BÁN LẺ TẠI MB VŨNG TÀU
Phát triển dịch vụ NHBL là một quá trình phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau xuất phát từ phía ngân hàng và từ phía môi trƣờng bên ngoài. Với mỗi ngân hàng nó phụ thuộc vào khả năng và trình độ của các nguồn lực: Vốn, nhân lực, công nghệ, mạng lƣới hoạt động, kênh phân phối, chiến lƣợc kinh doanh, chính sách khách hàng... Những yếu tố đó phải sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển dịch vụ NHBL ở điều kiện tốt nhất để đảm bảo quá trình phát triển DVNH thành công. MB đang đồng bộ triển khai chiến lƣợc tập trung hóa bán lẻ để tạo sự tăng trƣởng bền vững cũng nhƣ giảm rủi ro trong kinh doanh, áp dụng trên trên nền tảng đặc thù của một ngân hàng Quân đội, MB Xây dựng các sản phẩm dịch vụ hƣớng tới các quân nhân trên toàn quốc, Kênh liên kết Viettel, Công ty Bay Miền Nam và chính sách đặc thu cho các khách hàng thuộc tổng công ty Tân Cảng.
Trên cơ sở phân tích thực trạng và định hƣớng phát triển dịch vụ NHBL tại MB đến năm 2020, tác giả đƣa ra hệ thống giải pháp bao gồm:
Lê Khắc Đại: 13BQTK-DK2 Khoa Kinh tế & Quản lý 95
3.3.1 Nhóm giải pháp chung cho toàn hệ thống
3.3.1.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế
Một là, Phát triển công nghệ thông tin đi trước đón đầu, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ mới hướng tới cung cấp dịch vụ NHBL hiện đại cho khách hàng
Ngày nay, khi mà các NHTM trong nƣớc đã thực sự tham gia vào “sân chơi quốc tế” với sự góp mặt của các NHNNg cùng với những bƣớc tiến dài về công nghệ của họ đã giúp họ có ƣu thế vƣợt trội về: Sự đa dạng của dịch vụ NHBL, chất lƣợng và tính tiện ích của sản phẩm. Thực tế đó đã giúp các NHTM trong nƣớc nhận thức đƣợc vai trò của công nghệ đối với sự phát triển của ngân hàng nói chung và phát triển DVNH nói riêng nên các NHTM trong nƣớc đã có những bƣớc đầu tƣ thích đáng cho việc phát triển và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại. Thực tế đã chứng minh, khi
ứng dụng thành công các công nghệ tiên tiến sẽ giúp các ngân hàng nâng cao chất lƣợng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển DVNH hiện đại, gia tăng tiện ích cho khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trong môi trƣờng hội nhập.
Đảm bảo hệ thống công nghệ hoạt động ổn định nhằm gia tăng chất lƣợng dịch vụ NHBL cung cấp cho khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển sản phẩm mới. Đầu tƣ công nghệ để phục vụ cho công tác phân tích đánh giá quan hệ với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị điều hành, đặc biệt là xác định hiệu quả chi phí cho từng dòng sản phẩm. MB cần thực hiện rà soát, hoàn thiện, nâng cấp và hiện đại hóa công nghệ, trong đó chú trọng phát triển hệ thống CNTT trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát triển mới và đột phá trong hoạt động, tiến tới ngang tầm với các ngân hàng có trình độ khá trong khu vực Đông Nam Á, tạo thế và lực
Lê Khắc Đại: 13BQTK-DK2 Khoa Kinh tế & Quản lý 96
giúp MB chủ động và sẵn sàng hội nhập. Đồng thời tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chƣơng trình, phần mềm để nâng cao các sản phẩm tiện ích của DVNH hiện có và làm cơ sở để phát triển sản phẩm mới.
Khách hàng sẽ chỉ tin cậy và sử dụng sản phẩm DVNH có tính an toàn và thuận tiện cao, do đó phát triển hệ thống công nghệ phải đi đôi với giải pháp an ninh, bảo mật, đảm bảo an toàn cho khách hàng đồng thời đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nên tiến hành đánh giá hiện trạng an ninh thông tin để có giải pháp hoàn thiện, cần thiết kế và xây dựng các chính sách và quy trình về an ninh thông tin, xây dựng giải pháp an ninh tổng thể, tiến đến áp dụng chuẩn an toàn thông tin quốc tế để đảm bảo chất lƣợng SPDV khi cung cấp cho khách hàng.
Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tƣ và phát triển công nghệ, vì công nghệ nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt động đầu tƣ phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên. MB cần xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn cho đầu tƣ phát triển công nghệ trong tƣơng lai để duy trì lợi thế cạnh tranh và tránh bị tụt hậu về công nghệ.
Hai là, Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực
Yếu tố con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Vì đặc thù của DVNH là dễ bắt chƣớc nên nếu nhƣ trình độ công nghệ của các ngân hàng là tƣơng đƣơng thì chất lƣợng nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự khác biệt về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ giữa các ngân hàng. Do đó trong giải pháp phát triển dịch vụ NHBL, MB không thể bỏ qua việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Ngoài ra, trong điều kiện hội nhập hiện nay thì một trong những yêu cầu cấp thiết đối với MB là
Lê Khắc Đại: 13BQTK-DK2 Khoa Kinh tế & Quản lý 97
phải không ngừng nâng cao năng lực quản trị điều hành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Để nâng cao năng lực quản trị điều hành MB cần phải:
- Xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ, gia tăng khả năng phối kết hợp và thống nhất quyền hạn trách nhiệm giữa các đơn vị hội sở chính và các đơn vị bán hàng trực tiếp tại các chi nhánh. Phát triển, hoàn thiện mô hình quản lý, điều hành, giám sát hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, kinh doanh thẻ kết hợp phát triển mạng lƣới và thƣơng hiệu.
- Nâng cao chất lƣợng quản trị điều hành dịch vụ, tách bạch rõ quyền hạn, trách nhiệm của các Ban, trung tâm tại Hội sở chính cũng nhƣ tăng cƣờng sự phối hợp giữa các ban này với các chi nhánh MB trong phát triển dịch vụ. Nghiên cứu xây dựng mô hình phân bổ thu nhập – chi phí đối với từng dịch vụ cụ thể để có thể so sánh hiệu quả của từng sản phẩm với nhau từ đó có biện pháp phát triển phù hợp.
- Tăng cƣờng năng lực quản trị rủi ro, thiết lập và triển khai hoạt động quản trị chiến lƣợc chuyên nghiệp, thông qua xác lập tính thống nhất về nhận thức trong quản trị kế hoạch chiến lƣợc và gắn kết mối quan hệ với kế hoạch kinh doanh hàng năm. Xây dựng những quy trình cụ thể nhằm hình thành hoạt động quản trị chiến lƣợc chuyên nghiệp. Tăng cƣờng và nâng cao chất lƣợng công tác dự báo, nghiên cứu thị trƣờng phục vụ cho công tác quản trị, điều hành nhằm phát triển dịch vụ NHBL.
- Để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực MB thì công tác đào tạo và đào tạo lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng nhƣ kỹ năng bổ trợ, hƣớng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Vì vậy MB cần phải xây dựng một chiến lƣợc tuyển dụng
Lê Khắc Đại: 13BQTK-DK2 Khoa Kinh tế & Quản lý 98
đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu cầu kinh doanh trong thời kỳ hội nhập nhƣ sau:
- Về tuyển dụng nguồn nhân lực: Dự báo đúng nhu cầu nhân lực cho các đơn vị, xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng, lựa chọn tài năng để phát hiện, thu hút cán bộ giỏi.
- Đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng quy định chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán bộ. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lƣợng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ. - Xây dựng và triển khai chính sách đào tạo đối với cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch các cấp. Tổ chức tốt quá trình đào tạo. Đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ. Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến (E- Learning) nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo.
- Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm bảo yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao. Xây dựng và thực hiện quy chế chi trả thu nhập, đáp ứng đƣợc yêu cầu: thu hút, duy trì đội ngũ cán bộ giỏi, kích thích động viên cán bộ làm việc phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính của MB.
- Hoàn thiện công cụ quản trị nhân sự, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc chính xác, khoa học đảm bảo đánh giá đúng kết quả, năng suất, hiệu quả công việc trên cơ sở phát huy chính sách động lực kịp thời và hiệu quả, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa ngƣời lao động và sử dụng lao động.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp MB: Tiếp tục hoàn thiện và thực hành văn hóa doanh nghiệp MB, bảo đảm duy trì và phát huy sáu giá trị cốt lõi của MB trong toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên. Tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi giúp mỗi cá nhân có thể phát huy hết khả năng, sở trƣờng của mình. Xây dựng chính sách lƣơng thƣởng theo nguyên tắc tiền lƣơng gắn với trình
Lê Khắc Đại: 13BQTK-DK2 Khoa Kinh tế & Quản lý 99 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
độ và năng suất lao động, có cơ chế khen thƣởng, khích lệ kịp thời đối với cán bộ có thành tích cao có sáng kiến góp phần phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Cần có chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ hợp lý để có thể giữ chân và thu hút nhân tài.
MB cần phải nuôi dưỡng, rèn luyện và khuyến khích tinh thần đổi mới, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ cán bộ, coi đây là yếu tố quyết định để vươn lên và giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh phát triển. Cạnh tranh phải được coi là nền tảng cơ bản, là môi trường sống, là động lực phát triển chủ yếu của MB trong nền kinh tế thị trường. Phát huy tính sáng tạo trong toàn thể cán bộ công nhân viên, khuyến khích cán bộ công nhân viên đóng góp sáng kiến trong việc hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ NHBB và NHBL và đóng góp ý tưởng để phát triển dịch vụ NHBL mới.
Ngoài ra, MB nên thƣờng xuyên cập nhật kiến thức về dịch vụ NHBL đào tạo kỹ năng cho nhân viên. Các kỹ năng này bao gồm: Kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý tình huống và kỹ năng bán hàng. Đặc biệt, MB phải nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên trong việc phục vụ khách hàng.
Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý điều hành thông qua đào tạo bồi dƣỡng và trải nghiệm thực tế kinh doanh tại các đơn vị thành viên ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm, cho thuê tài chính trong nƣớc và quốc tế. Các cấp lãnh đạo cần đƣợc trang bị những kiến thức về quản trị điều hành một ngân hàng hiện đại, đặc biệt là nâng cao năng lực quản trị rủi ro nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững, an toàn của ngân hàng. Để thực hiện, MB có thể mời chuyên gia, các tổ chức trong và ngoài nƣớc uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đào tạo theo đơn đặt hàng của MB. Bên cạnh đó, mạng lƣới quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng lớn trên thế giới, MB có thể tổ chức cho
Lê Khắc Đại: 13BQTK-DK2 Khoa Kinh tế & Quản lý 100
cán bộ lãnh đạo tham quan học hỏi về mô hình tổ chức và kinh nghiệm của các NHTM lớn hoạt động hiệu quả trên thế giới. Ngoài ra, MB cần có kế hoạch đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận, có chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân cũng nhƣ thu hút cán bộ quản trị các cấp. MB cũng nên xây dựng đội ngũ chuyên gia chất lƣợng cao trong các lĩnh vực then chốt ngang tầm khu vực: Nghiên cứu áp dụng thí điểm thuê chuyên gia tài chính ngân hàng từ các định chế tài chính quốc tế có uy tín trên thế giới. Thực hiện đào tạo, phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực then chốt nhƣ phát triển dịch vụ NHBL của MB.
Ngoài ra, MB phải có đội ngũ chuyên viên giỏi về tổ chức nhân sự, biết cách sử dụng nguồn lực con ngƣời, tƣ vấn cho Ban Lãnh đạo trong việc xây dựng và hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực.
Ba là, Xây dựng và thực hiện một cách chuyên nghiệp có hệ thống công tác quảng bá hình ảnh và thương hiệu MB
Hình ảnh của MB trong lòng khách hàng là cảm nhận, đánh giá của họ đối với những hoạt động phục vụ khách hàng của cả hệ thống MB. Không những thế, trong điều kiện có rất nhiều ngân hàng trong và ngoài nƣớc hoạt động trên thị trƣờng hiện nay, khách hàng sẽ đánh giá hình ảnh của MB không những thông qua cảm nhận của họ đối với chính hệ thống MB, mà còn so sánh hình ảnh MB với các đối thủ cạnh tranh khác. Trong đó, nhiều ngân hàng cạnh tranh đã rất nổi danh, tạo ấn tƣợng tốt nơi khách hàng, đặc biệt là các ngân hàng nƣớc ngoài. Việc tạo dựng đƣợc hình ảnh tốt đẹp và không ngừng củng cố hình ảnh của mình trong lòng khách hàng là tài sản vô giá của bất cứ ngân hàng nào và có tác động rất tích cực đến việc đánh giá chất lƣợng dịch vụ NHBL của khách hàng. Khi khách hàng đã có ấn tƣợng tốt, họ sẽ tin tƣởng, gắn bó hơn với ngân hàng. Làm đƣợc điều này ngân hàng sẽ thuận lợi hơn trong việc duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng và có cơ hội tốt
Lê Khắc Đại: 13BQTK-DK2 Khoa Kinh tế & Quản lý 101
hơn để tiếp tục phát triển các khách hàng tiềm năng mới. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới và trong khu vực, hệ thống ngân hàng trong và ngoài nƣớc ngày càng không ngừng mở rộng hoạt động, môi trƣờng kinh doanh ngân hàng trở nên có tính cạnh tranh mạnh mẽ. Chính vì vậy, MB cần đẩy mạnh công tác quảng bá các giá trị của MB, xây dựng chiến lƣợc phát triển hình ảnh theo hƣớng bền vững, không ngừng nâng cao vị thế của MB trên thị trƣờng. Những điều này vừa là trách nhiệm của toàn hệ thống MB, tạo những ấn tƣợng tốt, đi sâu vào tâm trí khách hàng. Với hơn 20 năm phát triển, MB đã khẳng định một thƣơng hiệu ngân hàng TMCP lớn ở Việt Nam. Trong những năm gần đây, với tinh thần chủ động, tiên phong trong thực thi các chính sách kinh tế vĩ mô, trong việc tổ chức các hoạt động xúc tiến đầu tƣ, an sinh xã hội, mở rộng hoạt động sang các nƣớc láng giềng: Lào, Campuchia, thƣơng hiệu MB càng khẳng định đƣợc vị thế trƣớc cộng đồng, xã hội. Tuy nhiên, trong công tác truyền thông phát triển thƣơng hiệu trong những năm tới MB cần hoàn thiện và tăng cƣờng nhận diện thƣơng hiệu MB trên toàn hệ thống, đảm bảo mục tiêu MB nằm trong tốp 3 ngân hàng TMCP có mức độ nhận diện thƣơng hiệu cao nhất Việt Nam. Để thực hiện đƣợc mục tiêu này MB phải chú trọng một số hoạt động cụ thể nhƣ:
- Chuẩn hóa lại toàn bộ những giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu MB (tầm nhìn, sứ mạng). Trên cơ sở đó, quán triệt sâu rộng tới toàn thể cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống hiểu, ghi nhớ và thực thi một cách nghiêm túc. Đó