Sau khi các doanh nghiệp đã hoàn tất tất cả các thủ tục, bao gồm cả thủ tục pháp lý để trở thành một thể thống nhất thì vấn đề hậu sáp nhập là một vấn đề quan trọng cần phải xem xét. Những lợi ích của việc sáp nhập đã rõ nhưng đi kèm theo đó là rất nhiều khó khăn phát sinh trước khi có một cuộc sáp nhập thành công thực sự. Các công ty không thể tránh khỏi việc phải đối mặt với những vấn đề khá phức tạp như độc quyền, thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, trách nhiệm giải quyết các khoản nợ chưa thanh toán của mỗi công ty, giải quyết lao động dôi dư, môi trường văn hóa công ty, trách nhiệm bảo vệ môi trường, tính toán các vấn đề hậu sáp nhập làm sao cho giá trị công ty ngày càng tăng để hấp dẫn các nhà đầu tư. Những rắc rối này đôi khi đòi hỏi các công ty phải biết từ bỏ một phần lợi ích riêng để cùng đạt được mục đích chung. Ngoài ra, các vụ sáp nhập cũng có thể gặp phải những rủi ro như: nhân viên thôi việc, phản ứng từ khách hàng, giảm
- Triển khai quá trình hoàn thiện
o Điều chỉnh về giá
o Hoàn thành các điều khoản hợp đồng còn dở dang
- Hoàn tất thủ tục pháp lý - Công bố hợp nhất/chia tách
- Triển khai kế hoạch hợp nhất/chia tách - Hiện thực hóa hiệu ứng và giám sát thực hiện - Theo dõi lợi ích thu được
- Rà soát so sánh giữa giá trị thu được từ giao dịch với kế hoạch đề ra (trong năm sau khi hoàn thành giao dịch) - Rà soát hợp đồng mua bán nhằm dự phòng các sự kiện
có thể xảy ra
o Bảo đảm
o Bồi thường
- Triển khai chiến lược mới - Quản lý sau mua bán
http://svnckh.com.vn 54 doanh số bán hàng, mất thị phần, giảm sút khả năng sản xuất, chi phí vượt dự kiến, giảm hiệu ứng, các vấn đề trong rà soát trong thời gian đầu sau khi sáp nhập.
Bảng 22: Lỗ hổng hậu M&A
Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu
Trước những khó khăn và rủi ro như vậy thì việc có sự chênh lệch giữa kết quả theo kế hoạch và kết quả thực tế là hoàn toàn rất dễ xảy ra. Do đó, để hạn chế được các rủi ro này đồng thời tối đa hóa giá trị của cổ đông thì các doanh nghiệp nên thuê các CTCK với vai trò là trung gian tư vấn hậu sáp nhập. Còn các CTCK thì cần phải xây dựng một quy trình tư vấn hậu M&A chuẩn để có thể giúp thương vụ M&A thành công thực sự.
Bên cạnh đó, theo thống kê của các ngân hàng đầu tư nước ngoài thì khoản phí mà họ thu được từ giai đoạn hậu M&A là rất lớn. Khi các ngân hàng này làm tốt việc tư vấn hậu M&A, giúp công ty sau khi sáp nhập tăng trưởng nhanh về doanh thu và lợi nhuận thì họ sẽ được hưởng phần trăm trên mức doanh thu tăng thêm qua các năm. Các CTCK cần phải nắm bắt được điều này và nhanh chóng phát triển một quy trình tư vấn hậu M&A vừa giúp đỡ các doanh nghiệp sau sáp nhập vừa đem lại lợi nhuận cao trong tương lai.
http://svnckh.com.vn 55 Trước tiên thì các CTCK cần xây dựng mộ mô hình cơ cấu tổ chức cho việc tư vấn này như sau: các bộ phận chức năng báo cáo cho các cá nhân chịu trách nhiệm trong quá trình sáp nhập tổng thể. Cấu trúc này đảm bảo bám sát với thương vụ sáp nhập và có thể phối hợp hỗ trợ trực tiếp cho chiến lược hập sáp nhập.
Bảng 23: Sơ đồ tổ chức ban điều hành M&A
Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu
Lựa chọn các nhà quản lý chủ chốt trong quá trình chuyển đổi là rất quan trọng để giảm thiểu sự không chắc chắn, phân công trách nhiệm, xác định cơ quan chức năng, thiết lập vai trò rõ ràng. Các công ty cần nhanh chóng xác định cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động và làm rõ các mối quan hệ và vai trò của những nhà quản lý chủ chốt.
Ngoài ra, trong giai đoạn đầu của sáp nhập, một cấu trúc điều khiển theo nhóm nên được thành lập để liên kết chiến lược hợp nhất và lãnh đạo các nhiệm vụ ở mọi mức độ, phối hợp phát hành, thực hiện, và quản lý toàn bộ tổ chức.
Một thương vụ sáp nhập thành công cần có một cơ cấu quản lý xác định được rõ ràng trách nhiệm và các mối quan hệ giữa các thành phần liên quan. Nhóm
http://svnckh.com.vn 56 chuyên gia có nhiệm vụ quản lý hậu sáp nhập ở các chức năng cốt lõi. Họ lần lượt báo cáo cho một nhóm các cá nhân chịu trách nhiệm chung để quản lý quá trình sáp nhập. Cuối cùng, một ban chỉ đạo ở mức độ lãnh đạo cấp cao sẽ thực hiện các khâu cuối cùng của quá trình giám sát tổng thể.
Sau khi đưa ra một mô hình cơ cấu tổ chức như vậy, nhóm nghiên cứu sẽ đưa tiếp ra mô hình về quy trình tư vấn hậu M&A như sau:
Bảng 24: Quy trình tƣ vấn từ khi công bố cho đến giai đoạn hậu M&A
Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu
Trong quá trình phát triển việc tư vấn hậu M&A các CTCK cần phải xác định được xem đâu là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến việc có đạt được mục tiêu sáp nhập của thương vụ hay không. Ví dụ như giá trị kì vọng của doanh nghiệp sau khi hợp nhất, giá trị cộng hưởng hay nâng cao khả năng quản trị cho các bên trong thương vụ. Với vai trò là một trung gian tư vấn thì các CTCK cần phải hiểu được những nhiệm vụ mình cần làm như sau:
http://svnckh.com.vn 57
Bảng 25: Nhiệm vụ cần làm trong quá trình tƣ vấn hậu M&A
Nguồn: Mô hình hóa theo quan điểm của nhóm nghiên cứu
Tiếp sau đó trung gian tư vấn cần phải giúp bên mua và bên bán trong thương vụ M&A đạt được ba mục tiêu quan trọng sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đẩy nhanh quá trình chuyển giao, quản lý quá trình thực hiện hợp nhất từ khi đến thúc thương vụ một cách có trình tự và các hoạt động đi kèm quá trình hậu M&A.
Giảm thiểu tối đa rủi ro.
Hiện thực hóa giá trị bằng việc sử dụng các công cụ tư vấn, giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động, cắt giảm chi phí, tăng doanh thu và giảm thiểu rủi ro.
http://svnckh.com.vn 58 Trên cơ sở đó thì nhóm nghiên cứu đã vạch ra nội dung chi tiết cho từng giai đoạn trong quá trình tư vấn hậu M&A.
Giai đoạn 1
Hoàn chỉnh chiến lược ăn khớp cho các công ty mới sáp nhập Xác định mức độ hợp nhất và các yếu tố không thể thương lượng Xác định vào bảo vệ các hoạt động lõi ngoài phạm vi hợp nhất Vạch phương pháp và cấu trúc sáp nhập cho khách hàng
Bổ nhiệm người quản lý quá trình hợp nhất và thiết lập bộ phận văn phòng quản trị hợp nhất
Phát triển kế hoạch kết nối giữa các công ty và thực thi nó sớm nhất
Kế hoạch cho “Ngày đầu tiên”
Xác định và thực hiện các yêu cầu của ngày đầu tiên ở tất cả các bộ phận Phát triển kế hoạch “100 ngày” bao gồm cả các mục tiêu ngắn hạn
Đảm bảo các nguồn lực và thực thi các chương trình để duy trì và đảm bảo các nguồn lực của công ty
Kết quả mong muốn
Vạch ra các hoạt động và chức năng cần phải chú trọng
Xác định giá trị, và sắp xếp thứ tự ưu tiên các bước cốt lõi trong quá trình hợp nhất và giá trị cộng hưởng
Phát triển cấu trúc tổ chức và lãnh đạo
Đánh giá sự khác biệt văn hóa và phát triển chương trình thay đổi con người
Giai đoạn 2
Thực thi kế hoạch 100 ngày
Đưa ra các sách lược cho tiến trình hoàn tất hợp nhất Đạt được các mục tiêu ngắn hạn
Thiết lập kế hoạch hợp nhất chi tiết
http://svnckh.com.vn 59 Đảm bảo kế hoạch phù hợp với hoạt động kinh doanh lõi và tính đến trật tự ưu tiên với các sáng kiến khác.
Đánh giá nguồn lực hiện có và các yêu cầu thực hiện Sắp xếp các bước thực hiện phù hợp với mục tiêu hợp nhất
Giai đoạn 3
Tối đa hóa giá trị: Thực thi, theo dõi, quản lý việc thực hiện hợp nhất để đảm bảo giá trị tạo ra tối đa
Kế hoạch kết nối
Xác định cổ đông, khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư, chính quyền Phát triển thông điệp cốt lõi
Ma trận nhiệm vụ Thiết lập nội dung
Kế hoạch tạo ra giá trị cộng hƣởng
Nhận dạng, mô tả và đo lường Quyền sở hữu và cổ đông
Thi hành kế hoạch và đảm bảo yếu tố về thời gian Quản trị rủi ro (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});