- Số cán bộ công nhân viên chức toàn hệ thống hiện nay là gần 11
• Về chính sách giao tiếp khuếch trương
3.2. Những mặt còn hạn chế trong chiến lược sản phẩm của BID
3.2.1. Hạn chế trong việc xây dựng chiến lược
Bên cạnh những kết quả đạt được thì việc xây dựng chiến lược sản phẩm tín dụng của B I D V cho thấy còn nhiều bất cập, phải điều chỉnh
- Các bất cập về mặt xác định mục tiêu: Mục tiêu của ngân hàng về cơ bản là tương đối cụ thể về mặt doanh số phải đạt được cho từng loại hình sản phẩm tín dụng; tuy vậy lại chưa phân định các mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp, cũng như các mục tiêu chi tiết về thị phần, thị trường, khách hàng... Điều này đồng nghĩa với việc ngân hàng Đầ u Tư và Phát Triển trung ương mới chỉ dừng lại ỏ việc xác định mục tiêu tổng quát và phân bổ các chỉ tiêu về cho các c h i nhánh chứ chưa có các mục tiêu cấp thấp, cụ thể và ngợn hạn hơn,
cũng như chưa có các định hướng cho các chi nhánh để đạt được mục tiêu đó. Việc áp đặt cho Chi nhánh một chỉ tiêuk ế hoạch nhất định và cho chi nhánh "toàn quyền" để đạt được chỉ tiêu đã phân bổ đôi k h i vãn không khách quan và chưa hợp lý với một số chi nhánh (chi nhánh với t i ề m lực kinh doanh còn yếu phải chịu áp lực quá caovề chỉ tiêu k ế hoạch...) • Hơn nữa thông tin từ thị trường đôi k h i không hoàn toàn chính xác ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu cũng như xây dựng các chiến lược cho sản phẩm tín dụng của ngân hàng, khiến cho mục tiêuvề một số loại hình sản phẩm tín dụng nhất định không có tính khả thi, hoặc không thực hiện được kịp thời về mặt thời gian của k ế hoạch.
VCoùti thiên eẵdĩn lược tắn phẩm. tút- ítíiittị hwtụ hoạt đệiUẬ- JHurltí!Ỉùtái của (B^TXU
- Các bất cập trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức: C ơ cấu tổ chức của B I D V là một vấn đề dược ban lãnh đạo cấp cao của ngân hàng đặc biệt quan tâm và đã có nhiều điều chỉnh kịp thời, hợp lý nhằm thích nghi với điều kiện kinh tế mới cũng như các chiến lược kinh doanh mới. Tuy vậy vẫn còn đó một sắ các tồn tại của cơ cấu tổ chức chưa hợp lý, (do nhiều nguyên nhân khác nhau m à B I D V chưa thể khắc phục được), gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung và chiến lược sản phẩm tín dụng nói riêng.
Cơ cấu tổ chức căn bản vẫn còn cồng kềnh, còn tồn tại nhiều cấp, k h i ế n cho việc quyết định và ra quyết định mất đi độ chính xác và nhanh nhạy. Các phòng ban tại hội sở chính còn chồng chéo về mặt thẩm quyền cũng như phân
bổ chức năng nhiệm vụ. Hiện có nhiều đầu mắi liên quan và chỉ đạo công tác tín dụng (Ban Tín dụng, Quản lý tín dụng, Thẩm định, Quản lý rủi ro...) B I D V đã quy định chức năng nhiệm vụ của các Ban, phòng tại H ộ i sỏ chính và các chi nhánh nhưng chưa m ô tả công việc cụ thể của từng cán bộ, từng chức danh nên dẫn tói việc thực hiện công việc còn chồng chéo và khó khăn. Các phòng ban tại một sắ chi nhánh còn chậm chạp trong việc đổi mới theo
định hướng tái cơ cấu chung, hướng tới hiện đại hóa của toàn hệ thắng.
- Các bất cập trong việc phân bổ nguồn lực: Bất cập có thể thấy rõ nhất
đó là việc phân bổ nguồn lực con người. Mặc dù nhận thức rõ về tầm quan trọng củayếu tắ con người trong việc thực hiện các chiến lược của sản phẩm tín dụng, nhưng nguồn lực này vẫn chưa dược B I D V sử dụng một cách thật sự hiệu quả. vẫn còn đó tình trạng một vài cán bộ ở một sắ chi nhánh phải đảm nhiệm một lúc nhiều nhiệm vụ công việc khác nhau, trong k h i các cán bộ khác thì không được sử dụng khai thác hết khả năng hoặc sử dụng trái chuyên m ô n gây lãng phí trầm trọng nguồn nhân lực. Thậm chí ở hội sở chính một sắ phòng ban cũng chưa được bắ trí giữa nhân sự và nhiệm vụ một cách cân đắi phù hợp. Hơn nữa sắ lượng cán bộ công nhân viên lớn trên toàn hệ thắng (xấp xỉ 11.000 người)nếu không được sử dụng và khai thác hiệu quả, thì đang
76oàfi thiện nhiên ỉtiọv MÚI phẩm túi dụng. í rí! ti lị lititil tỉộnij ./ĩỉitrLetỉiUỊ của n~ỉ'/yt)
ngày ngày gây ra một sức ép chi phí khá lớn lên hoạt dộng kinh doanh của ngân hàng.
3.2.2. Hạn chế trong việc triển khai chiến lược
- Các Chi nhánh của B I D V có quyền triển khai các chiến lược khác nhau nhằm đạt được chỉ tiêu phân bổ, vô tình tạo ra sự thiếu đồng bộ nhất định trong việc triển khai chiến lược sản phởm tín dung chung cho toàn hệ thống.
- Việc triển khai chiến lược sản phởm tín dụng ở một số chi nhánh cũng chưa thực sự tốt. Do thiết lập một cơ cấu cho vay chưa cân đối, cơ cấu cho vay trung và dài hạn vẫn chiếm tỷ trọng tương đối lớn, cho vay ngắn hạn còn chiếm tỷ trọng thấp trong định hướng chiến lược đề ra.
- N ề n tảng khách hàng của một số chi nhánh nói riêngcũng như toàn hệ thống B I D V nói chung, chưa thực sự hợp lý, vãn tập trung nhiều vào xây dựng cơ bản và donah nghiệp quốc doanh, không phù hợp với xu t h ế của thị trường (tập trung vào các ngành dịch vụ, năng lượng, khai khoáng... và các doanh nghiệp vừa và nhỏ). Điều này làm giảm tính linh dộng của tín dụng, tăng rủi ro, cũng như dẫn tới chất lượng tín dụng và hiệu quả thu được từ hoạt động tín dụng chưa thực sự cao.
- D ù đã có chú ý tái nhưng việc sử dụng các công cụ Marketing phục vụ cho chiến lược sản phởm tín dụng của các Chi nhánh vẫn còn hết sức hạn chế. Các Chi nhánh hầu như không có biện pháp xúc tiến thương mại nào bổ sung ngoài các biện pháp của hội sở chính. Việc sử dụng chính sách thông tin nghiên cứu tìm hiểu điều tra thị trường và khách hàng còn ở mức hạn chế. Các chính sách về phân phối, chính sách khuếch trương cũng như chính sách giá cả sản phởm hầu như không được các chi nhánh sử dụng. Các chi nhánh vẫn chỉ dựa trên các kênh phân phối sẵn có của toàn hệ thống, dựa trên sự khuếch trương thương hiệu cùa Ngân hàng trung ương, cũng như thực hiện
~ìf nùti thiên ehiẽíi ỉ nọc sán phẩm tút ti lim/ tròm/ hoạt đệttự. Mtu&etíiựỊ. tít ti (B^ỵĩyi)
theo các quy định về giá cả; ít có sự linh hoạt và sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ với cũng như các tiện ích bổ sung cho sản phẩm dịch vụ sẵn có.
- Sản phẩm dịch vụ tín dụng chưa đa dạng, chủ y ế u là các loại hình sản phẩm bán buôn, một số loại chưa phù hợp với thực tiễn.
3.2.3. Các hạn chế từ mô hình hoạt động tín dụng hiện tại
Hoạt động tín dụng của B I D V hiện nay chưa phân định được rõ chữc năng khởi tạo, quản lý rủi ro và quản trị tín dụng, thể hiện:
- M ô hình tổ chữc hoạt động tín dụng hiện tại chưa phân định rõ chữc năng giữa các bộ phận kinh doanh (trực tiếp quan hệ khách hàng - front office); bộ phận quản lý rủi ro (Middle office) và bộ phận tác nghiệp (back - office). Hiện nay các bộ phận kinh doanh đang đổng thời thực hiện các chữc năng quản lý rủi ro và trực tiếp tác nghiệp; đặc biệt là ở các phòng tín dụng thuộc các chi nhánh khi được quyền phán quyết tín dụng.
- Vai trò của Ban tín dụng hiện chưa rõ ràng, hoạt động của Ban dường như là sự pha trộn giữa chữc năng kinh doanh (thể hiện qua việc phối hợp các hoạt động Marketing) và chữc năng quản lý rủi ro tín dụng (thể hiện qua việc "rà soát" độc lập các đề xuất tín dụng do các chi nhánh trình lén)
- Phòng quản lý rủi ro tín dụng thuộc Ban Quản lý rủi ro chưa thực sự thực hiện đúng chữc năng giám sát quản lý rủi ro tín dụng trong quy trình tín dụng của mình
- Còn ở cấp độ chi nhánh:
+ Các ý k i ế n của bộ phận Tẩm định - Quản lý tín dụng chưa thực sự là ý kiến quyết định tín dụng, hầu như chỉ mang ý nghĩ tham khảo đối với các cán bộ tín dụng và Ban lãnh đạo chi nhánh do đó chưa thực hiện được chữc năng rà soát độc lập.
+ Bộ phận quản trị cho vay, nhập dữ liệu, lưu giữ hồ sơ... đồng thời cũng là cán bộ tín dụng do đó không đảm bảo tính độc lập, khách quan giữa các bộ phận khởi tạo tín dụng và bộ phận tác nghiệp.
~ìt (ùitỉ thiên- nhiên liiọc MUI phẩm túi íííìitíị ti tun/ hữqt đệiUẬ- /tití thí tiiI lị cùa iy()