Theo M.Porter có ba chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát mà bất kỳ một chiến lƣợc đặc thù nào cũng phải căn cứ vào chúng.
Lợi thế cạnh tranh
Phạm vi cạnh tranh
Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục tiêu rộng 1. Dẫn đầu chi phí 2. Khác biệt hóa Mục tiêu hẹp 3. Tập trung hóa 3A. Tập trung vào chi phí 3B. Tập trung vào sự khác biệt
1.2.5.1. Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí
Chi phí đƣợc coi là yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí càng thấp thì doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh cao so với các đối thủ, cụ thể:
- Thứ nhất: Doanh nghiệp có thể đặt mức giá thấp hơn đối thủ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận các đối thủ, hoặc đạt mức lợi nhuận cao hơn khi mức giá trong ngành là bằng nhau.
- Khi cạnh tranh trong ngành tăng và các đối thủ bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì sẽ đứng vững hơn trong cạnh tranh vì chi phí sản xuất thấp hơn đối thủ của mình.
Để theo đuổi chiến lƣợc cạnh tranh dẫn đầu về chi phí, doanh nghiệp phải có ƣu thế cạnh tranh bên trong hay còn gọi là khả năng làm chủ chi phí. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải có thị trƣờng tƣơng đối lớn (phân đoạn thị trƣờng thấp), có nhóm khách hàng ổn định, hoặc phải có những thuận lợi trong sản xuất và trong quản lý nguyên vật liệu. Phân đoạn thị trƣờng thấp, hay có nhóm khách hàng ổn định sẽ giúp doanh nghiệp tránh những khoản tăng lớn về chi phí đầu tƣ, nghiên cứu thị trƣờng về nhu cầu tiêu dùng, đổi mới và thích nghi hóa sản phẩm…
Tuy nhiên, vì nhấn mạnh chi phí nên sản phẩm của doanh nghiệp thƣờng không có độ khác biệt hóa cao, nó không quá chênh lệch so với mức của ngƣời khác biệt hóa. Do đó, chiến lƣợc của sản phẩm thƣờng chỉ ở mức trung bình, chỉ nhằm thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng bình dân nên chi phí thấp chỉ có ƣu thế cạnh tranh khi sản phẩm của doanh nghiệp đƣợc khách hàng chấp nhận.
Trong môi trƣờng quốc tế, cần đánh giá chiến lƣợc theo hai phƣơng diện: phƣơng diện Marketing, việc mở rộng các thị trƣờng mới sẽ cho phép
nghiệp tập trung vào việc giảm chi phí tối đa nên những nghiên cứu về khách hàng, đổi mới hay khác biệt hóa sản phẩm để tiếp cận thị trƣờng là khó thực hiện. Để thực hiện đƣợc những yêu cầu đó, doanh nghiệp cần phải thiết kế những sản phẩm theo tiêu chuẩn toàn cầu hoặc ít ra là tiêu chuẩn Châu lục mới mong thỏa mãn số lƣợng lớn các khách hàng trên thị trƣờng.
Với chiến lƣợc này, doanh nghiệp thực hiện một loạt các chính sách hƣớng vào việc thực hiện mục tiêu đạt đƣợc vị trí hơn hẳn về chi phí. Chiến lƣợc này yêu cầu phải có các điều kiện vật chất kết hợp đƣợc giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm, đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí. Phải đạt đƣợc chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh là vấn đề then chốt của chiến lƣợc này, nhƣng không đƣợc bỏ qua chất lƣợng, dịch vụ và các vấn đề khác.
1.2.5.2. Chiến lƣợc khác biệt hóa
Khác với chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, chiến lƣợc khác biệt hóa dựa vào cạnh tranh bên ngoài, tức là tính độc đáo hay mức độ hoàn thiện của sản phẩm về kỹ thuật, dịch vụ hay hình ảnh. Mục đích của chiến lƣợc này là cho ra những sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ đƣợc ngƣời tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hóa sản phẩm cho phép doanh nghiệp có thể đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành vì khách hàng tin tƣởng chất lƣợng của sản phẩm đã đƣợc khác biệt hóa tƣơng ứng với sự chênh lệch giá đó. Sự khác biệt hóa sản phẩm có thể đạt đƣợc theo 3 cách chủ yếu: chất lƣợng, đổi mới, tính thích nghi của khách hàng (nhu cầu, tâm lý). Ngƣời khác biệt hóa càng ít bắt chƣớc đối thủ càng bảo vệ đƣợc khả năng cạnh tranh của mình, do vậy mà sự hấp dẫn thị trƣờng của họ càng mạnh mẽ và rộng khắp. Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc này có thể quyết định hoạt động trên phạm vi thị trƣờng rộng nhƣng
cũng có thể chỉ lựa chọn phục vụ một số mảng thị trƣờng mà ở đó có lợi thế khác biệt hóa đặc biệt.
Khả năng khác biệt hóa mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thoát khỏi áp lực cạnh tranh, nhất là khi trên thị trƣờng có nhiều sản phẩm tƣơng tự. Để sự khác biệt hóa về sản phẩm đƣợc khách hàng nhận thức một cách rõ ràng và bền vững doanh nghiệp phải thực hiện những cố gắng to lớn về giao tiếp, truyền tin,…
1.2.5.3. Chiến lƣợc tập trung hóa
Chiến lƣợc này chủ yếu định hƣớng phục vụ nhu cầu một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hay một mảng thị trƣờng dựa trên lợi thế cạnh tranh là tập trung các nguồn lực, cho phép phát huy năng lực tối đa của doanh nghiệp nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có ƣu thế. Chiến lƣợc này tạo cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng. Chiến lƣợc tập trung hóa là chiến lƣợc cạnh tranh theo đuổi một khả năng riêng biệt nào đó (hiệu quả, chất lƣợng, đổi mới, thích nghi với khách hàng) dựa trên một loại lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc cả hai.
Khi doanh nghiệp tấn công một thị trƣờng nào đó, điều quan trọng trƣớc tiên là phải tiến hành phân đoạn thị trƣờng để tìm kiếm thị trƣờng thích hợp – là thị trƣờng mà doanh nghiệp có mức độ làm chủ hoàn toàn, để tránh có sự cạnh tranh bởi doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hoặc doanh nghiệp khác biệt hóa về phƣơng diện sản xuất, chiến lƣợc trọng tâm hóa vẫn theo đuổi logic chi phí tối thiểu. Ràng buộc quan trọng nhất là phải đảm bảo giữ vững hình ảnh chuyên môn hóa và hình ảnh nhãn hiệu của doanh nghiệp ở bất cứ đâu.
Trên cơ sở ba chiến lƣợc tổng quát trên, tùy vào điều kiện, tình hình cụ thể trong từng giai đoạn mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng, lựa chọn và có những chính sách thực hiện chiến lƣợc phù hợp với khả năng của mình, đảm bảo
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP FAST
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST