1.2.1.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Ngày nay, tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lý thuyết này, Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu được xếp theo bậc thang từ thấp đến cao là: 1) Nhu cầu cơ bản (physiological needs), 2) Nhu cầu về an toàn (safety and security); 3) Nhu cầu về xã hội (love and belonging); 4) Nhu cầu được quý trọng (self-esteem); 5) Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization) (xem Hình 1.2).
Như vậy, con người có những cấp độkhác nhau vềnhu cầu. Khi những nhu cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng. Và những nhu
cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được thỏa mãn. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Nguồn:[2, tr. 473]
Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản (physiological needs)
Nhu cầu cơ bản nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Nhu cầu này cònđược gọi là nhu cầu của cơ thểhoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí đểthở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,… đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Con người cần có những nhu cầu này đểtồn tại
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mứcđộ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽchế ngự, hối thúc, giục giã con người hành động khi nhu cầu cơ bản chưa đạt được. Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói, khát hoặc bệnh tật, lúcấy, các nhu cầu khác chỉcòn là thứyếu.
Nhu cầu vềan toàn, an ninh (safety and security)
Khi con người đãđư ợc đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động nữa, con người sẽ có nhu cầu về an toàn, an ninh. Nhu cầu an toàn và an ninh thểhiện trong cảthểchất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽtrở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn vềsự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phốan ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Nhiều người tìmđến sựche chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sựan toàn vềmặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi về hưu, kế hoạch để dành tiết kiệm, …cũng chính là thểhiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn.
Nhu cầu vềxã hội (love and belonging)
Nhu cầu này cònđược gọi là nhu cầu mong muốn thuộc vềmột bộphận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, làm việc, đi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm…
Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.
Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều Công ty đã tổ chức cho nhân viên của mình các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi t ập thể, áp dụng phương pháp làm việc theo nhóm,... Kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao.
Nhu cầu được quý trọng (self-esteem)
Nhu cầu này cònđược gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tựtrọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến người lao động làm việc tích cực hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng vềthành quả lao động của mình, họsẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, con người luôn muốn được những người khác trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời con người cũng phấn đấu đểcảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Nhu cầu được thểhiện mình (self-actualization)
Khi nghe vềnhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu cực. Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình,được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sửdụng hết khả năng, tiềm năng của mìnhđểtựkhẳng định mình,đểlàm việc, đạt các thành quảtrong xã hội.
Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow vào công tác quản trị cho chúng ta thấy: Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Bảng 1.1 dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động.
Bảng 1.1: Biểu hiện tương ứng với cấp độ nhu cầu của người lao động
Nhu cầu Sựthểhiện
Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn vềthân thể Xã hội Là thành viên tổchức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phẩn thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến
Tựhoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghềnghiệp
Nguồn: Tổng hợp từ[6, tr. 199]
Theo cách xem xét trên, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳvọng của họlàm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
Trong một doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trìổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Còn đểbảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụsựphát triển doanh nghiệp hoặc tổchức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷniệm hoặc các kỳnghỉ khác. Trong khi đó, đểthỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng vềnhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họcũng mong muốn được tôn trọng các giá trịcủa con người. Các nhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động
cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đềbạt nhân sựvào những vịtrí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Cuối cùng, đối với nhu cầu tựhoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạođiều kiện đểhọtựphát triển nghềnghiệp.
Như vậy, để có thểnâng cao sự gắn bó của người lao động với tổchức, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác, công việc đã thuần thục và tích lũy đư ợc khá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đãđư ợc trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụtrong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say, có hiệu quả hơn và ngày càng gắn bó hơn với tổchức.
1.2.1.2. Thuyết ERG
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra dựa trên cơ sởtháp nhu cầu của Abraham Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thuyết ERG cònđược biết đến dưới tên “Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển”. Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thểxác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thỏa mãn trong mối quan hệvới mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa quỹ thời gian đểgiao tiếp với các mối quan hệmà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sựnghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kểsựthỏa mãn của nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên – khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (tức là cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này). Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “sự lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggresstion dimension). Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cảkhi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách để được thỏa mãn.
1.2.1.3. Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc. Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu:Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họlà kết quảcủa những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao thường được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao là:
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân - Xu hướng đặt ra các mục tiêu cho chính họ
- Nhu cầu cao vềsựphản hồi cụthể, ngay lập tức - Nhanh chóng, sớm làm chủcông việc của họ
Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow, những người có nhu cầu liên minh thường mong muốn có mối quan hệgần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác hay cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệdựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.Những người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệxã hội.
Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng con người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Họ luôn mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ. Một số người còn cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
1.2.1.4. Thuyết 2 nhân tố của Ferderick Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghềnày trong hoạt động kinh doanhở Mỹ. Phát hiện của Herzbergđã tạo ra một sựngạc nhiên lớn vì nóđãđảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn vàđối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sựthỏa mãnđối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) –nhân tốbên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãnđược gọi là các nhân tốduy trì (Hygiene Factors) - nhân tốbên ngoài (xem Bảng 1.2).
Bảng 1.2: Bảng thuyết hai nhân tố
Các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên Chế độ, chính sách của tổchức Đạt kết quảmong muốn. Sựgiám sát trong công việc không thích
hợp
Sựthừa nhận của tổchức, lãnhđạo và đồng nghiệp.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên. Trách nhiệm. Lương bổng và các khoản thù lao không
phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng.
Sựtiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
Quan hệvới đồng nghiệp " có vấn đề". Sự tăng trưởng như mong muốn.