cho mình phong cách lãnh đạo trực tiếp tức là nói với cán bộ công nhân viên chính xác những gì họ muốn, thông qua các cuộc họp giao ban được tổ chức 2 lần một tháng, cán bộ công nhân viên có thể đưa ra các ý kiến, đề xuất các phương án để cải tiến quy trình công việc, hoặc Ban lãnh đạo tổng kết các kết quả hoạt động, rút kinh nghiệm giải quyết các vấn đề phát sinh xảy ra trong lúc hoạt động. Cách thức này được nhân viên đồng tình, ủng hộ và phù hợp với đặc thù của phòng khám.
2.3. Định vị loại hình văn hóa doanh nghiệp tại Phòng khám đa khoa Việt Gia Gia
Để tìm hiểu và xác định loại hình văn hóa tại Phòng khám Việt Gia hiện tại và mong muốn trong tương lai, tác giả sử dụng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (OCAI- Organizational Culture Assessment Instrument) do Kim Cameron và Robert Quinn phát triển là một phương pháp dùng để nhận dạng loại hình văn hóa tổ chức. Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi gồm 24 câu, nhằm đánh giá 6 đặc điểm chính của một nền văn hóa gồm: đặc điểm nội trội, người lãnh
đạo, nhân viên trong tổ chức, chất keo kết dính tổ chức, chiến lược của tổ chức và tiêu chí thành công.
Người trả lời các câu hỏi của OCAI này trên thang đo CHMA. Trong cùng một đặc điểm tiêu chí số điểm đánh giá cho 4 câu hỏi phải bằng 10 và được cộng cho cả hai cột hiện tại và mong muốn trong tương lai. Thông tin thu thập được xử lý bằng cách tính trung bình cộng từng mục hỏi trong từng tiêu ch , sau đó tiếp tục lấy trung bình cộng cho mỗi lựa chọn (CHMA) của 6 tiêu chí. Kết quả được tổng hợp thành điểm của bốn loại hình văn hóa và được vẽ trên một biểu đồ radar cho thấy sự khác biệt giữa văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn trong tương lai. Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang hiện hữu trong một doanh nghiệp:
Phong cách C: cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan). Phong cách H: chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierarchy). Phong cách M: chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market). Phong cách A: cho biết một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy).
Bảng 2.14: Loại hình VHDN Tổng Quát (Sắp theo Thứ Tự Ƣu Tiên)
6 Tiêu thức Hiện tại Tƣơng lai
Tổng hợp
1. Đặc tính nổi trội của phòng khám. 2. Người lãnh đạo trong phòng khám. 3. Nhân viên trong phòng khám.
4. Chất keo gắn kết mọi người trong phòng khám.
5. Chiến lược tập trung của phòng khám. 6. Tiêu chí thành công của phòng khám.
CHMA CHMA CHMA CHMA CHAM CHMA MHCA HCMA HCAM MCHA HCAM HCAM HCMA HAMC
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Từ kết quả khảo sát ở bảng 2.14 ta có loại hình văn hóa doanh nghiệp của phòng khám hiện tại là: loại hình thiên về kiểu văn hóa gia đình hay cộng đồng (C), và
văn hóa kiểu thứ bậc (H). Hai loại hình văn hóa kiểu thị trường (M) và văn hóa kiểu sáng tạo (A) được đánh giá sở mức độ thấp trong phòng khám. Điều này thể hiện loại hình văn hóa doanh nghiệp của phòng khám chủ yếu mang t nh hướng nội, có sự pha trộn với yếu tố hướng ngoại.
Trong tương lai các đối tượng khảo sát mong muốn loại hình văn hóa doanh nghiệp tại phòng khám sẽ t thay đổi. Cụ thể hơn qua bảng 2.14, ta thấy văn hóa kiểu gia đình (C) vẫn được duy trì ở mức cao, đồng thời tăng cường về văn hóa kiểu thứ bậc (H), giảm tính cạnh tranh (M), và tính kiểm soát (A) tại phòng khám.
0 1 2 3 C H M
A Hiện tạiTương lai
Hình 2.5. Loại hình văn hóa doanh nghiệp tổng quát tại phòng khám
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp của phòng khám ở giai đoạn tương lai có xu hướng tăng cường mức độ hướng ngoại nhưng không nhiều, và vẫn đánh giá cao mức độ hướng nội (Hình 2.5). Nguyên nhân là do cán bộ công nhân viên trong phòng khám mong muốn có một môi trường làm việc ổn định, năng động với tính cộng đồng cao.
Đo lường văn hóa doanh nghiệp phòng khám Việt Gia theo 6 tiêu thức:
Tiêu thức thứ nhất – Đặc tính nổi trội của phòng khám, trong hiện tại PKVG có đặc điểm chủ yếu, bao trùm là t nh hướng nội và sự đồng thuận, gắn kết giữa các cán bộ công nhân viên (C), đồng thời mọi cán bộ công nhân viên đều năng động, sẵn sàng sáng tạo những sáng kiến mới và làm việc theo đúng thủ tục (H). Điều này dễ dàng nhận thấy vì môi trường làm việc tại phòng khám nên tính cạnh tranh, thị trường (M) và sự sáng tạo của Lãnh đạo (A) là tương đối thấp (Hình 2.6).
Mặt khác, trong tương lai đặc điểm nội trội của phòng khám có xu hướng thiên về kiểu thứ bậc (H), duy trì sự ổn định kiểu cộng đồng (C), tăng cường sự năng động, sáng tạo (A) nhưng không nhiều và giảm tính cạnh tranh (M). Điều này phù hợp với xu hướng phát triển văn hóa phòng khám trong tương lai đó là: “Đặc trưng, phong phú, hoàn thiện”.
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 C H M
A Hiện tạiTương lai
Hình 2.6. Đặc Tính Nổi Trội Của Phòng Khám Việt Gia
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Tiêu thức thứ hai – Ngƣời lãnh đạo trong phòng khám, các đối tượng được khảo sát đánh giá Lãnh đạo hiện tại là người gần gũi, ân cần, bao dung, luôn tạo
điều kiện để cấp dưới phát huy hết khả năng (C) và nghiêm nghị, kiểm soát mọi hoạt động một cách hiệu quả (H), việc kiểm soát mục tiêu (M) và sự đổi mới, sáng tạo(A) được đánh gia ở mức độ thấp (Hình 2.7).
Trong tương lai, diễn ra một sự thay đổi lớn, mong muốn của các đối tượng khảo sát là người lãnh đạo vẫn duy trì tinh thần cộng đồng (C) và giảm tính nguyên tắc (H) nhằm khuyến khích sự sáng tạo đổi mới (A) và dành nhiều thời gian cho khách hàng, gia tăng t nh kiểm soát để chiến thắng trên thị trường (M) (Hình 2.7).
0,0 1,0 2,0 3,0 C H M
A Hiện tạiTương lai
Hình 2.7. Ngƣời Lãnh Đạo Của Phòng Khám Việt Gia
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Tiêu thức thứ ba – Nhân viên trong phòng khám, hầu hết kết quả khảo sát nhận được đều nhất trí về phong cách làm việc hiện tại mang t nh đồng đội với tinh thần hợp tác cao (C). Đồng thời đảm bảo công việc được lâu dài và ổn định trong các mối quan hệ (H). Trong tương lai các đối tượng khảo sát mong muốn được ổn định hơn nữa trong công việc, tăng cường khả năng làm việc độc lập, năng động, sáng tạo (M) và sự thi thố cạnh tranh để được trọng thưởng, tôn vinh, thăng tiến (A) (Hình 2.8).
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 C H M
A Hiện tạiTương lai
Hình 2.8. Nhân viên trong Phòng Khám Việt Gia
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Tiêu thức thứ tƣ – Chất keo gắn kết mọi ngƣời với nhau trong phòng khám
đó là tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức (C), sự rõ ràng về quyền chính sách, quyền hạn, trách nhiệm (H) và sự đổi mới, sáng tạo (A) đánh giá cao ở hiện tại. Sự gắn bó dựa trên danh vọng, thành t ch (M) được đánh giá ở mức thấp ở hiện tại và còn thấp hơn trong tương lai. Đồng thời sự gắn bó dựa trên tính minh bạch trong chính sách (H) và sự đổi mới sáng tạo (A) tiếp tục được duy trì ổn định ở mức cao trong tương lai (Hình 2.9).
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 C H M A Hiện tại Tương lai
Hình 2.9. Chất Keo Gắn Kết Mọi Ngƣời Với Nhau Tại Phòng Khám Việt Gia
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Tiêu thức thứ năm – Chiến lƣợc tập trung của phòng khám, loại hình (C) chú trọng tuyển dụng, đào tạo , bồi dưỡng cán bộ có năng lực nhiệt tình và kiên định cùng tổ chức có sự đồng thuận cao từ ph a các đối tượng được điều tra. Đồng thời loại hình (H) chú ý đến việc ổn định kiểm soát chất lượng và điều phối hoạt động một cách nhịp nhàng, hiệu quả cũng được các đối tượng khảo sát đánh giá cao. Hai loại hình còn lại là (M) cạnh tranh, chiến thắng trên thị trường và (A) phát huy sự sáng tạo và chấp nhận thử thách mới là tương đối đồng đều nhau.
Trong tương lai toàn bộ cơ quan mong muốn duy trì loại hình (C) và tăng cường hơn nữa loại hình (H). Ngoài ra sẽ chú ý đến việc cạnh tranh và dẫn đầu thị trường (M), đồng thời sẽ giảm bớt những thử thách mà phòng khám sẽ gặp phải (A) (Hình 2.10).
0,0 1,0 2,0 3,0 C H M A Hiện tại Tương lai
Hình 2.10. Chiến Lƣợc Tập Trung Của Phòng Khám Việt Gia
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Tiêu thức thứ sáu – Tiêu chí thành công của phòng khám, các đối tượng được điều tra cho rằng tiêu ch xác định thành công phải dựa trên bộ máy nội bộ hoạt động hiệu quả nhịp nhàng (H) với sự khác biệt của sản phẩm và sự hợp lý của giá cả (M) và sự phát triển nhân lực về lâu dài (C). Trong tương lai các đối tượng được khảo sát đều nhất trí duy trì loại hình (H) và tăng cường loại hình (A) tạo sự tin tưởng của khách hàng và làm việc đúng hẹn nhanh chóng (Hình 2.11).
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 C H M
A Hiện tạiTương lai
Hình 2.11. Tiêu Chí Xác Định Thành Công Của Phòng Khám Việt Gia
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Tóm lại văn hóa của Phòng khám Việt Gia là loại hình coi trọng yếu tố cộng đồng và sáng tạo. Hai loại hình này luôn được đánh giá cao trong hiện tại và mong muốn ở tương lai của các cán bộ công nhân viên trong phòng khám.
2.4. Ƣu điểm và hạn chế của văn hóa doanh nghiệp tại Phòng khám đa khoa Việt Gia
2.4.1. Ƣu điểm
Theo kết quả nghiên cứu thì văn hóa doanh nghiệp tại phòng khám đa khoa Việt Gia có những ưu điểm cần tiếp tục được phát huy:
Sự hợp tác, tinh thần đoàn kết của cán bộ công nhân viên tại phòng khám khá tốt, văn hóa ứng xử giao tiếp hằng ngày luôn thể hiện sự thân thiện, lịch sự, nhiệt tình.
Cán bộ công nhân viên đa phần đều tuân theo các quy định, nội quy của công ty, tuân theo pháp luật. Mọi người tận tâm trong công việc, luôn quan tâm chăm sóc, nhiệt thành giúp đỡ khách hàng.
Cán bộ công nhân viên tự hào về đồng phục, nhận biết rõ logo, câu slogan của phòng khám, lấy đó làm phương châm để hướng đến trong tương lai.
Ban lãnh đạo quan tâm chú trọng đến đời sống của nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy có môi trường làm việc thoải mái, thỏa mãn được yêu cầu công việc.
2.4.2. Hạn chế
Mặc dù có những ưu điểm đáng kh ch lệ nhưng văn hóa doanh nghiệp tại phòng khám Việt Gia vẫn còn một số vấn đề cần phải tiếp tục hoàn thiện, cụ thể là:
Mô hình văn hóa hiện tại chưa đáp ứng được kỳ vọng của cán bộ công nhân viên trong phòng khám, như kiến trúc và cơ sở hạ tầng chưa được nhân viên đánh giá cao, việc tổ chức các sinh hoạt văn hóa như hoạt động văn nghệ, thể thao, tham quan, họp mặt,...chưa đem lại sự thỏa mãn cho cán bộ công nhân viên.
Ý thức tự chịu trách nhiệm của cán bộ công nhân viên chưa cao, khi xảy ra lỗi các bộ phận thường là đẩy trách nhiệm, nói công việc đó không thuộc phạm vi giải quyết của bộ phận mình mà không tích cực sửa chữa sai lầm ngay lầm tức.
Triết lý kinh doanh của phòng khám còn chưa rõ ràng, mặc dù đã có những giá trị cốt lõi, tiêu chí về hành động để tất cả cán bộ công nhân viên hướng theo những chưa có một văn bản cụ thể rõ ràng tuyên bố về triết lý kinh doanh, về biện pháp và phương thức quản lý.
Giá trị văn hóa về sáng tạo chưa thực hiện tốt. Ban lãnh đạo có đề xuất việc khen thưởng và khuyến khích sự đổi mới sáng tạo nhưng đội ngũ cán bộ công nhân viên chưa cảm nhận được mình làm việc trong môi trường có sự kích thích sáng tạo, chưa đóng góp nhiều ý kiến xây dựng.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chương này tác giả đã giới thiệu về quá trình hình thành và phát triển phòng khám đa khoa Việt Gia, những nét sơ bộ về tình hình phòng khám.
Tác giả cũng tìm hiểu thực trạng 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại phòng khám đa khoa Việt Gia bao gồm: những giá trị văn hóa hữu hình, những giá trị được tuyên bố và những quan niệm chung tại phòng khám. Tiếp theo tác giả dùng công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (OCAI- Organizational Culture Assessment Instrument) do Cameron và Quinn (2006) nghiên cứu để nhận dạng được mô hình văn hóa phòng khám ở hiện tại và mong muốn phát triển trong tương lai của cán bộ công nhân viên tại phòng khám.
Từ các ưu và nhược điểm của văn hóa doanh nghiệp tại phòng khám Việt Gia tác giả đề xuất giải pháp để phát triển văn hóa doanh nghiệp trong chương 3.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PHÕNG KHÁM ĐA KHOA VIỆT GIA
Sức khỏe luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu của con người, ngày nay các vấn đề liên quan đến y tế, kết quả nhân bản, đạo đức thầy thuốc,... được đưa tin hằng ngày trên báo đài. Vì thế, xây dựng một phòng khám Việt Gia trở thành phòng khám có uy tín, chất lượng được mọi người biết đến, tin cậy và lựa chọn khi có nhu cầu chăm sóc sức khỏe cho bản thân và gia đình là một điều không dễ. Nhưng với tinh thần cầu tiến, phòng khám Việt Gia tiếp tục kiên định với sứ mệnh, tầm nhìn đã đặt ra bằng việc thực hiện những chiến lược linh hoạt và phù hợp trong từng giai đoạn.
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển văn hóa doanh nghiệp tại phòng khám đa khoa Việt Gia. khám đa khoa Việt Gia.
3.1.1. Quan điểm phát triển văn hóa doanh nghiệp tại phòng khám đa khoa Việt Gia
Tương lai sẽ là điều rất khó có thể dự đoán trước và nếu có thể dự đoán được thì phải mất rất nhiều thời gian và công sức rồi chúng ta cũng sẽ thay đổi nhanh chóng. Vì vậy vấn đề cốt lõi mà lãnh đạo cũng như nhân viên của phòng khám cần quan tâm là phát triển một môi trường văn hóa có khả năng tự thích nghi với những giá trị, bản sắc riêng trong nhận thức và hành vi ứng xử của mọi thành viên trong phòng khám.
Thấu hiểu và truyền đạt các giá trị cốt lõi đến toàn bộ cán bộ, công nhân viên của phòng khám thông qua việc xây dựng và phát triển văn hóa, phòng khám định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ của toàn bộ cán bộ, công nhân viên. Quy mô của phòng khám ngày càng lớn mạnh, vai trò của văn hóa doanh nghiệp càng trở nên quan trọng, văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính của toàn bộ hệ thống trong phòng khám.
Phòng khám hướng hoạt động của mình theo một chuẩn mực để có thể đạt được những mục tiêu đặt ra một cách nhanh chóng nhất và hiệu quả nhất. Theo đó,
phòng khám cụ thể nó thành các định hướng trong tương lai, có khả năng tự hoàn thiện để thích nghi với môi trường biến động nhanh, khuyến kh ch, động viên cán bộ, công nhân viên hướng đến những hành vi mới.
Văn hóa của phòng khám tạo nên một hệ thống, nhận dạng chung cho các thành viên trong phòng khám, gây ảnh hưởng tới hành vi ứng xử của nhân viên, tạo nên sự cam kết mạnh mẽ hướng tới mục tiêu chung của phòng khám. Tuy nhiên, cũng ch nh vì những lẽ trên văn hóa doanh nghiệp tại phòng khám vô hình chung tạo ra một hàng rào bảo vệ ngăn cách giữa nội bộ phòng khám và môi trường bên ngoài. Do đó văn hóa doanh nghiệp vừa là một cơ hội nhưng cũng là nguy cơ, cần có quan niệm phát triển phù hợp để đạt hiệu quả tốt, để văn hóa doanh nghiệp là bản sắc riêng phân biệt phòng khám Việt Gia với các phòng khám khác trong lĩnh vực y tế.
Phòng khám Việt Gia phát huy có hiệu quả những giá trị văn hóa đã đạt được từ khi thành lập đến nay. Những truyền thống văn hóa này đã được phòng khám xem như những quan niệm chung được mặc nhiên công nhận, cần được duy trì, củng cố và phát triển. Trong giai đoạn mới này, các giá trị văn hóa này cần được duy trì, củng cố và phát huy. Đồng thời, cần bổ sung thêm các nội dung hoạt động mới nhằm điều chỉnh theo xu hướng phát huy những đặc thù riêng của phòng khám.
Văn hóa tại phòng khám sẽ được bồi đắp, phát triển để càng hoàn thiện hơn, bắt kịp xu hướng linh động, thay đổi của môi trường làm việc. Văn hóa tại phòng khám trở thành một tài sản thật sự trong quá trình hội nhập kinh tế mang nhiều yếu