2.3.1. Những mặt đạt đƣợc
Thứ nhất, về hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, Công ty ĐLBP đã xác định đủ nhu cầu số lƣợng nhân viên để hoàn thành khối lƣợng công việc hàng năm, hoàn thành các mục tiêu kinh doanh điện của Công ty ĐLBP, làm tốt việc phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trƣờng lao động, từ đó có chính sách tuyển dụng phù hợp trong ngắn hạn. Vì vậy, đã cơ bản đáp ứng nhân lực cần thiết và có chất lƣợng.
Thứ hai, về hoạt động của các chức năng QTNNL, Công ty ĐLBP đã đạt đƣợc kết quả nhƣ sau:
- Về chức năng thu hút nguồn nhân lực, có đầy đủ bản mô tả công việc cho 100% CBNV, đã huy động đƣợc nhân lực cần thiết đáp ứng cho việc hoàn thành các mục tiêu hàng năm của Công ty ĐLBP.
- Về chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, hàng năm Công ty ĐLBP đầu tƣ ngày càng nhiều cho công tác đào tạo; vì vậy, nguồn nhân lực của công ty hiện tại có đủ năng lực để giải quyết các công việc trong ngắn hạn và kết quả đã đƣợc chứng minh qua các mục tiêu kế hoạch hàng năm đã đƣợc hoàn thành.
- Về chức năng duy trì nguồn nhân lực, hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và đánh giá thi đua các phòng, ban, đội trực thuộc công ty, tạo đƣợc sự kích thích, động viên nhân viên làm việc. Công ty ĐLBP đã bảo đảm điều kiện làm việc tốt cho ngƣời lao động và kết quả là trong giai đoạn
2009- 2013 không xảy ra tai nạn lao động về điện nào; quan hệ lãnh đạo - nhân viên và đồng nghiệp tƣơng đối tốt.
2.3.2. Những mặt hạn chế
Thứ nhất, hoạt động hoạch định nguồn nhân lực còn yếu, chƣa xây dựng đƣợc mục tiêu và chiến lƣợc NNL; hàng năm chƣa đánh giá đƣợc hiệu quả QTNNL, chƣa dự báo đƣợc nhu cầu NNL dài hạn và chƣa thực hiện kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện hoạch định NNL hàng năm.
Thứ hai, về hoạt động của các chức năng QTNNL:
- Hoạt động của chức năng thu hút nguồn nhân lực chƣa hoàn chỉnh. Hoạt động phân tích công việc còn thiếu sót, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc còn sơ sài, hoạt động tuyển dụng chƣa có kinh nghiệm, phân công bố trí công việc còn chƣa hợp lý gây áp lực công việc cao.
- Hoạt động của chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn thiếu định hƣớng và phát triển nghề nghiệp nhân viên, hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo chƣa cụ thể, rõ ràng, hoạt động phát triển nhân viên còn yếu, chƣa thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo.
- Hoạt động của chức năng duy trì nguồn nhân lực: hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chƣa hoàn chỉnh; vì vậy, việc trả lƣơng chƣa chính xác, chƣa công bằng.
Nguyên nhân của các hạn chế: Nhìn chung nguyên nhân sâu xa dẫn đến các hạn chế của hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLBP nhƣ sau:
Một là, ngành điện hiện nay là ngành độc quyền, Công ty ĐLBP là đơn vị hạch toán phụ thuộc cho nên còn mang tâm lý ỷ lại, dựa dẫm vào Tổng công ty.
Hai là, lãnh đạo Công ty ĐLBP cũng chƣa quan tâm đúng mức và còn hạn chế về kiến thức QTNNL, chƣa có nhận thức về tầm quan trọng của QTNNL đối với hoạt động của Công ty ĐLBP, chƣa thật sự xem nguồn nhân lực là tài sản quý báu của công ty.
Tóm tắt chƣơng 2
Tác giả đã giới thiệu khái quát về Công ty ĐLBP và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Tác giả đã đi sâu phân tích đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại công ty qua những số liệu cụ thể của công ty có liên quan hoạt động QTNNL trong giai đoạn 2009-2013, từ đó có cơ sở đánh giá đƣợc thực trạng hoạt động QTNNL. Bên cạnh đó, công ty còn thực hiện cuộc khảo sát quan điểm, nhận xét đánh giá của CBNV trong công ty (tổng thể 240 CBNV) và cán bộ bản lý từ cấp trƣởng phó phòng ban đội trở lên về các khía cạnh có liên quan hoạt động QTNNL trong công ty, để từ đó củng cố thêm nhận định và đánh giá của tác giả. Qua các số liệu thu thập đƣợc, tác giả đánh giá rằng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLBP có một số ƣu điểm, đồng thời cũng tồn tại một số hạn chế mà nguyên nhân sâu xa là do lãnh đạo công ty chƣa quan tâm đúng mức và kiến thức QTNNL còn hạn chế. Vì vậy, dẫn đến thiếu nhận thức về tầm quan trọng của hoạt động QTNNL.
Từ các nhận xét đánh giá của tác giả kết hợp với kết quả khảo sát nhận xét, đánh giá của tổng thể cán bộ nhân viên, tác giả sẽ đề ra giải pháp ở chƣơng 3 để hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLBP từ nay đến năm 2020.
Chƣơng 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH PHÖ ĐẾN NĂM 2020
3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 3.1.1. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 3.1.1. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020
Nguồn nhân lực là một nguồn lực chủ yếu để thực hiện các giải pháp hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Công ty ĐLBP.
Nguồn nhân lực đƣợc xem là tài sản đặc biệt và quý giá nhất trong các nguồn lực, khác với các nguồn lực khác; vì vậy, cần phải có sự quan tâm đặc biệt, sự chăm sóc, đối xử đặc biệt và sự đầu tƣ thỏa đáng cho nguồn nhân lực.
Từ nhận thức trên đây, quan điểm chủ đạo để hoàn thiện hoạt động QTNNL là các giải pháp phải định hƣớng tới con ngƣời, lấy con ngƣời làm trung tâm:
Việc hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLBP cần thiết thực, khả thi, không những đề ra giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL để đáp ứng mục tiêu, chiến lƣợc ngắn hạn, trung hạn của công ty mà còn phải đáp ứng linh hoạt với mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của công ty trong tƣơng lai để xứng tầm khu vực.
Các giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL phải phù hợp với chiến lƣợc nguồn nhân lực mà công ty đã chọn. Tùy theo từng thời kỳ công ty lựa chọn mục tiêu và chiến lƣợc phát triển kinh doanh khác nhau, lựa chọn chiến lƣợc nguồn nhân lực khác nhau; vì vậy, cần lựa chọn giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL phù hợp.
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020
Đến năm 2020, hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLBP cần đạt đƣợc những mục tiêu sau:
- Nhân viên đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển năng lực cá nhân, tăng năng suất lao động và chất lƣợng công việc, mang lại hiệu quả cho cá nhân và cho công ty, nâng cao khả năng cạnh tranh khi hình thành thị trƣờng bán lẻ điện cạnh tranh, không còn độc quyền nhƣ hiện nay.
- Thiết lập và thực hiện chính sách để thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên, kích thích động viên nhân viên trong công việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
huy tối đa năng lực cá nhân.
- Hoàn thiện các hoạt động QTNNL tại công ty.
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là hoạt động đầu tiên và rất quan trọng trong quá trình QTNNL. Qua phân tích thực trạng ở chƣơng 2, tác giả đã nêu các hạn chế của hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLBP. Để hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực, Công ty ĐLBP cần thực hiện các giải pháp nhƣ sau:
Một là, xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực dựa trên cơ sở chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng của Công ty ĐLBP: nâng cao chất lƣợng điện năng và chất lƣợng phục vụ khách hàng. Vì vậy, Công ty ĐLBP cần xây dựng các kỹ năng cho CBNV hiện tại, chuyên môn hóa công việc kết hợp với tuyển dụng nguồn nhân lực có kỹ năng cần thiết về điện tử viễn thông, công nghệ thông tin để xây dựng lƣới điện thông minh (smart grid). Công ty ĐLBP cần tổ chức các khóa đào tạo kiến thức và kỹ năng về chƣơng trình quản lý vận hành lƣới điện SCADA, GIS, công nghệ đo ghi từ xa PLC, các phần mềm quản lý đầu tƣ xây dựng, các chƣơng trình quản lý HCRM, FMIS, CMIS
Hai là, Công ty ĐLBP cần thực hiện phân tích, đánh giá hiện trạng QTNNL của công ty trên hai phƣơng diện: phƣơng diện hệ thống và phƣơng diện quá trình. Về phƣơng diện hệ thống: cần phân tích đánh giá nguồn nhân lực của Công ty ĐLBP qua số lƣợng CBNV, cơ cấu lao động theo trình độ kỹ năng nghề nghiệp, phẩm chất của CBNV.
Vì vậy, công ty rà soát bảng phân công chức năng nhiệm vụ giữa các phòng, ban, đội để bổ sung và điều chỉnh, đặc biệt cần bổ sung thêm nhiệm vụ quản lý, theo dõi hoạt động quản trị điều hành sản xuất của công ty cho phòng KH-VT, phòng KT-AT, Bên cạnh đó, công ty ĐLBP rà soát lại các chính sách về đào tạo mới và đào tạo lại, khen thƣởng, phúc lợi,
Về phƣơng diện quá trình: Công ty ĐLBP cần có hoạt động đánh giá các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, cũng nhƣ hiệu quả QTNNL. Muốn vậy, Công ty ĐLBP củng cố lại hoạt động của phòng Tổ chức & Nhân sự cũng nhƣ hệ thống nhân viên phụ trách về nhân sự tại các bộ phận; thực hiện đào tạo, huấn luyện kiến thức, kỹ năng về hoạt động QTNNL cho các nhân viên nhân sự toàn Công ty ĐLBP cũng nhƣ cán bộ quản lý các cấp,
nhất là chú trọng đến công tác đánh giá công việc của nhân viên.
Ba là, căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc phát triển kinh doanh, công ty xác định các khối lƣợng công việc nhƣ: cải tạo nâng cấp, đầu tƣ phát triển lƣới điện đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế lâu dài trên địa bàn Bình Phú, sử dụng các công nghệ lƣới điện thông minh (smart grid) nhƣ công nghệ quản lý vận hành lƣới điện GIS, công nghệ đo ghi từ xa PLC để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn. Trên cở sở đó, Công ty ĐLBP dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2014-2020 nhƣ sau:
- Đảm bảo đủ nhân lực để thực hiện hoàn thành nhiệm vụ SXKD của Công ty.
- Đảm bảo tăng năng suất lao động hàng năm và đảm bảo tăng thu nhập cho ngƣời lao động.
Trong giai đoạn 2010 – 2013, năng suất lao động (NSLĐ) của Công ty ở mức rất cao trong toàn Tổng Công ty (NSLĐ theo sản lƣợng điện của Công ty so với bình quân TCT: cao hơn 2 lần; NSLĐ theo số khách hàng của Công ty so với bình quân TCT: cao hơn 1,5 lần). Số lao động thực tế của Công ty cuối năm 2013 (tổng 479 ngƣời, trong đó SXKD điện là 440 ngƣời và SXKD khác là 39 ngƣời) thấp hơn nhiều so với số lao động định mức Tổng công ty giao (Tổng lao động theo định mức là 559 ngƣời, trong đó: SXKD điện là 510 ngƣời và SXKD khác là 49 ngƣời).
Trong năm 2014, Công ty có nhu cầu bổ sung thêm lao động để bù đắp cho số lao động bị thiếu hụt hiện nay nhƣng vẫn đảm bảo mức tăng năng suất lao động so với năng suất lao động định mức năm 2013. Giai đoạn từ 2015 - 2020 số lao động của Công ty sẽ giữ ổn định, chỉ bổ sung lao động bù đắp cho số lƣợng lao động nghỉ hƣu, nghỉ việc, nhằm đảm bảo năng suất lao động theo các tiêu chí khác nhau… (số liệu lao động theo Phụ lục 5 đính kèm).
Bốn là, kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực; phòng Tổ chức & Nhân sự của Công ty ĐLBP cần thực hiện kiểm tra đánh giá hàng năm để có cơ sở điều chỉnh kịp thời sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, đặc biệt là khắc phục đƣợc tình trạng mất cân đối nguồn nhân lực. Muốn vậy, phòng Tổ chức & Nhân sự cần khai thác có hiệu quả phần mềm HRMS đang vận hành.
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL
3.2.2.1. Hoàn thiện các hoạt động của chức năng thu hút nguồn nhân lực
Theo phân tích thực trạng ở chƣơng 2 và kết quả khảo sát đánh giá của CBNV về hoạt động thu hút nguồn nhân lực ở Công ty ĐLBP thì hoạt động này còn những mặt hạn chế và các giải pháp để khắc phục hiện trạng này nhƣ sau:
Một là, hoàn thiện hoạt động phân tích công việc; công ty cần xây dựng quy trình phân tích công việc, huấn luyện ngƣời phân tích công việc về kỹ năng phân tích công việc và ngƣời đó phải am hiểu các hoạt động chuyên môn chủ yếu của Công ty ĐLBP nhƣ quản lý vận hành lƣới điện, quản lý kỹ thuật điện, quản lý kinh doanh điện năng, Vì vậy, để hoạt động phân tích công việc có hiệu quả, cần thành lập nhóm phân tích công việc bao gồm các cán bộ phòng Tổ chức & Nhân sự và các thành viên là các cán bộ lãnh đạo quản lý ở các bộ phận. Đồng thời, Công ty ĐLBP trang bị đủ các phƣơng tiện cho hoạt động phân tích công việc nhƣ: máy chụp ảnh, máy quay video, máy ghi âm,... Sau đó, Công ty ĐLBP hoàn thiện các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Nhân viên phân tích công việc soạn thảo lại mẫu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, theo đó phải bổ sung vào bản mô tả công việc các tiêu chí chủ yếu đo lƣờng đánh giá nhân viên phù hợp với bậc lƣơng, trình độ chuyên môn, chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên; bổ sung các nội dung để hoàn thiện bản tiêu chuẩn công việc nhƣ: phẩm chất cá nhân, các kỹ năng làm việc với con ngƣời, với trang thiết bị và với dữ liệu liên quan đến công việc. Công ty cần hoàn hiện hoạt động phân tích công việc để có cơ sở hoàn thiện các hoạt động QTNNL còn lại, đặc biệt là hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc. Thực hiện giải pháp này tốn nhiều thời gian; vì vậy, cần có lộ trình thực hiện phân tích công việc, theo đó nên thực hiện phân tích công việc cho các chức danh cán bộ quản lý trƣớc, sau đó đến các chức danh còn lại.
Ngoài ra, Công ty ĐLBP cũng cần hoàn thiện hoạt động phân tích dòng công việc. Ngoài các dòng công việc đã đƣợc xây dựng thành quy trình nhƣ lắp đặt điện kế, đầu tƣ xây dựng, ghi điện, thu ngân; công ty cần liệt kê đầy đủ các dòng công việc còn lại và tiến hành phân công nhân viên am hiểu công việc, có nhiều kinh nghiệm để phân tích, viết thành quy trình, có ghi rõ thời gian hoàn
thành ở mỗi khâu.
Hai là, hoàn thiện công tác phân công bố trí công việc, Công ty ĐLBP cần có các giải pháp sau:
Về hoàn thiện phân công bố trí công việc, công ty rà soát lại công việc của CBNV để bố trí phù hợp với trình độ chuyên môn và bậc lƣơng đang hƣởng. Tác giả đề xuất giải pháp nhƣ sau: nếu công việc khác với ngành nghề đào tạo thì sắp xếp luân chuyển công việc phù hợp ngành nghề đào tạo, hoặc phải tiến hành đào tạo huấn luyện lại; nếu công việc đúng ngành nghề đào tạo nhƣng không phù hợp với bậc lƣơng đang hƣởng thì tùy theo thực tế có thể mở rộng hoặc thu hẹp công việc cho phù hợp, hoặc huấn luyện đào tạo thêm. Để tránh sai sót trong việc phân công bố trí công việc, trƣớc khi luân chuyển công việc hoặc bố trí công việc cho nhân viên mới, phòng Tổ chức & Nhân trƣớc khi tham mƣu trình giám đốc duyệt, cần xem xét trình độ chuyên môn, mức lƣơng để bố trí công việc phù hợp theo bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc (đã đƣợc hoàn thiện). Đối với cán bộ