Một trong những công cụ phổ biến hiện nay đƣợc dùng để đánh giá VHDN là mô hình OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument). Đây là mô hình đƣợc phát minh bởi Kim Cameron và Robert Quinn. Hiện tại OCAI đƣợc trên 10.000 doanh nghiệp trên thế giới sử dụng bởi tính hiệu quả của nó trong đánh giá văn hóa hiện tại và định hƣớng văn hóa tƣơng lai của doanh nghiệp. Bản chất của công cụ OCAI dựa trên khung giá trị cạnh tranh bao gồm bốn giá trị cạnh tranh tƣơng ứng với bốn loại hình văn hóa của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, trong khung giá trị cạnh tranh còn thể hiện các chiều hƣớng:
* Định hƣớng nội bộ và hội nhập với định hƣớng bên ngoài và sự khác biệt. * Sự ổn định và kiểm soát với sự linh hoạt và thận trọng
Bên trái của khung giá trị cạnh tranh thể thiện tính định hƣớng nội bộ của tổ chức, cho biết điều gì là quan trọng đối với họ, và cách thức làm cho họ
muốn làm việc. Bên phải thể hiện tính định hƣớng bên ngoài của tổ chức, chỉ ra điều gì là quan trọng đối với khách hàng và thị trƣờng. Trên cùng của khung thể hiện tổ chức mong muốn tính linh hoạt và thận trọng trong khi phía đáy của khung chỉ ra sự đối lập là ổn định và kiểm soát.
Trong khung giá trị cạnh tranh, ở các góc phần tƣ của khung, Cameron và Quinn chỉ ra bốn loại hình văn hóa chính của doanh nghiệp bao gồm: Văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh và văn hóa kiểm soát. Đặc điểm của từng loại hình văn hóa đƣợc tóm tắt nhƣ sau:
- Văn hóa hợp tác: (định hướng bên trong và hội nhập)
Là nơi làm việc thân thiện, mọi ngƣời có nhiều điểm chung trong công việc.Ngƣời lãnh đạo đƣợc ví nhƣ là ngƣời cố vấn, luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển. Các giá trị gắn kết nhân viên với tổ chức dựa trên sự cam kết, lòng trung thành, sự giao tiếp cởi mở. Sự hiệu quả trong công việc dựa trên sự đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực và sự tích cực tham gia của từng cá nhân. Chiến lƣợc phát triển lấy nguồn nhân lực làm nền tảng, xây dựng đội ngũ, trao quyền cho nhân viên, khuyến khích nhân viên tích cực tham gia và trao đổi cởi mở trong công việc.
- Văn hóa sáng tạo: ( định hướng bên ngoài và sự khác biệt)
Là nơi làm việc năng động, cởi mở và sáng tạo. Ngƣời lãnh đạo đƣợc ví nhƣ một doanh nhân, ngƣời có tầm nhìn và đầy sáng tạo. Các giá trị định hƣớng bao gồm các sản phẩm sáng tạo, sự chuyển đổi linh hoạt với thị trƣờng. Sự hiệu quả trong công việc đƣợc đánh giá phụ thuộc vào các sáng tạo, tầm nhìn và nguồn lực mới hiệu quả. Chiến lƣợc phát triển dựa trên hoạt động tạo ra các tiêu chuẩn mới, đoán trƣớc đƣợc nhu cầu thị trƣờng và tìm kiếm các giải pháp sáng tạo.
- Văn hóa cạnh tranh: (định hướng bên ngoài và sự khác biệt)
hoàn thành công việc. Ngƣời lãnh đạo đƣợc ví là nhà sản xuất, quan tâm chủ yếu tới sự cạnh tranh trên thị trƣờng. Giá trị định hƣớng bao gồm: thị phần, hoàn thành mục tiêu và lợi nhuận. Sự hiệu quả trong công việc phụ thuộc vào sự cạnh tranh chủ động trên thị trƣờng và lôi kéo khách hàng hiệu quả. Chiến lƣợc phát triển dựa trên đo lƣờng và đánh giá sự hài lòng khách hàng, nâng cao năng suất lao động, tạo thêm các đối tác bên ngoài , nâng cao tính cạnh tranh trên thị trƣờng, lôi kéo và tạo mối quan hệ với khách hàng cũng nhƣ đối với các nhà cung cấp.
- Văn hóa kiểm soát: (định hướng bên trong và sự hội nhập)
Doanh nghiệp là nơi đƣợc tổ chức chặt chẽ và mối quan tâm chính là sự hiệu quả công việc. Ngƣời lãnh đạo đƣợc ví nhƣ nhà tổ chức, ngƣời giám sát và ngƣời điều phối viên. Giá trị dẫn dắt bao gồm: tính hiệu quả, sự ổn định, và kỉ luật trong giờ giấc và quy trình làm việc. Sự hiệu quả trong công việc phụ thuộc vào sự kiểm soát và thực hiện các quy trình chính xác. Chiến lƣợc phát triển dựa trên sự kiểm soát quy trình, phát hiện lỗi, đo lƣờng và giải quyết vấn đề một cách hệ thống.
* Cách thức xác định văn hóa doanh nghiệp dựa vào công cụ OCAI:
Công cụ OCAI cung cấp cho ngƣời sử dụng một bảng hỏi trắc nghiệm về văn hóa doanh nghiệp, dùng để khảo sát ý kiến của nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp đó. Bảng hỏi đƣợc chia làm sáu mục bao gồm:
* Các đặc điểm chính * Phong cách nhà lãnh đạo * Quản lý nhân viên
* Chất keo gắn kết * Chiến lƣợc phát triển * Tiêu chí thành công
văn hóa doanh nghiệp do Cameron và Quinn đề xuất. Tổng điểm đánh giá tại mỗi mục là 100, ngƣời đƣợc hỏi sẽ trả lời và cho điểm tại mỗi lựa chọn. Trong bảng hỏi, tại mỗi mục chia ra hai phần, phần văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn, do vậy ngƣời đƣợc hỏi sẽ đánh giá và cho điểm hai lần.
Kết quả khảo sát thu đƣợc cần thể hiện các điểm chính sau: * Văn hóa đang chi phối doanh nghiệp hiện tại là gì.
* Có sự khác biệt nào giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn * Sức mạnh của văn hóa đang chi phối ( dựa trên số điểm đƣợc tính) * Sự phù hợp của sáu tiêu chí đánh giá ( sự không phù hợp về văn hóa dẫn tới sự thay đổi)
* So sánh văn hóa với mức trung bình của ngành, nhóm ngành công nghiệp.
* So sánh với xu hƣớng và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến xây dựng và phát triển VHDN
1.4.1. Các nhân tố từ bên ngoài doanh nghiệp
- Văn hóa dân tộc
Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận đƣợc.
- Văn hóa vùng miền
Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trong doanh nghiệp có các nhân viên đến từ các địa phƣơng, các vùng khác nhau thì các giá trị văn hóa vùng
miền thể hiện rất rõ nét. Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc không dễ dàng thay đổi bởi các qui định của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, văn hóa của công ty không dễ dàng làm giảm đi hoặc loại trừ văn hóa vùng miền trong mỗi nhân viên của công ty. Một số các nghiên cứu khác cũng chỉ ra những mâu thuẫn tại nơi làm việc giữa các nhân viên đến từ các vùng miền khác nhau khi họ mang theo các văn hóa khác nhau của các vùng miền mặc dù cùng làm việc trong một công ty và chịu tác động chung của văn hóa công ty đó . Do đó, đây cũng là yếu tố tác động đến văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường kinh doanh
Tác động của môi trƣờng kinh doanh nhƣ cơ chế, chính sách của nhà nƣớc, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng.
Luật và các chính sách thuộc môi trƣờng kinh tế thƣờng xuyên thay đổi nên khó có thể giữ đƣợc chữ tín, hay viện dẫn những lí do khách quan để khƣớc từ việc thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành lí do để các cá nhân hoặc doanh nghiệp chống chế với những sai sót.
Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực nhƣ tâm lí sùng ngoại quá đáng, nƣớc ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng chƣa có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lí phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống.
Nhận thức xã hội về VHDN cũng là vấn đề cần nêu ra. Quan niệm xã hội nhìn nhận về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những ngƣời ích kỷ, chỉ vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hàng giả…Bản thân một số doanh nhân còn mặc cảm với trạng thái tâm lí coi thƣờng nghề kinh doanh trong lịch sử dân tộc. Với trạng thái đó họ chƣa
thực sự tự tin và mạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệ của mình, và chƣa động viên ngƣời khác cùng hợp sức đầu tƣ phát triển quy mô lớn và dài hạn.
1.4.2. Các nhân tố từ bên trong doanh nghiệp
- Người chủ doanh nghiệp
Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến VHDN. Ngƣời đứng đầu doanh nghiệp không chỉ là ngƣời quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp, mà còn là ngƣời sáng tạo ra các biểu tƣợng, các hệ thống giá trị, niềm tin, các giai thoại, nghi lễ, các nguyên tắc, mục tiêu, chiến lƣợc,…của doanh nghiệp. Phong cách của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ đƣợc phản chiếu trong hoạt động kinh doanh, góp phần quan trọng trong quá trình hình thành văn hoá doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có những con ngƣời có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thƣơng trƣờng. Cho nên có thể nói, nhân cách của ngƣời chủ hay ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lƣợng văn hóa của cả doanh nghiệp. Thái độ, trách nhiệm, tình cảm sâu sắc đối với công việc kinh doanh và đồng nghiệp, ý chí ham muốn thành công định hƣớng cho những khát vọng cháy bỏng trong việc làm giàu cho chính mình, cho mọi ngƣời và cho cả doanh nghiệp, tính bền bỉ, kiên trì với ý tƣởng sáng tạo, kiên quyết dám chấp nhận mạo hiểm, v.v.. là những phẩm chất của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp có ảnh hƣởng to lớn, mang tính chất quyết định đối với việc hình thành văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp. Những ngƣời đứng đầu/ngƣời chủ doanh nghiệp khác nhau thì mức độ thể hiện nhân cách chủ đạo sẽ khác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa của một doanh nghiệp là sự mô hình hóa hoặc chịu tác động rất lớn của các giá trị cá nhân của ngƣời đứng đầu lãnh đạo doanh nghiệp.
- Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp.
đến trƣớc tiên. Bởi vì, trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trƣng văn hóa. Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hƣởng không nhỏ đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của một doanh nghiệp cho chúng ta hiểu đƣợc đầy đủ quá trình vận động, thay đổi của doanh nghiệp, cũng nhƣ thấy đƣợc những nguyên nhân và sự tác động của những nguyên nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thƣờng khó thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiệp non trẻ chƣa định hình rõ phong cách hay đặc trƣng văn hóa. Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhƣng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vƣợt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trƣng văn hóa mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau thì có lịch sử hình thành và phát triển khác nhau điều này mang lại những đăc tính riêng cho từng công ty. Các doanh nghiệp mới thành lập thƣờng có các phong cách kinh doanh hiện đại và hƣớng tới thị trƣờng nhiều hơn. Thành viên của doanh nghiệp này cũng trẻ hơn và năng động hơn. Ngƣợc lại những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu dài thƣờng khó đổi mới hơn và có các giá trị văn hóa truyền thống, có kinh nghiệm chuyên môn hơn. Nếu một doanh nghiệp có một nền văn hoá truyền thống với những bản sắc riêng đã hình thành trong tâm trí của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì văn hoá của doanh nghiệp càng có khả năng, có cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngƣợc lại.
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp
Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hƣởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm; có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp nhƣ sự hoàn hảo của công việc, sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động; có quy trình kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, v.v. thì sẽ tạo thành đƣợc một thể thống nhất, tạo đƣợc sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên. Từ đó, doanh nghiệp có thể phát huy đƣợc cao nhất nguồn lực con ngƣời nhƣ năng lực quản lý, năng lực nghiên cứu, năng lực tiếp thu và vận dụng công nghệ, năng lực khám phá thị trƣờng, v.v.. Với ý nghĩa nhƣ vậy, nguồn lực con ngƣời luôn có tính quyết định, đồng thời giúp cho doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc những rủi ro lớn.
- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau.Văn hóa ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp. Các công ty thƣơng mại có văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến. Mặt khác, văn hóa ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty. Những ngƣời làm hành chính sẽ có các cách ứng xử và những giá trị văn hóa khác với các công nhân trực tiếp sản xuất và khác với các nhân viên kế toán… Điều đó đã lý giải cho việc tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trong một công ty nhiều khi lại khó phối hợp hoạt động. Sự khó phối hợp này đã làm giảm khả năng của tất cả các đơn vị trong việc đƣa ra chất lƣợng hiệu quả cao vì mục đích chung của doanh nghiệp. Điều này thấy rất rõ trong các công ty liên doanh. Các bên đối tác sẽ mang đến cho công ty liên doanh những văn hóa khác nhau của doanh nghiệp mình. Nó thể hiện rõ ở các khó khăn trong công tác quản lý, ở việc xác lập một phong cách quản lý chung dung hòa giữa các bên đối tác trong các công ty liên doanh, bởi
vì mỗi bên nhìn nhận đối tác của mình theo con mắt riêng của họ. Chính vì vậy để thu đƣợc thành công trong quản lý, các nhà quản lý của công ty liên doanh cần phải hiểu biết sâu sắc và chính xác về văn hóa và các giá trị của phía đối tác từ đó mới có các hành vi phù hợp tránh các mâu thuẫn và bất đồng không cần thiết.
- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp
Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Các công ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hóa khác với giá trị văn hóa của các công ty trách nhiệm hữu hạn và càng khác với giá trị văn hóa của các công ty của nhà nƣớc. Sở dĩ