- Người chủ doanh nghiệp
Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến VHDN. Ngƣời đứng đầu doanh nghiệp không chỉ là ngƣời quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp, mà còn là ngƣời sáng tạo ra các biểu tƣợng, các hệ thống giá trị, niềm tin, các giai thoại, nghi lễ, các nguyên tắc, mục tiêu, chiến lƣợc,…của doanh nghiệp. Phong cách của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ đƣợc phản chiếu trong hoạt động kinh doanh, góp phần quan trọng trong quá trình hình thành văn hoá doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có những con ngƣời có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thƣơng trƣờng. Cho nên có thể nói, nhân cách của ngƣời chủ hay ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lƣợng văn hóa của cả doanh nghiệp. Thái độ, trách nhiệm, tình cảm sâu sắc đối với công việc kinh doanh và đồng nghiệp, ý chí ham muốn thành công định hƣớng cho những khát vọng cháy bỏng trong việc làm giàu cho chính mình, cho mọi ngƣời và cho cả doanh nghiệp, tính bền bỉ, kiên trì với ý tƣởng sáng tạo, kiên quyết dám chấp nhận mạo hiểm, v.v.. là những phẩm chất của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp có ảnh hƣởng to lớn, mang tính chất quyết định đối với việc hình thành văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp. Những ngƣời đứng đầu/ngƣời chủ doanh nghiệp khác nhau thì mức độ thể hiện nhân cách chủ đạo sẽ khác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa của một doanh nghiệp là sự mô hình hóa hoặc chịu tác động rất lớn của các giá trị cá nhân của ngƣời đứng đầu lãnh đạo doanh nghiệp.
- Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp.
đến trƣớc tiên. Bởi vì, trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trƣng văn hóa. Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hƣởng không nhỏ đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của một doanh nghiệp cho chúng ta hiểu đƣợc đầy đủ quá trình vận động, thay đổi của doanh nghiệp, cũng nhƣ thấy đƣợc những nguyên nhân và sự tác động của những nguyên nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thƣờng khó thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiệp non trẻ chƣa định hình rõ phong cách hay đặc trƣng văn hóa. Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhƣng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vƣợt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trƣng văn hóa mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau thì có lịch sử hình thành và phát triển khác nhau điều này mang lại những đăc tính riêng cho từng công ty. Các doanh nghiệp mới thành lập thƣờng có các phong cách kinh doanh hiện đại và hƣớng tới thị trƣờng nhiều hơn. Thành viên của doanh nghiệp này cũng trẻ hơn và năng động hơn. Ngƣợc lại những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu dài thƣờng khó đổi mới hơn và có các giá trị văn hóa truyền thống, có kinh nghiệm chuyên môn hơn. Nếu một doanh nghiệp có một nền văn hoá truyền thống với những bản sắc riêng đã hình thành trong tâm trí của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì văn hoá của doanh nghiệp càng có khả năng, có cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngƣợc lại.
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hƣởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm; có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp nhƣ sự hoàn hảo của công việc, sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động; có quy trình kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, v.v. thì sẽ tạo thành đƣợc một thể thống nhất, tạo đƣợc sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên. Từ đó, doanh nghiệp có thể phát huy đƣợc cao nhất nguồn lực con ngƣời nhƣ năng lực quản lý, năng lực nghiên cứu, năng lực tiếp thu và vận dụng công nghệ, năng lực khám phá thị trƣờng, v.v.. Với ý nghĩa nhƣ vậy, nguồn lực con ngƣời luôn có tính quyết định, đồng thời giúp cho doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc những rủi ro lớn.
- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau.Văn hóa ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp. Các công ty thƣơng mại có văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến. Mặt khác, văn hóa ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty. Những ngƣời làm hành chính sẽ có các cách ứng xử và những giá trị văn hóa khác với các công nhân trực tiếp sản xuất và khác với các nhân viên kế toán… Điều đó đã lý giải cho việc tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trong một công ty nhiều khi lại khó phối hợp hoạt động. Sự khó phối hợp này đã làm giảm khả năng của tất cả các đơn vị trong việc đƣa ra chất lƣợng hiệu quả cao vì mục đích chung của doanh nghiệp. Điều này thấy rất rõ trong các công ty liên doanh. Các bên đối tác sẽ mang đến cho công ty liên doanh những văn hóa khác nhau của doanh nghiệp mình. Nó thể hiện rõ ở các khó khăn trong công tác quản lý, ở việc xác lập một phong cách quản lý chung dung hòa giữa các bên đối tác trong các công ty liên doanh, bởi
vì mỗi bên nhìn nhận đối tác của mình theo con mắt riêng của họ. Chính vì vậy để thu đƣợc thành công trong quản lý, các nhà quản lý của công ty liên doanh cần phải hiểu biết sâu sắc và chính xác về văn hóa và các giá trị của phía đối tác từ đó mới có các hành vi phù hợp tránh các mâu thuẫn và bất đồng không cần thiết.
- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp
Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Các công ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hóa khác với giá trị văn hóa của các công ty trách nhiệm hữu hạn và càng khác với giá trị văn hóa của các công ty của nhà nƣớc. Sở dĩ nhƣ vậy vì bản chất hoạt động và điều hành cũng nhƣ ra quyết định của các công ty này là khác nhau. Trong các công ty nhà nƣớc, khi giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn vốn 100% của nhà nƣớc, lại hoạt động chủ yếu trong các môi trƣờng độc quyền và điều hành hoạt động theo các chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nƣớc thông qua thì tính chủ động và tự giác sẽ thấp hơn các công ty tƣ nhân. Theo các nhà nghiên cứu thì các công ty nhà nƣớc thƣờng có giá trị văn hóa thích sự tuân thủ, ít chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi các công ty tƣ nhân lại có giá trị văn hóa hƣớng tới khách hàng và ƣa thích sự linh hoạt hơn.
- Những giá trị văn hóa học hỏi được.
Những giá trị học hỏi đƣợc thƣờng rất phong phú và đa dạng, nhƣng chủ yếu qua các hình thức nhƣ sau.
Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Đây là những kinh nghiệm có đƣợc khi xử lý các công việc chung, rồi sau đó đƣợc tuyên truyền và phổ biến toàn doanh nghiệp và các thành viên mới.
Những giá trị học hỏi đƣợc từ các doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các chƣơng
trình giao lƣu, hội chợ, các khoá đào tạo của ngành,…Các nhân viên của các doanh nghiệp khác nhau học hỏi lẫn nhau và đƣợc truyền lại cho các thành viên khác trong đơn vị.
Những giá trị văn hoá đƣợc tiếp nhận trong quá trình giao lƣu với nền văn hoá khác: Đây là trƣờng hợp phổ biến của các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia, các công ty gửi nhân viên đi làm việc và đào tạo ở nƣớc ngoài, các doanh nghiệp đầu tƣ ở nƣớc ngoài và có các đối tác nƣớc ngoài.
Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Việc tiếp nhận những giá trị này thƣờng phải trải qua một thời gian dài, tiếp nhận một cách vô thức hoặc có ý thức. Ví dụ doanh nghiệp chƣa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ nhƣng có một nhân viên mới đã làm điều này. Do thực hiện tốt công việc, ngƣời nhân viên đƣợc khách hàng khen ngợi, đƣợc cấp trên khen thƣởng. Các nhân viên khác thấy vậy noi gƣơng theo, dẫn đến hình thành một nét văn hoá đẹp của doanh nghiệp.
Những xu hƣớng và trào lƣu xã hội: Các trào lƣu xã hội tác động ảnh hƣởng đến văn hoá doanh nghiêp, ví dụ nhƣ ngày càng nhiều các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện công việc trên cơ sở máy tính hoá và sử dụng thƣ điện tử trong công việc nhƣ thông báo cho khác hàng, phân công công việc, gửi các tài liệu,…đều có thể trao đổi qua thƣ điện tử, và nhƣ vậy hình thành nền văn hoá điện tử (E - Culture) đang dần đƣợc hình thành.
1.5. Tính kế thừa và phát triển của VHDN
Kế thừa là quy luật tất yếu cho sự phát triển của văn hóa, bởi văn hóa là kết quả của sự bảo tồn, lƣu giữ, khai thác những giá trị từ quá khứ. Kế thừa di sản văn hóa quá khứ là hiện tƣợng phổ biến, tất yếu đối với mọi nền văn hóa ở mọi quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp.
Văn hóa của một dân tộc nói chung và văn hóa của tổ chức, doanh nghiệp nói riêng chỉ có thể phát triển đƣợc trên cơ sở tiếp thu những thành tựu
văn hóa quá khứ và tiếp thu tinh hoa văn hóa của các thế hệ trƣớc. Văn hóa không thể phát triển khi tách biệt hiện tại với quá khứ và biệt lập giữa cái cũ với cái mới. Vì vậy kế thừa là một quy luật chỉ ra phƣơng thức vận động và phát triển của văn hóa. Hoạt động kế thừa có thể diễn ra trong suốt quá trình lịch sử nhƣng cũng có thể diễn ra trong cùng một thời đại thông qua quá trình học tập, tập huấn, chuyển giao công nghệ… Một nguyên tắc bất biến của kế thừa văn hóa là chỉ kế thừa bộ phận kế thừa một phần, (kế thừa tinh hoa) chứ không có kế thừa cấu trúc (kế thừa toàn bộ). Sau khi kế thừa, con ngƣời phải tiếp tục sáng tạo thêm cái mới, hoàn thiện phần đã đƣợc kế thừa để làm cho nó trở nên ƣu việt và thích ứng với xã hội đƣơng đại.
Trong quá trình tồn tại của doanh nghiệp, các thế hệ sau sẽ kế thừa những giá trị VHDN của các thế hệ trƣớc rồi bổ sung những giá trị văn hóa mới vào hệ thống giá trị văn hoá của doanh nghiệp. Thời gian qua đi, những cái cũ có thể bị loại trừ nhƣng sự sàng lọc và tích tụ qua thời gian sẽ làm cho các giá trị của VHDN trở nên giàu có, phong phú và chắt lọc hơn. Ví dụ phẩm chất của các nhà lãnh đạo công ty Trung Cƣơng - Đài Loan đã đƣợc vun đắp, kế thừa từ nhiều thế hệ tạo nên một nét đặc trƣng trong văn hóa doanh nghiệp. Năm 1971, khi công ty mới thành lập, Triệu Diệu Đông – ngƣời giám đốc đầu tiên của công ty đã rất bản lĩnh, mạnh mẽ khi lấy trách nhiệm cá nhân của mình trƣớc tổng thống Đài Loan để bảo đảm cho sự hoạt động lớn mạnh của công ty với điều kiện nhà nƣớc phải giảm bớt sự can thiệp. Sau một thời gian, kết quả đúng nhƣ cam kết, Trung Cƣơng đã trở thành một doanh nghiệp nhà nƣớc lớn nhất và thành đạt nhất của Đài Loan trong lĩnh vực sản xuất thép. Kế thừa sau đó là giám đốc Lƣu Tằng Thích cũng luôn hoàn thành đƣợc sứ mệnh của Trung Cƣơng. Dần dần, bản lĩnh mạnh mẽ, tinh thần dám làm dám chịu trở thành những đặc trƣng đƣợc kế thừa và không thể thiếu của những ngƣời lãnh đạo công ty, ảnh hƣởng mạnh mẽ đến văn hóa của công ty Trung Cƣơng.
Do tác động của môi trƣờng bên trong và bên ngoài đòi hỏi VHDN cũng có những thay đổi nhất định để phù hợp với môi trƣờng. Tuỳ theo mức độ tác động của các nhân tố mà mức độ của sự thay đổi này có khác nhau, một số cách thức thay đổi văn hoá doanh nghiệp nhƣ sau:
- Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết: Trong trƣờng hợp doanh nghiệp không chịu sức ép quá nhiều từ môi trƣờng kinh doanh và ngƣời sáng lập vẫn còn có ảnh hƣởng nhất định vẫn còn dính dáng ít nhiều thì sự thay đổi sẽ không lớn lắm, những giá trị cốt lõi vẫn còn phát huy tác dụng thì sẽ tiếp tục đƣợc duy trì. Tuy nhiên các cấp lãnh đạo vẫn đem theo những giá trị mới đƣa vào xây dựng văn hoá doanh nghiệp, chúng đƣợc hình thành ở các mức khác nhau.
- Thay đổi ở mức tổng thể: diễn ra khi giá trị cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp về cơ bản vẫn đƣợc giữ nguyên, nhƣng các giá trị văn hoá thuộc lớp thứ nhất và thức hai đƣợc thay thế, bổ sung ở mức độ cao hơn, đa dạng hoá và có sự đổi mới hơn. Chẳng hạn nhƣ có lãnh đạo mới thì phong cách làm việc, bầu không khí làm việc,..sẽ có những thay đổi nhất định theo phong cách của lãnh đạo mới.
- Thay đổi chi tiết: là sự thay đổi ở một số bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp (thay đổi các tiểu văn hoá) cho phù hợp với điều kiện mới của môi trƣờng kinh doanh. Ví dụ: sự thay đổi của phòng marketing, phòng bán hàng cho phù hợp với những biến động của thị trƣờng. Những thay đổi này có hiệu quả và thích hợp sẽ ảnh hƣởng tới các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
- Thay đổi tự giác: Trong trƣờng hợp này, vai trò của ngƣời lãnh đạo không phải là ngƣời áp đặt nên những giá trị văn hoá mới, mà phải làm cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp tự ý thức đƣợc việc cần phải thay đổi và kiểm soát đƣợc quá trình thay đổi. Các thành viên phải tự nhận thức đƣợc những mặt còn tồn tại của doanh nghiệp cũng nhƣ các nguyên nhân dẫn đến
tồn tại đó để cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề, các thành viên nhƣ là một chủ thể giải quyết vấn đề. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ví dụ: Công ty Honda đã có chƣơng trình “đề xuất ý kiến” rất hiệu quả. Chƣơng trình này có thể đƣợc xem nhƣ là một phƣơng pháp khuyến khích các nhân viên đóng góp ý kiến với giới quản lý. Đó là cả một hệ thống mà qua đó các nhân viên có thể trao đổi bất cứ điều gì liên quan đến công việc của họ với mục đích nhằm cải tiến công việc. Những ý tƣởng này bao gồm từ việc cải thiện các điều kiện làm việc đến việc gia tăng sức sản xuất. Mọi đề xuất đều đƣợc nghiên cứu nghiêm túc, nhân viên chỉ việc nghi nhanh những ý tƣởng đề nghị của họ trên một mẫu đề xuất gồm một trang giấy và trình lên quản đốc bộ phận để xem xét lại. Câu trả lời rất mau lẹ chỉ trong vòng 48