Mục tiêu chính của nghiên cứu này là nghiên cứu mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM, từ đó giúp nhà quản trị tại những DNVVN này có nhìn nhận rõ hơn về tầm quan trọng của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; có những hành động, quyết định từ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phù hợp để tác động nhằm cải thiện Kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Kết quả phân tích của tác giả giúp nhà quản trị có cái nhìn chi tiết hơn, bổ sung khẳng định một lần nữa về tác động của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực – Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM, từ đó có những chính sách hỗ trợ, can thiệp nhằm cải thiện và nâng cao chất lƣợng của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, tạo tiền đề cho sự gia tăng hiệu suất, hiệu quả doanh nghiệp.
Tuy nhiên, mức độ tác động của mỗi thành phần không giống nhau.
Đãi ngộ: Với hệ số beta hiệu chỉnh trong mối quan hệ Đãi ngộ và Kết quả doanh
nghiệp là 0.366, lớn nhất trong các thành phần hay nói cách khác là có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động, đồng thời có Mean = 4.56 (Phụ lục 3.6). Nhà quản trị tại các DNVVN cần đảm bảo chế độ lƣơng thƣởng phù hợp, công bằng, chính xác. Mức lƣơng phải phù hợp với mặt bằng lƣơng trong ngành, trong điều kiện làm việc cụ thể. Các chế độ phụ cấp, trợ cấp phù hợp với chính sách, sự tƣơng thích với công việc. Đồng thời, DNVVN nên chú trọng các chế độ phúc lợi xã hội mang lại cho nhân viên: liên kết công ty bảo hiểm có uy tín để nhân viên đƣợc đảm bảo về sức khỏe, chế độ y tế. Hơn nữa, các DNVVN cũng nên tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên, công bố rộng rãi những điều kiện để thăng tiến. Nhất là đối với tầng lớp nhân viên là những sinh viên mới ra trƣờng, phù hợp với quan điểm
của Vũ Vũ (2010 rằng thông thƣờng sinh viên mới ra trƣờng chọn những doanh nghiệp có quy mô nhỏ là để tìm kiếm các cơ hội thăng tiến dễ dàng hơn so với các công ty, tập đoàn lớn.
Đào tạo: Trong mô hình hồi quy, biến Đào tạo có trọng số hồi quy là 0.202, đồng
thời có giá trị trung bình Mean là 4.6, cho thấy sự hiệu quả của Đào tạo có tác động tích cực lên Kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhà quản trị tại các DNVVN cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức để xây dựng và thiết lập những chƣơng trình đào tạo, phát triển phù hợp. Nhà quản trị nên kết hợp kèm tiêu chuẩn đào tạo và bảng mô tả công việc để đề xuất các hoạt động đào tạo đáp ứng đƣợc tốt nhất cho việc khắc phục những điểm yếu của nhân viên hay đáp ứng tốt nhất những thay đổi trong hoạt động. Việc đào tạo có thể đƣợc thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ đào tạo tại chỗ (phân công một nhân viên có kinh nghiệm hay nhà quản lý sẽ trực tiếp hỗ trợ, chỉ việc cho nhân viên cấp dƣới của mình), tổ chức những khóa đào tạo tại doanh nghiệp, hay hỗ trợ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài. Gợi ý tốt nhất và thiết thực nhất cho những DNVVN bị hạn chế về tài chính đó là sử dụng phƣơng pháp đào tạo tại chỗ, cầm tay chỉ việc hoặc tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm của các thành viên gạo cội trong công ty. Để hoạt động đào tạo phát huy tốt kết quả, nhà quản trị cần nắm bắt và phát hiện những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh, những yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cần thiết trong tƣơng lai để tiến hành đào tạo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần liên kết với các tổ chức giáo dục để xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo phù hợp với đặc thù riêng của tổ chức.
Động viên: với hệ số beta chuẩn hóa là 0.247 (Mean = 4.6), cũng là yếu tố có tác
động mạnh thứ nhì lên Kết quả hoạt động của các DNVVN tại TP.HCM, các nhà lãnh đạo tại những DNVVN cũng nên lƣu tâm đến vấn đề Động viên này. Không khí làm việc tạo cảm giác cho nhân viên sự hứng thú, tâm trạng tốt, đƣợc động viên là những điều sẽ khiến cho kết quả làm việc của họ, kết quả của doanh nghiệp đƣợc tốt hơn. Để hiệu quả động viên đƣợc tốt hơn, nên hành động với cá nhân hơn là với một nhóm với những cách nhƣ: thể hiện sự tin tƣởng với nhân viên, chia nhỏ những
mục tiêu chiến lƣợc lớn ra thành những mục tiêu nhỏ và ngắn hạn để nhân viên dễ đạt đƣợc hơn và cảm thấy thoải mái hơn, thiết lập những chính sách mở - các đối thoại và chia sẻ thẳng thắn sẽ giúp nhân viên tốt hơn là cách lãnh đạo trịch thƣợng một chiều từ trên xuống. Ngoài ra, sự trao quyền cho nhân viên cũng là một cách động viên tốt trong bối cảnh các DNVVN, nơi mà khoảng cách quyền lực không quá lớn, sự trao quyền này còn rèn luyện cho họ những đức tính cần có khi lãnh đạo một nhóm nhỏ và dần dần phát triển quy mô sự ảnh hƣởng của mình.
Đánh giá: Với giá trị trung bình là lớn nhất trong số các biến độc lập (Mean =
4.64), cho thấy rằng các đáp viên đến từ những DNVVN cho rằng hệ thống Đánh giá tại công ty họ khá tốt, họ hài lòng và cảm thấy sự đánh giá góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của họ. Tuy nhiên trọng số hồi quy thấp nhất (Beta chuẩn hóa = 0.098) lại thể hiện rằng mối quan hệ giữa hệ thống Đánh giá với Kết quả hoạt động của doanh nghiệp lại khá lỏng lẻo. Tuy cũng có tác động tích cực, nhƣng dƣờng nhƣ chƣa đủ mạnh mẽ lên Kết quả hoạt động tại những DNVVN này.
Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu đã bổ sung đƣợc, khẳng định thêm nữa rằng Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động lên Kết quả hoạt động của các DNVVN tại TP.HCM.