Vai trò của VHDN

1.2.1. Vai trò của VHDN đối với từng thành viên trong doanh nghiệp

Tại các doanh nghiệp mà môi trƣờng văn hoá ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các cá nhân đƣợc khuyến khích để tách biệt đƣa ra ý kiến, sáng kiến, thậm chí cả các cá nhân ở cấp cơ sở, sự khích lệ này phát huy đƣợc tính năng động sáng tạo của mọi thành viên trong công ty, là cơ sở cho quá trình nghiên cứu và phát triển (R&D) của công ty. Mặt khác những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực về sự gắn bó của họ với công ty lâu dài và tích cực hơn.

VHDN giúp làm giảm xung đột giữa các thành viên với thành viên, giữa thành viên với lãnh đạo trong doanh nghiệp, định hƣớng mọi ngƣời tới một mục tiêu chung. Bởi qua các hoạt động VHDN giúp từng thành viên thấu hiểu đƣợc nhau hơn, nâng cao tính đoàn kết, chia sẻ và giúp đỡ. Từ đó tạo ra môi

trƣờng làm việc thân thiện, lành mạnh cho nhân viên giúp họ có thể phát huy tối đa năng lực làm việc của mình.

1.2.2. Vai trò của VHDN đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

VHDN đóng vai trò là tài sản vô hình của doanh nghiệp, có những tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bền vững của doanh nghiệp thể hiện trên các mặt sau:

- VHDN tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác:

VHDN gồm nhiều bộ phận hợp thành: Gồm triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách thức đào tạo, giáo dục, truyền thuyết, huyền thoại của một số thành viên trong doanh nghiệp,… Tất cả những yếu tố đó tạo nên phong cách riêng của doanh nghiệp; điều này giúp cho ta phân biệt đƣợc sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và giữa các tổ chức xã hội. Phong cách đó đóng vai trò nhƣ không khí và nƣớc đối với doanh nghiệp, có ảnh hƣởng rất lớn đối với doanh nghiệp.

Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong cách riêng của các doanh nghiệp thành công, phong cách đó thƣờng gây ấn tƣợng rất mạnh đối với ngƣời ngoài khi mới tiếp xúc doanh nghiệp và là niềm tự hào đối với mọi thành viên trong doanh nghiệp. Nhƣ khi mới bƣớc chân vào công ty Walt Disney, ngƣời ta sẽ có một vài cảm nhận chung qua bộ trang phục của các nhân viên và một khẩu ngữ chung mà các nhân viên ở đây dùng là “một chú Michey tốt đấy” có nghĩa là “bạn làm việc tốt đấy”; phong cách ứng xử chung của họ là luôn tƣơi cƣời và lịch sự với khách hàng; họ đều có tình cảm chung nữa là rất tự hào là nhân viên của công ty Walt Disney. Hoặc bạn vào bất kể một công ty lớn nào của Việt Nam thì sẽ có những cảm nhận về sự khác biệt trong phong cách của các công ty này, nhƣ vào công ty FPT, Viettel, Vietcombank, Công ty vận tải Hoàng Long, Taxi Mai Linh,…

- VHDN tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp:

Nếu doanh nghiệp có một nền văn hoá tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút đƣợc nhân tài, giữ chân đƣợc nhân tài, củng cố đƣợc lòng trung thành của các nhân viên đối với doanh nghiệp. Vì ngƣời lao động làm việc không chỉ vì tiền mà còn vì các mục đích khác nữa nhất là khi họ đã thoả mãn phần nào về mặt kinh tế. Theo Maslow về hệ thống nhu cầu của con ngƣời, thì nhu cầu của con ngƣời đƣợc mô tả bằng một hình tam giác với năm mức nhu cầu đƣợc sắp xếp theo mức độ từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh, nhu cầu xã hội - giao tiếp, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định mình để tiến bộ. Các nhu cầu này là các cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan của mỗi cá nhân, các nhu cầu đó cũng là động lực thúc đẩy của mỗi ngƣời cũng nhƣ cả loài ngƣời phấn đấu hoạt động nhƣng không nhất thiết phải là lý tƣởng của họ.

Từ mô hình của A.Maslow, có thể thấy thật sự sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lƣơng cao là có thể thu hút và duy trì ngƣời tài. Nhân viên chỉ trung thành và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp khi họ cảm thấy: đƣợc đảm bảo về mặt kinh tế, có hứng thú khi đƣợc làm việc trong môi trƣờng doanh nghiệp, cảm nhận đƣợc bầu không khí làm việc thân thiện trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một số trƣờng hợp có một nền VHDN chất lƣợng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân mình trong toàn bộ tổng thể doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó và làm việc vì mục tiêu và mục đích chung của doanh nghiệp.

VHDN tạo môi trƣờng làm việc hiệu quả, thân thiện, tạo sự gắn kết và thống nhất ý chí, góp phần định hƣớng và kiểm soát thái độ hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp. VHDN góp phần làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp, trên cơ sở tạo ra bầu không khí và tác phong làm việc tích cực, khích lệ tinh thần sáng tạo, củng cố lòng trung thành gắn bó của các thành

viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm,… Tất cả những yếu tố đó góp phần tạo năng suất lao động và đảm bảo chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, từ đó sẽ củng cố khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.2.3. Vai trò của VHDN đối với sự phát triển của xã hội

VHDN giúp liên kết và gia tăng các giá trị của từng nguồn lực trong xã hội, giúp gắn kết giữa lợi ích (lợi nhuận) với các giá trị Chân-Thiện-Mỹ. Do vậy, VHDN giúp làm lành mạnh môi trƣờng kinh doanh trong một quốc gia và nâng cao hình ảnh quốc gia ấy trên trƣờng quốc tế. Qua đó, thu hút đƣợc nhiều hơn các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đến đầu tƣ phát triển, giúp tạo thêm việc làm cho nguồn lực lao động trong xã hội, cải thiện chất lƣợng cuộc sống.

Bên cạnh đó, VHDN còn góp phần nâng cao năng suất lao động xã hội, nâng cao chất lƣợng, giá trị sản phẩm hàng hóa. Từ đó làm tăng lợi nhuận trong sản xuất kinh doanh và giúp kinh tế quốc gia tăng trƣởng.

1.3. Đánh giá VHDN

Một trong những công cụ phổ biến hiện nay đƣợc dùng để đánh giá VHDN là mô hình OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument). Đây là mô hình đƣợc phát minh bởi Kim Cameron và Robert Quinn. Hiện tại OCAI đƣợc trên 10.000 doanh nghiệp trên thế giới sử dụng bởi tính hiệu quả của nó trong đánh giá văn hóa hiện tại và định hƣớng văn hóa tƣơng lai của doanh nghiệp. Bản chất của công cụ OCAI dựa trên khung giá trị cạnh tranh bao gồm bốn giá trị cạnh tranh tƣơng ứng với bốn loại hình văn hóa của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trong khung giá trị cạnh tranh còn thể hiện các chiều hƣớng:

* Định hƣớng nội bộ và hội nhập với định hƣớng bên ngoài và sự khác biệt. * Sự ổn định và kiểm soát với sự linh hoạt và thận trọng

Bên trái của khung giá trị cạnh tranh thể thiện tính định hƣớng nội bộ của tổ chức, cho biết điều gì là quan trọng đối với họ, và cách thức làm cho họ

muốn làm việc. Bên phải thể hiện tính định hƣớng bên ngoài của tổ chức, chỉ ra điều gì là quan trọng đối với khách hàng và thị trƣờng. Trên cùng của khung thể hiện tổ chức mong muốn tính linh hoạt và thận trọng trong khi phía đáy của khung chỉ ra sự đối lập là ổn định và kiểm soát.

Trong khung giá trị cạnh tranh, ở các góc phần tƣ của khung, Cameron và Quinn chỉ ra bốn loại hình văn hóa chính của doanh nghiệp bao gồm: Văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh và văn hóa kiểm soát. Đặc điểm của từng loại hình văn hóa đƣợc tóm tắt nhƣ sau:

- Văn hóa hợp tác: (định hướng bên trong và hội nhập)

Là nơi làm việc thân thiện, mọi ngƣời có nhiều điểm chung trong công việc.Ngƣời lãnh đạo đƣợc ví nhƣ là ngƣời cố vấn, luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Các giá trị gắn kết nhân viên với tổ chức dựa trên sự cam kết, lòng trung thành, sự giao tiếp cởi mở. Sự hiệu quả trong công việc dựa trên sự đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực và sự tích cực tham gia của từng cá nhân. Chiến lƣợc phát triển lấy nguồn nhân lực làm nền tảng, xây dựng đội ngũ, trao quyền cho nhân viên, khuyến khích nhân viên tích cực tham gia và trao đổi cởi mở trong công việc.

- Văn hóa sáng tạo: ( định hướng bên ngoài và sự khác biệt)

Là nơi làm việc năng động, cởi mở và sáng tạo. Ngƣời lãnh đạo đƣợc ví nhƣ một doanh nhân, ngƣời có tầm nhìn và đầy sáng tạo. Các giá trị định hƣớng bao gồm các sản phẩm sáng tạo, sự chuyển đổi linh hoạt với thị trƣờng. Sự hiệu quả trong công việc đƣợc đánh giá phụ thuộc vào các sáng tạo, tầm nhìn và nguồn lực mới hiệu quả. Chiến lƣợc phát triển dựa trên hoạt động tạo ra các tiêu chuẩn mới, đoán trƣớc đƣợc nhu cầu thị trƣờng và tìm kiếm các giải pháp sáng tạo.

- Văn hóa cạnh tranh: (định hướng bên ngoài và sự khác biệt)

hoàn thành công việc. Ngƣời lãnh đạo đƣợc ví là nhà sản xuất, quan tâm chủ yếu tới sự cạnh tranh trên thị trƣờng. Giá trị định hƣớng bao gồm: thị phần, hoàn thành mục tiêu và lợi nhuận. Sự hiệu quả trong công việc phụ thuộc vào sự cạnh tranh chủ động trên thị trƣờng và lôi kéo khách hàng hiệu quả. Chiến lƣợc phát triển dựa trên đo lƣờng và đánh giá sự hài lòng khách hàng, nâng cao năng suất lao động, tạo thêm các đối tác bên ngoài , nâng cao tính cạnh tranh trên thị trƣờng, lôi kéo và tạo mối quan hệ với khách hàng cũng nhƣ đối với các nhà cung cấp.

- Văn hóa kiểm soát: (định hướng bên trong và sự hội nhập)

Doanh nghiệp là nơi đƣợc tổ chức chặt chẽ và mối quan tâm chính là sự hiệu quả công việc. Ngƣời lãnh đạo đƣợc ví nhƣ nhà tổ chức, ngƣời giám sát và ngƣời điều phối viên. Giá trị dẫn dắt bao gồm: tính hiệu quả, sự ổn định, và kỉ luật trong giờ giấc và quy trình làm việc. Sự hiệu quả trong công việc phụ thuộc vào sự kiểm soát và thực hiện các quy trình chính xác. Chiến lƣợc phát triển dựa trên sự kiểm soát quy trình, phát hiện lỗi, đo lƣờng và giải quyết vấn đề một cách hệ thống. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

* Cách thức xác định văn hóa doanh nghiệp dựa vào công cụ OCAI:

Công cụ OCAI cung cấp cho ngƣời sử dụng một bảng hỏi trắc nghiệm về văn hóa doanh nghiệp, dùng để khảo sát ý kiến của nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp đó. Bảng hỏi đƣợc chia làm sáu mục bao gồm:

* Các đặc điểm chính * Phong cách nhà lãnh đạo * Quản lý nhân viên

* Chất keo gắn kết * Chiến lƣợc phát triển * Tiêu chí thành công

văn hóa doanh nghiệp do Cameron và Quinn đề xuất. Tổng điểm đánh giá tại mỗi mục là 100, ngƣời đƣợc hỏi sẽ trả lời và cho điểm tại mỗi lựa chọn. Trong bảng hỏi, tại mỗi mục chia ra hai phần, phần văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn, do vậy ngƣời đƣợc hỏi sẽ đánh giá và cho điểm hai lần.

Kết quả khảo sát thu đƣợc cần thể hiện các điểm chính sau: * Văn hóa đang chi phối doanh nghiệp hiện tại là gì.

* Có sự khác biệt nào giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn * Sức mạnh của văn hóa đang chi phối ( dựa trên số điểm đƣợc tính) * Sự phù hợp của sáu tiêu chí đánh giá ( sự không phù hợp về văn hóa dẫn tới sự thay đổi)

* So sánh văn hóa với mức trung bình của ngành, nhóm ngành công nghiệp.

* So sánh với xu hƣớng và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.

1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến xây dựng và phát triển VHDN

1.4.1. Các nhân tố từ bên ngoài doanh nghiệp

- Văn hóa dân tộc

Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận đƣợc.

- Văn hóa vùng miền

Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trong doanh nghiệp có các nhân viên đến từ các địa phƣơng, các vùng khác nhau thì các giá trị văn hóa vùng

miền thể hiện rất rõ nét. Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc không dễ dàng thay đổi bởi các qui định của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, văn hóa của công ty không dễ dàng làm giảm đi hoặc loại trừ văn hóa vùng miền trong mỗi nhân viên của công ty. Một số các nghiên cứu khác cũng chỉ ra những mâu thuẫn tại nơi làm việc giữa các nhân viên đến từ các vùng miền khác nhau khi họ mang theo các văn hóa khác nhau của các vùng miền mặc dù cùng làm việc trong một công ty và chịu tác động chung của văn hóa công ty đó . Do đó, đây cũng là yếu tố tác động đến văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.

- Môi trường kinh doanh

Tác động của môi trƣờng kinh doanh nhƣ cơ chế, chính sách của nhà nƣớc, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng.

Luật và các chính sách thuộc môi trƣờng kinh tế thƣờng xuyên thay đổi nên khó có thể giữ đƣợc chữ tín, hay viện dẫn những lí do khách quan để khƣớc từ việc thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành l‎í do để các cá nhân hoặc doanh nghiệp chống chế với những sai sót.

Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực nhƣ tâm lí‎ sùng ngoại quá đáng, nƣớc ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng chƣa có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lí phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống.

Nhận thức xã hội về VHDN cũng là vấn đề cần nêu ra. Quan niệm xã hội nhìn nhận về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những ngƣời ích kỷ, chỉ vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hàng giả…Bản thân một số doanh nhân còn mặc cảm với trạng thái tâm lí coi thƣờng nghề kinh doanh trong lịch sử dân tộc. Với trạng thái đó họ chƣa

thực sự tự tin và mạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệ của mình, và chƣa động viên ngƣời khác cùng hợp sức đầu tƣ phát triển quy mô lớn và dài hạn.

1.4.2. Các nhân tố từ bên trong doanh nghiệp

- Người chủ doanh nghiệp

Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến VHDN. Ngƣời đứng đầu doanh nghiệp không chỉ là ngƣời quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp, mà còn là ngƣời sáng tạo ra các biểu tƣợng, các hệ thống giá trị, niềm tin, các giai thoại, nghi lễ, các nguyên tắc, mục tiêu, chiến lƣợc,…của doanh nghiệp. Phong cách của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ đƣợc phản chiếu trong hoạt động kinh doanh, góp phần quan trọng trong quá trình hình thành văn hoá doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có những con ngƣời có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thƣơng trƣờng. Cho nên có thể nói, nhân cách của ngƣời chủ hay ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất