Cơ cấu lao động theo giới

Bảng 2.2: Số liệu lao động theo giới

2012 2013 2014

Số lượng % Số lượng % Số lượng %

Nam 3000 42.86 3120 43.15 3250 43.33

Nữ 4000 57.14 4110 58.85 4250 56.66

Tổng 7000 100 7230 100 7500 100

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Qua bảng trên ta thấy số lượn l đ ng củ C n 03 nă đề ăn lên: tổng số l đ n nă 2013 ăn 3.29% ớ nă 2012, nă 2014 ăn 3.73% so vớ nă 2013. Sự h đổ ấ l đ ng theo giớ được thể hiện rõ h n b ể đồ ướ đ :

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới

n đó, ố lượn l đ ng nữ ư n đối nhiề h n l đ n n , nă 2012 tỷ lệ l đ ng nữ l 57.14%; nă 2013 l 58.85%; nă 2014 l 56.66%. Đặ đ ểm này là do Công ty kinh doanh sản phẩ đặc thù và tính chấ đặc thù của nguồn l đ n đị hư n , đ ều này không gây ảnh hưởng cho công tác quản lý l đ n . Nhưn ấ l đ ng này gây ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất củ C n n ư ng hợp đồng loạ l đ ng nữ nghỉ chế đ như h ản, nh n….Đò hỏi Công ty phải có chính sách hợ lý để khắc phụ đặ hù l đ ng trên của mình.

2.1.6.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuy n môn

Bảng 2.3: Số liệu lao động theo trình độ chuyên môn

Trình độ 2012 2013 2014 Số lượng % Số lượng % Số lượng % ĐẠI HỌC 145 2.07 145 2.01 170 2.27 CAO ĐẲNG – TRUNG CẤP 130 1.86 160 2.21 160 2.13 PHỔ THÔNG 6725 96.07 6925 95.78 7170 95.6 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Qua bảng trên có thể nhận thấy số lao đ n ó nh đ đại học của công ty là rấ í , nă 2014 ó ăn h 25 n ư i so vớ nă 2012 nă 2013, nhiên, tỷ lệ vẫn ổn định nă kh ảng 2%. Trong xu thế phát triển, h i nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt việ ăn ư n l đ ng có nh đ ngày càng trở nên cần thiết, tỷ lệ l đ ng của Công ty không có sự ăn l vấn đề đ n l n ạ đò hỏi có sự đ ề h nh n l đ n ó nh đ chuyên môn là nhiệm vụ h n đầu của cán b quản lý nhân sự của Công ty. Số liệu trên được thể hiện qua biể đồ sau:

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Số l đ n nh đ đẳng, trung cấ ăn ư n đối thấ , nă 2013 2014 l 160 n ư , ăn 30 n ư i so với nă 2012 đó ỷ lệ l đ ng có trình đ đẳng – trung họ ăn 1.86% l n 2.21% 2.13%. ỷ lệ n ũn ần đ ều chỉnh cho phù hợp với xu thế th đại và sự phát triển của nền kinh tế nước nhà.

Số l đ ng phổ thông luôn chiếm tỷ trọng cao trong ấ l đ ng của C n , đ ề n ũn ễ dàng giả hí h l đặc thù sản phẩ , lĩnh ực sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu xét tỷ lệ l đ ng phổ h n nă , ỷ lệ n ũn ó ự ăn l n, nế như kết quả k nh nh ăn nă h việ ăn l đ n l đ ều hiển nhiên của sự mở r ng sản xuất của Công ty.

2.1.6.3. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Bảng 2.4: Số liệu lao động theo tính chất lao động

2012 2013 2014 Số lượng % Số lượng % Số lượng % TRỰC TIẾP 6150 87.86 6380 88.24 6670 88.93 GIÁN TIẾP 850 12.14 850 11.76 830 11.07 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính

Sự biến đ ng của tổng số l đ ng trong Công ty chủ yếu là do số lượng lao đ ng trực tiế 3 nă đề ăn l n, nă 2013 ăn h 230 n ư i so với nă 2012 nă 2014 ăn h 290 n ư i so vớ nă 2013. Số lượng lao đ ng gián tiế 3 nă ư n đối ổn định, nă 2014 ả 20 n ư i so với nă 2012 2013. B ể đồ biểu diễn ấ l đ ng theo tính chấ l đ ng như :

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Như ậy, b máy quản lý củ C n đã được tinh giản gọn nhẹ, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả về mặt quản lý. Số lượng lao đ ng trực tiếp của C n nă h ếm tớ h n 85% - đ l đặ đ ểm nổi bật do hoạ đ ng chủ yếu của Công ty là sản xuấ . Nhưn ỷ lệ l đ ng gián tiếp vẫn thấ h n 15% hư hải là tỷ lệ hợp lý. Công ty cần có sự đ ều chỉnh cho tỷ lệ l đ ng gián tiếp khoảng 15% là hợp lý.

2.2. Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH Giày Hong Fu VN Fu VN

Muốn làm tốt công tác tuyển dụng nhân sự h ước hết phải có m t quy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình m t quy trình tuyển dụng riêng tuỳ thu đặ đ ểm của từng loại công việc tuy nhiên quy trình tuyển dụng nhân sự trong Công ty TNHH giày Hong Fu Việ N được thực hiện h n bướ bản như đồ sau:

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH giày Hong Fu VN

2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng

Định danh công việc nh x định đún nh ầu nhân sự ước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp. Công ty cần biết rõ ràng họ cần ó đún ố lượng và loại nhân sự ở các vị trí công việc, yêu cầu về nh đ chuyên môn nghiệp vụ của nhân sự như hế nào.

Công ty trả lời các câu hỏi sau:

- Công việc cần tuyển l đ ng là công việc lâu dài hay tạm th i ? - Công việ đó đò hỏi các kiến thứ h n đặc biệt nào ?

- Có cần thiết phải tuyển h n ư để thực hiện công việ đó kh n ? Nếu có h n ư được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa?

- Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chứ như hế nào?

- Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệ … ủa công việc mớ đó l ?

Sau khi trả l i chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể x định bước thực hiện tố ư l ển dụng hay áp dụn hư n h kh h hù hợp với từng th đ ểm, th k nh nh ủa doanh nghiệp.

2.2.2.Tìm kiếm ứng viên

Để tìm iếm ứng vi n oanh nghiệ c n:

* Thông báo tuyển dụng : nh h hú được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi v đạt kết quả mong muốn.

C c hình thức thông báo tuyển dụng:

- h n b n hư n ện h n n đại chúng.

- Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệ , n đ n n ư i qua lại. - Gử h n b đến ư n đ ạo chuyên ngành nh giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển…

* Thu thập và xử lý hồ : nh m kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụn đồng th i loại bỏ những ứn n kh n đủ hoặc không phù hợ để giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên.

+ Đ n x n ển dụng.

+ Bản khai lý lịch có chứng nhận của ủ b n nh n n xã, hư ng.

+ Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sỹ củ n ế có thẩm quyển cấp. + Các chứng chỉ, b ng tốt nghiệ nh đ chuyên môn, nghiệp vụ các kỹ năn ần thiết củ n ư l đ ng.

* Tổ chức thi tuyển: thi tuyển l để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có thể đảm nhận công việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng.

+ Thi viế được áp dụng chủ yếu với các n i dung kiến thứ đ nh nh đ của ứng viên về lĩnh ự như: n ại ngữ, kiến thức xã h i, pháp luậ … h viết có thể ưới hình thức trắc nghiệm hoặc tự luận.

+ Thi vấn đ được tổ chức chủ yếu thông qua việc phỏng vấn các ứng viên. Phỏng vấn l h i cho cả doanh nghiệp và ứng viên tìm hiểu thêm về nhau, và đó n ư i phỏng vấn sẽ kiểm tra trực tiếp ứng viên thực tế ó đủ kiến thức, nh đ so với yêu cầu công việ kh n , đồng th đ nh ực tiếp diện mạo, vóc dáng, khả năn ứng xử của ứng viên.

2.2.3. Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp

N ư l đ ng trong công ty cần ó đủ đ ều kiện về h n n, đạo đứ , lý ưởng và thể lực. Thông qua thi tuyển có thể đ nh ứng viên về chuyên n he hí h đ ểm. Sau khi thi tuyển đã ó ất nhiều h n n đ ạng về ứng viên và cùng vớ h n n đó ẽ có ấn ượng và cảm xúc khác nhau về mỗi ứng viên. Do vậy cần phải rất khách quan so sánh, lựa chọn giữa họ và tiêu chuẩn tuyển chọn. Có thể ùn hư n h h đ ểm theo từng tiêu thứ để lựa chọn các ứng viên thích hợp. M t số các tiêu thức hư n được sử dụn như:

Tiêu thức 1: nh đ học vấn

- nh đ chuyên môn, nghiệp vụ. - nh đ ngoại ngữ…

Tiêu thức 2: Kinh nghiệm nghề nghiệp

- Những công việc và chức vụ đã đảm nhận. - Nhữn h nh n đã đạ đượ …

- Những rủi ro thất bạ đã nh hị …

Tiêu thức 3: Kỹ năn ứng xử

- Trả l i những vấn đề về kiến thức chuyên môn. - Trả l i những vấn đề về kiến thức xã h i.

Tiêu thức 4: Đ n hú đẩy

- Vì sao họ lại từ bỏ công việ ũ? - Vì sao họ đến với ta?

- Họ n đợi gì ở công việc mớ ? n l ệc mớ ?….

Mỗi tiêu thứ đượ đ nh ứ đ ểm khác nhau tùy thu c vào yêu cầu công việc của công ty, đó h đ ểm theo từng tiêu thức. Tiêu thức càng cụ thể, chi tiết việ h đ ể n hính x n ược lại.

Khi có tổng số đ ểm giúp công ty ó ăn ứ lựa chọn ứng viên sáng giá nhất. Tuy nhiên, việ đ nh , nh lựa chọn không chỉ dự n ở phân tích khoa học mà ũn ần hú ý đến các yếu tố “ ự ”, “ l nh ả ” kh lựa chọn nhân viên. Bởi vì quản trị nhân sự là m t nghệ thuật làm việc với con n ư i.

2.2.4. Ra quyết định tuyển dụng

Mọ bước trong quá trình tuyển dụn đều quan trọn nhưn bước quan trọng nhất vẫn là ra quyế định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên. Các doanh nghiệp hư n n đến khả năn ứng viên có thể làm gì và muốn l như hế nào. Khả năn hực hiện công việc của ứng viên bao gồm: các yếu tố ảnh hưởn đến khả năn ó hể làm việc (kiến thức, kỹ năn , năn kh ếu) và các yếu tố ảnh hưởn đến khả năn ốn làm việc (chế đ lư n bổn , ư ng làm việc, sở thích và m t số đặc tính cá nhân khác). Cả hai nhóm yếu tố n đều ảnh hưởng quan trọn đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Những ứng viên có thể làm việc tố nhưn h ế đ ếu tố muốn làm việc tố h ũn kh n thể làm việc tố được.

Để quyế định tuyển dụng m t nhân viên vào doanh nghiệp thì các nhà quản trị phả đ nh hật kỹ các ứng viên sắp trở thành thành viên của công ty. N i dung m t quyế định tuyển dụng bao gồm:

+ Th n, đị đ ểm làm việc, chức vụ được giao. + Chế đ làm việ được nghỉ n .

+ Đ ều kiện về an toàn và vệ nh l đ ng. + Quyền lợi củ n ư được tuyển dụng

+ Nhiệm vụ và quyền hạn của bên tuyển dụng + Th i hạn tuyển dụng.

+ Nhữn định về cho thôi việc, chấm dứt hợ đồng, giải quyết tranh chấp.

2.2.5. Hội nhập nhân viên mới

“M nh n n được tuyển vào làm việc tại m t công ty mà không qua hư n nh h i nhậ ư ng làm việc chẳng khác gì m t nhân viên Việ N được cử sang làm việc tại m t công ty ở Âu – Mỹ kh n được trang bị gì cả. Hậu quả l nh n n đó đ n, b , lạc lõng, sai sót, làm việc kh n ó năn ất và tất cả những gì tệ hại nhấ ”

Mụ đí h đầu tiên củ hư n nh h i nhập ư ng làm việc là giúp nhân viên mới thích ứng với tổ chức chính thức và phi chính thức. Chính thức là tổ chứ đó ốn nhân viên mới làm việ ó năn ất càng sớm càng tốt. Không phải bất cứ m nh n n n được tuyển l đượ đồng nghiệp h đón n ềm nở. Nếu không thực hiện h khé h nh n n đó ó hể bị nh n n ũ ư i cợt, chế giễu theo kiể “ ũ bắt nạt ma mớ ”.

Mụ đí h hứ hai củ hư n nh n l n ấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên n đợi. Vì vậy tâm lý nhân viên bao gi ũn ốn biết chi tiết cấp trên kỳ vọn n họ. Nhân viên mới sẽ được trả h hư n nh h i nhập: h nhậ ớ nh n h ệ ,h nhậ ớ n ệ .

2.3. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH giày Hong Fu Việt Nam.

2.3.1. Những mặt đạt được

Trong thời gian qua công tác tuyển dụng của công ty đã có những mặt tích

cực sau:

-Về quy trình tuyển dụng:

Quy trình tuyển dụng nhân lực củ C n được thiết lập nh m cung ứng nhân sự cho các b phận, hòn b n he x hướng kinh doanh, phát triển kinh doanh và yêu cầu sản xuất của Công ty; hỗ trợ các hoạ đ ng chiến lược của Công ty về quản trị và sử dụng nguồn lực; đồng th i tạ h i b ng nhau cho tất cả các ứng viên và nhân viên.

Quy trình tuyển dụng khá khoa họ được trình bày rõ ràng cụ thể và theo m t trình tự nhấ định trải qua 5 bước, góp phần lựa chọn, sàng lọc những ứng cử n ó đủ đ ều kiện, tiêu chuẩn đ ứn được yêu cầu công việc. Trong th i gian thực tập ở Công ty em nhận thấy phần lớn công việc tuyển dụng tại Công ty đề được thực hiện đún bước trong quy trình tuyển dụn đã đề ra và theo đún kh n khổ th i gian và chi phí.

+ Việc tham gia tất cả các b phận có nhu cầ l đ ng theo từn bước quy trình tuyển dụng giúp cho việ đ nh ứn n được thuận lợ đảm bảo chính x h n.

+ Để công tác tuyển dụng tuyển chọn được những ứng viên tốt nhất phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiếp nhận và nghiên cứu hồ , C n đã ến hành m t cách khoa học, có trình tự để có thể loạ đ những hồ kh n đún cầu, loại những hồ òn h ếu kinh nghiệm, thiếu thủ tục và nhập nh ng khó hiểu.

+ Trong quá trình phỏng vấn trực tiếp, C n đã lập ra h đồng phỏng vấn bao gồm những n ư i có thẩm quyền lớn như G đố n ưởng b phận đề nghị ăn nh n ự, ưởng b phận tổ chức – hành chính(tùy thu c chức vụ mà có h đồng phỏng vấn kh nh ). Như ậy, h đồng phỏng vấn bao gồm nhữn n ư i có kinh nghiệm chuyên môn về lĩnh vực tuyển dụng, nhữn n ư i đ hực tế nhất với những công việc yêu cầu cần ăn nh n ự sẽ có những cái

nhìn khái quát nhất, chính xác nhất, đối với các ứng viên.

Câu hỏi phỏng vấn được chuẩn bị kỹ lưỡng từ ước vì vậ nh được tình trạng phỏng vấn theo ngẫu hứng và cảm tính. Quy trình phỏng vấn được tiến hành m t cách chặt chẽ, và có quy mô.

-Nguồn tuyển dụng của công ty bao gồm cả nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

Công ty có áp dụn hính h ư ên con em trong nghành. Đ ều này tạo h i việc làm cho con em cán b công nhân giúp họ yên tâm công tác, tạo bầu không khí thuận lợ đ n kết trong công việc. Mặt khác, nhân viên mới dễ hòa