3.2.2.1. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng thu hút nguồn nhân lực
Theo phân tích thực trạng ở chƣơng 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về hoạt động thu hút nguồn nhân lực ở Công ty ĐLBP thì hoạt động này còn những mặt hạn chế và các giải pháp để khắc phục hiện trạng này nhƣ sau:
Một là, hoàn thiện hoạt động phân tích công việc; công ty cần xây dựng quy trình phân tích công việc, huấn luyện ngƣời phân tích công việc về kỹ năng phân tích công việc và ngƣời đó phải am hiểu các hoạt động chuyên môn chủ yếu của Công ty ĐLBP nhƣ quản lý vận hành lƣới điện, quản lý kỹ thuật điện, quản lý kinh doanh điện năng, Vì vậy, để hoạt động phân tích công việc có hiệu quả, cần thành lập nhóm phân tích công việc bao gồm các cán bộ phòng Tổ chức & Nhân sự và các thành viên là các cán bộ lãnh đạo quản lý ở các bộ phận. Đồng thời, Công ty ĐLBP trang bị đủ các phƣơng tiện cho hoạt động phân tích công việc nhƣ: máy chụp ảnh, máy quay video, máy ghi âm,... Sau đó, Công ty ĐLBP hoàn thiện các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Nhân viên phân tích công việc soạn thảo lại mẫu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, theo đó phải bổ sung vào bản mô tả công việc các tiêu chí chủ yếu đo lƣờng đánh giá nhân viên phù hợp với bậc lƣơng, trình độ chuyên môn, chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên; bổ sung các nội dung để hoàn thiện bản tiêu chuẩn công việc nhƣ: phẩm chất cá nhân, các kỹ năng làm việc với con ngƣời, với trang thiết bị và với dữ liệu liên quan đến công việc. Công ty cần hoàn hiện hoạt động phân tích công việc để có cơ sở hoàn thiện các hoạt động QTNNL còn lại, đặc biệt là hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc. Thực hiện giải pháp này tốn nhiều thời gian; vì vậy, cần có lộ trình thực hiện phân tích công việc, theo đó nên thực hiện phân tích công việc cho các chức danh cán bộ quản lý trƣớc, sau đó đến các chức danh còn lại.
Ngoài ra, Công ty ĐLBP cũng cần hoàn thiện hoạt động phân tích dòng công việc. Ngoài các dòng công việc đã đƣợc xây dựng thành quy trình nhƣ lắp đặt điện kế, đầu tƣ xây dựng, ghi điện, thu ngân; công ty cần liệt kê đầy đủ các dòng công việc còn lại và tiến hành phân công nhân viên am hiểu công việc, có nhiều kinh nghiệm để phân tích, viết thành quy trình, có ghi rõ thời gian hoàn
thành ở mỗi khâu.
Hai là, hoàn thiện công tác phân công bố trí công việc, Công ty ĐLBP cần có các giải pháp sau:
Về hoàn thiện phân công bố trí công việc, công ty rà soát lại công việc của CBNV để bố trí phù hợp với trình độ chuyên môn và bậc lƣơng đang hƣởng. Tác giả đề xuất giải pháp nhƣ sau: nếu công việc khác với ngành nghề đào tạo thì sắp xếp luân chuyển công việc phù hợp ngành nghề đào tạo, hoặc phải tiến hành đào tạo huấn luyện lại; nếu công việc đúng ngành nghề đào tạo nhƣng không phù hợp với bậc lƣơng đang hƣởng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công việc cho phù hợp, hoặc huấn luyện đào tạo thêm. Để tránh sai sót trong việc phân công bố trí công việc, trƣớc khi luân chuyển công việc hoặc bố trí công việc cho nhân viên mới, phòng Tổ chức & Nhân trƣớc khi tham mƣu trình giám đốc duyệt, cần xem xét trình độ chuyên môn, mức lƣơng để bố trí công việc phù hợp theo bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc (đã đƣợc hoàn thiện). Đối với cán bộ quản lý, trƣớc khi bổ nhiệm, cần có hình thức kiểm tra đánh giá năng lực quản lý để bố trí đúng ngƣời, đúng việc. Tác giả đề xuất nội dung đánh giá cán bộ quản lý bao gồm: kiểm tra kiến thức về các chức năng quản trị cơ bản, QTNNL, quản trị điều hành sản xuất, quản trị chất lƣợng, kỹ năng sử dụng các phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp,
Về việc hoạt động tuyển dụng, do công ty chƣa đƣợc phân cấp để thực hiện nhiều. Tuy nhiên, Công ty cần trau dồi kinh nghiệm và kiến thức về hoạt động tuyển dụng, nhất là ở bộ phận phòng TC-NS để khi Tổng công ty phân cấp hoàn toàn thì tổ chức thực hiện cho tốt, do đó công ty cần hoàn chỉnh quy trình, cũng nhƣ có kế hoạch đào tạo cho cán bộ thực hiện công tác tuyển dụng khi cần.
3.2.2.2. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Qua phân tích thực trạng ở chƣơng 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, Công ty ĐLBP cần thực hiện các giải pháp để hoàn thiện hoạt động của chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
Một là, hoàn thiện hoạt động định hƣớng và phát triển nghề nghiệp: Xây dựng và thực hiện chƣơng trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực của Công ty ĐLBP, cụ thể nhƣ sau:
- Xây dựng các điều kiện cần thiết để nhân viên có cơ hội thăng tiến bao gồm: các tiêu chuẩn về kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất cần thiết để các nhân viên này tự đào tạo. Các tiêu chuẩn này đƣợc dựa theo bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh quản lý đƣợc ban hành.
- Định kỳ sáu tháng một lần cán bộ quản lý cung cấp thông tin phản hồi cho CBNV biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ, đặc biệt cần quan tâm đến CBNV thƣờng xuyên làm việc năng suất thấp, chất lƣợng công việc kém. Công ty ĐLBP cần đƣa ra xu thế phát triển lƣới điện thông minh (smart grid), hiện đại hóa công nghệ quản lý để các cá nhân định hƣớng đầu tƣ, và công ty hỗ trợ, tạo cơ hội cho CBNV phát triển nghề nghiệp.
- Đẩy mạnh việc luân phiên thay đổi công việc, sẽ có hiệu quả rất lớn trong việc nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ. Vì vậy, Công ty ĐLBP cần xây dựng quy định, chế độ, thời gian luân chuyển, có phƣơng án luân chuyển phù hợp để không bị xáo trộn công việc ở các đơn vị có ngƣời luân chuyển. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng phƣơng án mở rộng công việc, trƣớc tiên cho các nhân viên nghiệp vụ, để ngƣời lao động cảm thấy công việc có nhiều thách thức và thú vị.
Hai là, hoàn thiện hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo, Công ty ĐLBP cần thực hiện các giải pháp nhƣ sau:
- Công ty ĐLBP cần khai thác có hiệu quả phân hệ tiền lƣơng trong chƣơng trình quản lý nhân sự để phân tích đánh giá chất lƣợng công việc dựa trên số liệu thống kê về các mức hoàn thành công việc hàng tháng của CBNV. Hiệu quả của việc đánh giá này phụ thuộc vào chất lƣợng của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên ở các bộ phận (đƣợc trình bày ở giải pháp hoàn thiện hoạt động chức năng duy trì nguồn nhân lực cùng chƣơng). Kết quả phân tích đánh giá chất lƣợng công việc của nhân viên làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu đào tạo.
- Bổ sung đối tƣợng đƣợc đào tạo là các Tổ trƣởng, Trƣởng phó phòng, các cán bộ thuộc diện quy hoạch về kiến thức và kỹ năng quản trị.
hoàn thành công việc hàng tháng của nhân viên mới và nhân viên lần đầu thực hiện công việc mới sau khi đào tạo một năm để xem có cần đào tạo nữa không. Bên cạnh đó, cũng thực hiện đánh giá năng lực Trƣởng phó phòng, ban, độ theo các tiêu chuẩn cán bộ (tiêu chuẩn công việc) để có kế hoạch đào tạo. Chƣơng trình đào tạo đối tƣợng này chỉ cần tập trung vào các chức năng quản trị cơ bản, QTNNL, quản trị chiến lƣợc, quản trị chất lƣợng.
Ba là, hoàn thiện hoạt động phát triển nhân viên, Công ty ĐLBP thực hiện đánh giá năng lực nhân viên theo các tiêu chuẩn cán bộ quản lý để có kế hoạch đào tạo, phát triển. Trong số các bộ phận cần chuẩn bị đội ngũ kế cận thì công ty cần quan tâm phát triển đội ngũ kế cận.
Bốn là, hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo, hoạt động đánh giá này tập trung vào những cá nhân đã đƣợc đào tạo. Công ty ĐLBP bổ sung vào quy trình đào tạo của công ty phần đánh giá hiệu quả đào tạo, trong đó quy định ngay sau mỗi khóa học, phòng Tổ chức & Nhân sự lập báo cáo kết quả đào tạo (giai đoạn 1) gồm các nội dung: tổng hợp ý kiến đánh giá của học viên đối với chƣơng trình đào tạo, và tổng hợp điểm chấm bài kiểm tra kiến thức của học viên. Cuối năm, đánh giá giai đoạn 2 là để xem học viên đã áp dụng kiến thức đã học vào công việc thực tế nhƣ thế nào bằng cách: mỗi học viên viết báo cáo các công việc đã đƣợc áp dụng kiến thức đã học, có nhận xét của cán bộ quản lý; phòng Tổ chức & Nhân sự tổng hợp và đánh giá hiệu quả đào tạo. Bên cạnh đó, Công ty ĐLBP tạo điều kiện để nhân viên có trong danh sách đào tạo tham gia đầy đủ các khóa đào tạo, bảo đảm đạt tỷ lệ 100% kế hoạch đào tạo.
3.2.2.3. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực
Qua phân tích đánh giá ở chƣơng 2 và kết quả khảo sát quan điểm, mức độ thỏa mãn của CBNV về các hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực, tác giả đề xuất các giải pháp để khắc phục các hạn chế nhƣ sau:
Một là, hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên: Công ty ĐLBP cần thực hiện một số nội dung để hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ sau:
- Xác định các tiêu chí đánh giá bao gồm hai phần: tiêu chí về kết quả thực hiện công việc đƣợc lấy từ nội dung tiêu chí đánh giá đo lƣờng trong bản mô tả công việc đã xây dựng, và tiêu chí hành vi đƣợc lấy từ nội dung bản tiêu chuẩn công việc. Các tiêu chí đánh giá cần bảo đảm nguyên tắc SMART. Công ty
ĐLBP còn rất nhiều chức danh công việc khó định lƣợng đƣợc kết quả thực hiện công việc nhƣ các công việc của các phòng ban đội trực thuộc. Vì vậy, để xác định các tiêu chí chủ yếu đƣợc thuận lợi, tác giả đề xuất Công ty ĐLBP cần phân loại các chức danh công việc thành ba nhóm chức danh sau đây:
+ Nhóm chức danh quản lý bao gồm Trƣởng và phó các phòng ban đội trực thuộc công ty.
+ Nhóm chức danh có công việc khó định lƣợng kết quả thực hiện nhƣ công việc ở bộ phận giao dịch khách hàng, quản lý lƣới điện, văn thƣ, tài chính-kế toán, lái xe,
+ Nhóm chức danh có khối lƣợng công việc dễ định lƣợng nhƣ thu tiền điện, lắp điện kế, khảo sát lắp đặt điện kế, hoàn thiện hồ sơ khách hàng, hồ sơ lƣới điện trên sợ đồ GIS, ...
Về thứ tự triển khai xác định các tiêu chí chủ yếu cho các chức danh, đầu tiên cần thực hiện xác định các tiêu chí chủ yếu cho Trƣởng phó các phòng ban đội để rút kinh nghiệm, sau đó thực hiện cho các nhóm chức danh còn lại. Thực hiện nhƣ vậy sẽ mang lại hiệu quả cao hơn vì chính các cán bộ quản lý này sẽ có kinh nghiệm để xây dựng các tiêu chí đánh giá cho CBNV còn lại trong bộ phận của mình. Sau khi hoàn thiện xác định tiêu chí đánh giá cho các cán bộ quản lý trên đây, công ty triển khai bƣớc tiếp theo cho nhóm chức danh có tiêu chí công việc khó định lƣợng và sau cùng là hoàn thiện cho nhóm chức danh có tiêu chí công việc dễ định lƣợng.
- Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá: Theo cơ sở lý luận đã trình bày ở chƣơng 1 thì có bảy phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc. Với quy mô nhân lực hiện nay (gần 500 ngƣời) và có nhiều loại công việc khác nhau, tác giả đề xuất Công ty ĐLBP có thể chọn phƣơng pháp phân tích định lƣợng để đánh giá kết quả thực hiện công việc vì nó phù hợp để đánh giá chi tiết, cụ thể, chính xác, bảo đảm tính công bằng, dễ thực hiện, giúp cho CBNV dễ dàng xác định điểm mạnh, điểm yếu của mình. Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phƣơng pháp định lƣợng đƣợc trình bày ở hình 3.1. nhƣ sau (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hình 3.1 Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả công việc
Các bƣớc thực hiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phƣơng pháp phân tích định lƣợng nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xây dựng tiêu chí chủ yếu. Từ tiêu chí đo lƣờng đánh giá trong bản mô tả công việc và các yêu cầu trong bản tiêu chuẩn công việc, tiến hành xây dựng các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc bao gồm các tiêu chí chủ yếu về kết quả thực hiện chuyên môn nghiệp vụ và các tiêu chí chủ yếu về hành vi. Cụ thể, căn cứ vào các tiêu chí đo lƣờng đánh giá cho chức danh trong bản mô tả công việc, kết hợp bản tiêu chuẩn công việc, xây dựng các tiêu chí chủ yếu để đánh giá phân loại ở "bảng phân loại mức độ hoàn thành công việc" cho chức danh đó.
Bƣớc 2: Xây dựng tài liệu hƣớng dẫn phân loại các mức hoàn thành từng tiêu chí chủ yếu và kèm theo điểm chấm cho từng mức hoàn thành tiêu chí chủ yếu cho mỗi chức danh.
Để khuyến khích tinh thần đồng đội, gắn kết quả thực hiện công việc cá nhân
với kết quả tập thể, cần xây dựng các điểm chấm một số tiêu chí chủ yếu của cá nhân có gắn liền với kết quả hoàn thành mục tiêu kế hoạch của tập thể.
Bƣớc 3: Xác định tầm quan trọng cho mỗi tiêu chí chủ yếu. Có thể áp dụng phƣơng pháp sắp xếp thứ tự hoặc so sánh cặp để cho điểm tầm quan trọng của mỗi tiêu chí chủ yếu.
Bƣớc 4: Xây dựng bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc để đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của CBNV hàng tháng. Căn cứ vào mức độ hoàn thành từng tiêu chí chủ yếu sẽ có điểm chấm cho từng tiêu chí có tính đến tầm quan trọng của tiêu chí chủ yếu. Từ đó sẽ có đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện của CBNV.
Tham khảo tiêu chí đo lƣờng trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Xây dựng các tiêu chí chủ yếu đế đánh giá cho từng chức danh Xây dựng tài liệu hƣớng dẫn phân loại 5 mức hoàn thành tiêu chí chủ yếu Xác định tầm quan trọng cho mỗi tiêu chí chủ yếu Xây dựng bảng kết quả đánh giá thực hiện việc
Qua kết quả khảo sát thứ tự ƣu tiên khắc phục các mặt hạn chế QTNNL tại Công ty ĐLBP đã đƣợc trình bày ở chƣơng 2 (bảng 2.20) và qua tham khảo ý kiến của cán bộ quản lý Công ty ĐLBP về tính khả thi cũng nhƣ tầm quan trọng của các giải pháp, tác giả đề xuất thứ tự ƣu tiên thực hiện sáu nhóm giải pháp để hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLBP nhƣ sau:
Nhóm giải pháp 1: Hoàn thiện các hoạt động phân tích công việc từ đó hoàn thiện bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, hoàn thiện phân tích dòng công việc; hoạt động phát triển nhân viên để chuẩn bị đội ngũ kế cận; hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và tăng thu nhập cho CBNV.
Nhóm giải pháp 2: Hoàn thiện việc xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực. Nhóm giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo, thực