong phú về các chủng loại và hoạt chất. Công ty có những nhóm hàng chủ lực như thuốc giải độc, chống độc; thuốc tim mạch; thuốc kháng sinh; thuốc tăng cường tuần hoàn não; thuốc gây nghiện; thuốc hướng tâm thần và tiền chất. Ngoài ra, công ty cũng đang chú trọng phát triển mạnh hơn mảng đông dược vì ít sự cạnh tranh hơn so với mảng đông dược và tỷ suất sinh lời tương đối cao.
Đối với hệ thống bán hàng qua kênh thương mại (OTC) thì công ty chủ yếu bán qua các công ty, xí nghiệp dược và các hệ thống nhà thuốc lớn, còn các hiệu thuốc lẻ thì công ty cần phải mở rộng thị trường hơn nữa ở khu vực các tỉnh. Đối với hệ thống bán hàng qua kênh điều trị (ETC) thì thông qua hình thức đấu thầu, đối với kênh ETC công ty có rất nhiều kinh nghiệm và có mối quan hệ tốt nên đây cũng là một lợi thế của công ty và được công ty rất chú trọng.
Hệ thống bán hàng rộng khắp cả nước nên công ty càng ngày càng chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng, các trình dược viên được đào tạo về các sản phẩm của công ty và các kỹ năng bán hàng, marketing, giao tiếp…
2.4.1.5. Hoạt động dịch vụ
Việc giải quyết thắc mắc, khiếu nại từ khách hàng được công ty giải quyết nhanh chóng. Tuy nhiên, các chính sách chăm sóc khách hàng của công ty còn nhiều hạn chế, như công ty chưa chú trọng tổ chức các buổi tri ân khách hàng, các chuyến tham quan… cho các khách hàng lớn và thường xuyên của công ty.
2.4.2.Các hoạt động hỗ trợ 2.4.2.1. Hoạt động thu mua 2.4.2.1. Hoạt động thu mua
Công ty chưa có bộ phận thu mua chuyên nghiệp, việc thu mua do phòng kinh doanh phụ trách đã thực hiện tốt công việc thu mua theo quy trình: đánh giá, phân loại và lập danh sách các nhà cung cấp chiến lược và các nhà cung cấp dự phòng. Hàng
52
năm, công ty đều thực hiện việc đánh giá các nhà cung cấp. Công ty cũng cố gắng tìm kiếm và thương thảo với nhà cung cấp có chất lượng uy tín và giá cả hợp lý nhằm đảm bảo chất lượng với một chi phí hợp lý.
2.4.2.2. Phát triển công nghệ
Công ty sử dụng phần mềm ERP quản lý nguồn lực doanh nghiệp như quản lý hệ thống, quản lý tài chính kế toán, quản lý mua hàng, quản lý bán hàng, quản lý kho, quản lý nhân sự, quản lý tài sản…
Công ty có phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn GLP với phương tiện, máy móc trang thiết bị kiểm nghiệm hiện đại dùng để kiểm tra, giám sát chất lượng thuốc thường xuyên và liên tục.
2.4.2.3. Cơ sở hạ tầng
Cơ sở hạ tầng không chỉ là việc xây dựng văn phòng làm việc mà còn là đầu tư vào hệ thống kho, các kho lạnh và kho chứa hóa chất. Công ty có 4 hệ thống kho chính đạt tiêu chuẩn GSP, có điều hòa trung tâm với tổng diện tích sử dụng 8570 m2 . Ngoài ra công ty còn có hệ thống kho chứa bình oxy dược dụng, các hóa chất dễ cháy nổ.
Năng lực tài chính của công ty tương đối tốt đảm bảo tình hình hoạt động kinh doanh. Nhưng với việc phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn đi vay khiến cho chi phí kinh doanh tăng lên do trả lãi, công ty cũng có nhiều biện pháp như giảm chi phí, giảm nguồn vốn nợ và tăng nguồn vốn chủ sở hữu.
Hệ thống thông tin của công ty tương đối tốt bao gồm máy tính nối mạng LAN, Internet đồng bộ với hơn 100 chiếc để hỗ trợ cho công việc được thuận lợi hơn. Hệ thống máy tính nối mạng đã tạo sự ăn khớp hơn trong công việc của nội bộ công ty, giúp cho việc quản lý của cấp trên với cấp dưới cũng dễ dàng hơn. Hơn thế nữa, trong thời đại công nghệ ngày càng phát triển như hiện nay thì việc sử dụng internet là việc không thể thiếu trong các công ty. Điều đó sẽ giúp nâng cao hơn điều kiện làm việc cho các cán bộ công nhân viên, việc tiếp cận và cập nhật thông tin trong nước và quốc tế dễ dàng hơn. Hệ thống máy tính nối mạng cũng là một bước tiến trong việc giao dịch mua bán với các đối tác trong và ngoài nước. Những giao dịch đó không chỉ còn là qua gặp gỡ trực tiếp hay qua điện thoại, mà giờ đây việc mua bán có thể tiến hành mọi lúc mọi nơi bằng internet.
53
Công ty cũng có mối quan hệ tốt với Bộ Y Tế, Sở Y Tế các tỉnh thành và các cơ quan chính quyền địa phương giúp giải quyết nhanh và hiệu quả một số công việc liên quan đến hoạt động kinh doanh như xin giấy phép lưu hành sản phẩm, chứng nhận các tiêu chuẩn GDP, GSP, GLP…
Hệ thống quản lý chung của công ty cũng khá tốt và đầy đủ các phòng ban, trách nhiệm và quyền hạn của các phòng ban, nhân viên cũng được quy định rõ ràng và được thể hiện bằng văn bản. Hệ thống quản lý và báo cáo theo trình tự rõ ràng và không chồng chéo.
2.4.2.4. Quản trị nguồn nhân lực
Tính đến năm 2014, tổng số nhân viên của công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 là 398 người, trong đó 96 đại học và trên đại học. Chất lượng lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động kinh doanh của công ty. Thấy rõ được tầm quan trọng của đội ngũ nhân viên, do đó công ty đã có những hoạt động đầu tư phát triển, nâng cao hơn nữa trình độ nguồn nhân lực như hoàn thiện hệ thống văn bản quản lý trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tập trung đào tạo nâng cao kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý…Ngoài ra công ty tổ chức thường xuyên các lớp bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho các phòng ban, đơn vị, luân chuyển giữa các vị trí nhằm nâng cao năng lực cán bộ. Tạo điều kiện cho nhân viên được đi học nâng cao trình độ ở các trường đại học, cao đẳng, viện nghiên cứu.
Kết luận các hoạt động trong chuỗi giá trị
Từ việc phân tích các hoạt động của công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 dựa trên mô hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter, ta thấy các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ có quan hệ mật thiết với nhau để tạo ra giá trị cho khách hàng như chất lượng dịch vụ, giá bán, hình ảnh và chất lượng sản phẩm; đồng thời cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với các đối thủ khác.
54
Các hoạt động này không tách rời mà bổ sung mật thiết lẫn nhau, giúp doanh nghiệp hoạt động kinh doanh hiệu quả. Vì vậy, công ty cần thường xuyên phân tích và so sánh với chuỗi giá trị của đối thủ, từ đó khai thác các nguồn lực hiệu quả nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tạo ra những giá trị khác biệt.
Hình 2.8. Mô hình chuỗi giá trị của công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1
2.5.MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
Đối thủ cạnh tranh chính của công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 (CPC1) là Công ty cổ phần Dược Hậu Giang (DHG) và công ty xuất nhập khẩu y tế Domesco vì:
Các công ty có cùng đối tượng khách hàng, cùng nhiều phân khúc chất lượng với mức giá với nhau.
Sản phẩm đa dạng, phong phú, sản phẩm cùng hoạt chất phổ biến. Có thế mạnh, thương hiệu trên thị trường thuốc tân dược.
Mạng lưới phân phối bao phủ khắp cả nước. Doanh thu và thị phần lớn.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp tốt Nhân lực chuyên môn phù hợp Công nghệ quản lý dữ liệu hiện đại
Chưa có bộ phận thu mua chuyên nghiệp mà do phòng kinh doanh phụ trách L ợ i nhu ận Không chủ động nguồn hàng đầu vào, phụ thuộc vào đối tác Không chủ động lịch trình sản xuất, nhưng chủ động lượng hàng hóa Có kinh nghiệm và hệ thống phân phối Hoạt động marketing và bán hàng chưa mạnh Dịch vụ hậu mãi chưa tốt
55 Bảng 2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh STT Các tiêu chí Tầm quan trọng CPC1 DHG Domesco Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Kinh nghiệm và hệ thống phân phối 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 2 Uy tín thương hiệu 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 Năng lực tài chính 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 4 Thị phần 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 5 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 6 Trình độ trang thiết bị và công nghệ 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 7 Trình độ và kinh
nghiệm nguồn nhân lực 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32
8 Năng lực quản lý và
điều hành 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27
9 Khả năng cạnh tranh về
giá 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36
10 Chất lượng sản phẩm 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
11 Quảng cáo, tiếp thị và
chăm sóc khách hàng 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
Tổng điểm 1.00 3.08 3.65 3.17
56
Nhận xét: Qua bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh ở trên, dựa vào tổng điểm quan trọng, có thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh như sau: DHG đứng vị trí thứ nhất với 3.65 điểm, tiếp theo là Domesco với 3.17 điểm và cuối cùng là CPC1 với 3.0 điểm. DHG giành ưu thế tuyệt đối hầu hết ở các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, DHG là công ty dược nội địa số 1 tại Việt Nam. Qua đó, CPC1 cần phát huy điểm mạnh như năng lực hợp tác trong nước và quốc tế, trình độ và kinh nghiệm nguồn nhân lực, trình độ trang thiết bị và công nghệ. Đồng thời khắc phục những điểm yếu như quảng cáo, tiếp thị và chăm sóc khách hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ.
Kết luận năng lực lõi của Công ty
Từ bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh, ta thấy năng lực lõi của Công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1 là năng lực hợp tác trong nước và quốc tế. Với khả năng hợp tác với nhiều doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất dược phẩm có uy tín nước ngoài và các doanh nghiệp trong nước, đây cũng là lợi thế giúp cho công ty có thể mở rộng quan hệ làm ăn và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. Do đó, công ty cần tiếp tục phát huy năng lực lõi này đồng thời khắc phục và phát triển các năng lực khác để tạo thành lợi thế cạnh tranh bền vững.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã đi sâu vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Dược phẩm Trung ương 1. Để có cái nhìn khái quát và thực tiễn, luận văn đã giới thiệu khái quát về quá trình hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012-2014. Tiếp theo, phân tích sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của công ty. Đồng thời, phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh, phân tích chuỗi giá trị của công ty trong giai đoạn hiện nay. Cuối cùng, khảo sát ý kiến chuyên gia và dựa vào bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Từ đó, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.
Những nội dung trình bày trong chương 2 là cơ sở cho tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong chương 3. Những giải pháp này xuất phát từ việc phát huy những điểm mạnh đồng thời khắc phục những điểm yếu để
57
có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong nền kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường dược phẩm Việt Nam.
58
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 1
3.1.CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 3.1.1.Dự báo ngành Dược đến năm 2020 3.1.1.Dự báo ngành Dược đến năm 2020
Ngành công nghiệp dược vẫn đan trong giai đoạn đầu của thời kì phát triển. Danh mục sản phẩm của ngành vẫn còn thưa thớt, nhưng vẫn đang có xu hướng tăng lên. Hơn nữa, hầu hết các doanh nghiệp tham gia có quy mô nhỏ, vốn đầu tư chưa lớn nên số lượng đạt tiêu chuẩn GMP-WHO theo lộ trình của Bộ Y Tế mới đạt được 80- 90%. Nạn thuốc giả còn tràn lan do chính sách và sự kiểm soát còn tương đối lỏng lẻo. Vì vậy, trong những năm tới đây, ngành dược phẩm sẽ có sự thay đổi về chiến lược cũng như khung pháp lý để tạo điều kiện thuận lợi cho ngành phát triển.
Dự báo ngành dược phẩm vẫn tiếp tục tăng trưởng với tốc độ trung bình 15.5%/năm trong vòng 5 năm tới và đóng góp đến 2.2% GDP vào năm 2020. Tuy nhiên, sản phẩm ngoại vẫn chiếm ưu thế trong tương lai gần, nhưng các doanh nghiệp