Ở bƣớc phân tích nhân tố EFA, với phép xoay Varimax, kết quả thang đo chỉ trích đƣợc 6 nhân tố, các biến quan sát của 2 biến tiềm ẩn là Trả công lao động và Thăng tiến dƣờng nhƣ không đạt đƣợc giá trị phân biệt mà gộp lại thành một trong nhóm nhân tố số 1. Có thể trong thực tiễn, các đáp viên xem Trả công lao động và Thăng tiến là một khái niệm chung để mô tả những gì mà công ty trả công, là sự đãi ngộ cho sự cố gắng làm việc của họ. Nghiên cứu của Heneman và Greenberger (1998) cũng cho thấy rằng, tăng lƣơng, tiền thƣởng hay thăng tiến cũng nên đƣợc cân nhắc khi trao thƣởng cho bất kì nhân viên đã tận tâm cống hiến nào, vì không phải ai cũng muốn trách nhiệm nhiều hơn, hoặc có những ngƣời cảm thấy tiền bạc là chƣa đủ. Thông thƣờng, khi đạt đƣợc sự thăng tiến, thì nhân viên có mức lƣơng thƣởng cao hơn, đó là sự đãi ngộ xứng đáng cho nỗ lực của họ (Chew, 2005). Hơn nữa, vì khảo sát tại những ngƣời đang làm việc tại các DNVVN, nơi mà có số lƣợng nhân viên giới hạn, nhân viên thƣờng làm việc nhiều hơn so với chức vụ hay với mô tả thỏa thuận ban đầu. Kể cả nếu có làm đúng theo phần mô tả công việc, họ cũng phải nỗ lực hơn để đạt kết quả thật xuất sắc. Một khi công ty mở rộng, lợi nhuận tăng cao, giám đốc và ban quản lí, những ngƣời gắn bó với công ty ngay từ đầu, sẽ nhìn nhận, đánh giá cao và tất nhiên trao thƣởng một cách xứng đáng cho sự cống hiến của bạn. Sự trao thƣởng mà các nhân viên thƣờng trông đợi là tiền thƣởng, tăng lƣơng hoặc thăng tiến (Vũ Vũ, 2010 . Sau khi nhóm biến, tác giả đánh giá lại độ tin cậy thang đo “Đãi ngộ” bằng hệ số Cronbach‟s Alpha thì kết quả cho thấy thang đo mới đạt yêu cầu về độ tin cậy. Việc gộp 2 biến độc lập “Lƣơng thƣởng” và “Thăng tiến” lại thành 1 biến “Đãi ngộ” là phù hợp về mặt thống kê và giá trị nội dung.
Thêm vào đó, ở thang đo của biến tiềm ẩn Đánh giá công việc – DG, biến quan sát DG4 có hệ số tải nhân tố thấp hơn 50%, không có giá trị đo lƣờng cho một nhân tố cụ thể nào. Do đó, tác giả loại biến quan sát DG4 để đảm bảo ý nghĩa của thang đo. Nội dung của biến DG4 là: “Hệ thống đánh giá trong công ty là công bằng và chính xác”. Lý giải cho việc biến DG4 bị đánh giá không có ý nghĩa đo lƣờng cho thang đo, có thể xuất phát từ 83% các đáp viên trả lời bảng câu hỏi chỉ giữ chức vụ nhân viên hoặc chuyên viên trong công ty, họ không đủ quyền hạn và trách nhiệm để đƣợc biết về hệ thống đánh giá tổng thể của công ty hoặc kết quả đánh giá của nhiều ngƣời khác, nhiều phòng ban khác. Hơn nữa, bài nghiên cứu thực hiện tại các DNVVN, nơi mà có trên 50% số doanh nghiệp không sử dụng các tiêu chí đánh giá nhân sự rõ ràng cho các vị trí trong tổ chức của mình (Nguyễn Tùng, 2006). Việc loại biến quan sát DG4 ra khỏi mô hình là phù hợp về mặt thống kê và ý nghĩa nội dung vì DG4 thực sự không đo lƣờng khái niệm “Đánh giá” mà nghiên cứu cần đo.
5.1.3. Thảo luận kết quả phân tích m h nh hồi qu
Phân tích hồi quy giữa biến độc lập Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (DN, DT, DG, TD, CT, DV tác động lên biến phụ thuộc KQHĐ của DN (KQ) cho giá trị xác định R2
hiệu chỉnh là 57.7% (>50%), tức biến độc lập giải thích đƣợc 57.7% phƣơng sai thay đổi của Kết quả hoạt động của DNVVN. Kiểm định F cho sig.<0.05 chứng tỏ mô hình hồi quy phù hợp. Các thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động (có ý nghĩa thống kê) lên Kết quả hoạt động của DNVVN là Đãi ngộ, Đào tạo, Đánh giá, Động viên. Kết quả nghiên cứu này phù hợp với kết quả của Trần Kim Dung (2009, 2010, 2015), Nguyễn Tùng (2006), Singh (2004), Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006 . Điều này bổ sung thêm cho luận điểm rằng “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động lên kết quả hoạt động của các DNVVN”.
Tuy nhiên, hai thành phần TD và CT lại cho kết quả không có ý nghĩa thống kê trong mô hình này, khác biệt kết quả với Trần Kim Dung (2009, 2010, 2015), Nguyễn Tùng (2006). Cả 2 yếu tố TD và CT cho kết quả không có ý nghĩa thống kê trong mô hình nghiên cứu, lý do có thể vì thực hiện tại các DNVVN tại TP.HCM,
nơi mà phƣơng pháp tuyển dụng lao động phổ biến nhất là qua các mối liên hệ phi chính thức, chiếm tới trên 60% trong tất cả các phƣơng pháp tuyển dụng.Một sự tín nhiệm cao đối với quan hệ cá nhân trong tuyển dụng lao động đƣợc trình bày đối với toàn bộ các doanh nghiệp phân theo nhóm quy mô, địa bàn hoạt động và loại hình doanh nghiệp, dao động từ 48% đối với các doanh nghiệp quy mô vừa, tới 71% đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ., kéo theo hệ quả là phần lớn các doanh nghiệp cho thấy họ đã gặp phải một số khó khăn trong việc tìm kiếm lao động với kỹ năng thích hợp (John Rand, 2014). Ở khía cạnh Khuyến khích cải tiến, việc bác bỏ giả thuyết H4 về tác động của Khuyến khích cải tiến lên Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM có thể lý giải vì đây là sự phản ánh thực tế các doanh nghiệp ở khu vực phía Nam có xu hƣớng ít đa dạng hóa và đổi mới. Một nguyên nhân có thể giải thích vì địa bàn của doanh nghiệp này có thể là do mức độ cạnh tranh cao tại các tỉnh phía Nam (TP.HCM). Cuối cùng, mô hình cũng khẳng định rằng các DNVVN có mức độ đổi mới tại điều tra 2013 thấp hơn so với năm 2011 (John Rand, 2014). Chính những thực tế này đã phản ánh, những ngƣời trả lời câu hỏi (83% là nhân viên và chuyên viên) hầu nhƣ không quan tâm đến hệ thống Tuyển dụng, sự Khuyến khích cải tiến hầu nhƣ không không có mặt ở các DNVVN này. Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết cho thấy có sự phù hợp giữa mô hình nghiên cứu với dữ liệu thị trƣờng. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu cho thấy một số thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến Kết quả hoạt động của doanh nghiệp; bao gồm: H1: Đãi ngộ có mối quan hệ đồng biến đến Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM, H2: Đào tạo trong DN có mối quan hệ đồng biến đến Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM, H3: Sự động viên nhân viên có mối quan hệ đồng biến đến Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM và H6: Đánh giá công việc có mối quan hệ đồng biến đến Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM. Nghiên cứu chỉ ra một số thành phần của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM đƣợc chấp nhận mang lại ý nghĩa thiết thực cho nhà quản trị tại các doanh nghiệp đang hoạt động tại TP.HCM nói riêng và ở Việt Nam nói chung. Kết
quả đạt đƣợc nhƣ vậy là phù hợp với mục tiêu nghiên cứu đề ra. Mô hình nghiên cứu từ 6 biến độc lập: Đãi ngộ, Đào tạo, Động viên, Khuyến khích cải tiến, Tuyển dụng và Đánh giá công việc sau khi chạy hồi quy cho kết quả có 4 biến độc lập là Đãi ngộ, Đào tạo, Động viên nhân viên, Đánh giá công tác động tích cực Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM.
5.2 Một số hàm ý nhằm nâng cao Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM
Mục tiêu chính của nghiên cứu này là nghiên cứu mối quan hệ giữa Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM, từ đó giúp nhà quản trị tại những DNVVN này có nhìn nhận rõ hơn về tầm quan trọng của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; có những hành động, quyết định từ Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực phù hợp để tác động nhằm cải thiện Kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Về mặt thực tiễn: Kết quả phân tích của tác giả giúp nhà quản trị có cái nhìn chi tiết hơn, bổ sung khẳng định một lần nữa về tác động của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực – Kết quả hoạt động của DNVVN tại TP.HCM, từ đó có những chính sách hỗ trợ, can thiệp nhằm cải thiện và nâng cao chất lƣợng của Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, tạo tiền đề cho sự gia tăng hiệu suất, hiệu quả doanh nghiệp.
Tuy nhiên, mức độ tác động của mỗi thành phần không giống nhau.
Đãi ngộ: Với hệ số beta hiệu chỉnh trong mối quan hệ Đãi ngộ và Kết quả doanh
nghiệp là 0.366, lớn nhất trong các thành phần hay nói cách khác là có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động, đồng thời có Mean = 4.56 (Phụ lục 3.6). Nhà quản trị tại các DNVVN cần đảm bảo chế độ lƣơng thƣởng phù hợp, công bằng, chính xác. Mức lƣơng phải phù hợp với mặt bằng lƣơng trong ngành, trong điều kiện làm việc cụ thể. Các chế độ phụ cấp, trợ cấp phù hợp với chính sách, sự tƣơng thích với công việc. Đồng thời, DNVVN nên chú trọng các chế độ phúc lợi xã hội mang lại cho nhân viên: liên kết công ty bảo hiểm có uy tín để nhân viên đƣợc đảm bảo về sức khỏe, chế độ y tế. Hơn nữa, các DNVVN cũng nên tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên, công bố rộng rãi những điều kiện để thăng tiến. Nhất là đối với tầng lớp nhân viên là những sinh viên mới ra trƣờng, phù hợp với quan điểm
của Vũ Vũ (2010 rằng thông thƣờng sinh viên mới ra trƣờng chọn những doanh nghiệp có quy mô nhỏ là để tìm kiếm các cơ hội thăng tiến dễ dàng hơn so với các công ty, tập đoàn lớn.
Đào tạo: Trong mô hình hồi quy, biến Đào tạo có trọng số hồi quy là 0.202, đồng
thời có giá trị trung bình Mean là 4.6, cho thấy sự hiệu quả của Đào tạo có tác động tích cực lên Kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhà quản trị tại các DNVVN cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức để xây dựng và thiết lập những chƣơng trình đào tạo, phát triển phù hợp. Nhà quản trị nên kết hợp kèm tiêu chuẩn đào tạo và bảng mô tả công việc để đề xuất các hoạt động đào tạo đáp ứng đƣợc tốt nhất cho việc khắc phục những điểm yếu của nhân viên hay đáp ứng tốt nhất những thay đổi trong hoạt động. Việc đào tạo có thể đƣợc thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau nhƣ đào tạo tại chỗ (phân công một nhân viên có kinh nghiệm hay nhà quản lý sẽ trực tiếp hỗ trợ, chỉ việc cho nhân viên cấp dƣới của mình), tổ chức những khóa đào tạo tại doanh nghiệp, hay hỗ trợ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài. Gợi ý tốt nhất và thiết thực nhất cho những DNVVN bị hạn chế về tài chính đó là sử dụng phƣơng pháp đào tạo tại chỗ, cầm tay chỉ việc hoặc tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm của các thành viên gạo cội trong công ty. Để hoạt động đào tạo phát huy tốt kết quả, nhà quản trị cần nắm bắt và phát hiện những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh, những yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cần thiết trong tƣơng lai để tiến hành đào tạo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần liên kết với các tổ chức giáo dục để xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo phù hợp với đặc thù riêng của tổ chức.
Động viên: với hệ số beta chuẩn hóa là 0.247 (Mean = 4.6), cũng là yếu tố có tác
động mạnh thứ nhì lên Kết quả hoạt động của các DNVVN tại TP.HCM, các nhà lãnh đạo tại những DNVVN cũng nên lƣu tâm đến vấn đề Động viên này. Không khí làm việc tạo cảm giác cho nhân viên sự hứng thú, tâm trạng tốt, đƣợc động viên là những điều sẽ khiến cho kết quả làm việc của họ, kết quả của doanh nghiệp đƣợc tốt hơn. Để hiệu quả động viên đƣợc tốt hơn, nên hành động với cá nhân hơn là với một nhóm với những cách nhƣ: thể hiện sự tin tƣởng với nhân viên, chia nhỏ những
mục tiêu chiến lƣợc lớn ra thành những mục tiêu nhỏ và ngắn hạn để nhân viên dễ đạt đƣợc hơn và cảm thấy thoải mái hơn, thiết lập những chính sách mở - các đối thoại và chia sẻ thẳng thắn sẽ giúp nhân viên tốt hơn là cách lãnh đạo trịch thƣợng một chiều từ trên xuống. Ngoài ra, sự trao quyền cho nhân viên cũng là một cách động viên tốt trong bối cảnh các DNVVN, nơi mà khoảng cách quyền lực không quá lớn, sự trao quyền này còn rèn luyện cho họ những đức tính cần có khi lãnh đạo một nhóm nhỏ và dần dần phát triển quy mô sự ảnh hƣởng của mình.
Đánh giá: Với giá trị trung bình là lớn nhất trong số các biến độc lập (Mean =
4.64), cho thấy rằng các đáp viên đến từ những DNVVN cho rằng hệ thống Đánh giá tại công ty họ khá tốt, họ hài lòng và cảm thấy sự đánh giá góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của họ. Tuy nhiên trọng số hồi quy thấp nhất (Beta chuẩn hóa = 0.098) lại thể hiện rằng mối quan hệ giữa hệ thống Đánh giá với Kết quả hoạt động của doanh nghiệp lại khá lỏng lẻo. Tuy cũng có tác động tích cực, nhƣng dƣờng nhƣ chƣa đủ mạnh mẽ lên Kết quả hoạt động tại những DNVVN này.
Về mặt lý thuyết: Nghiên cứu đã bổ sung đƣợc, khẳng định thêm nữa rằng Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động lên Kết quả hoạt động của các DNVVN tại TP.HCM.
5.3. Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Mặc dù bài nghiên cứu đã có đem lại những kết quả và đóng góp nhất định, nhƣng nghiên cứu này vẫn còn nhiều hạn chế, cụ thể nhƣ:
Nghiên cứu này chỉ thực hiện tại TP.HCM nên tính tổng quát chƣa cao. Cảm nhận, đánh giá của các đáp viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM có thể sai khác so với nhiều khu vực địa lý khác nên những nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện ở những vùng khác nhau hoặc rải đều các vùng địa lý khác để so sánh sự khác biệt. Từ đó đƣa ra đƣợc cái nhìn tổng quát hơn về vấn đề này.
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện không riêng ở một ngành nào nên chƣa có cái nhìn chi tiết, sâu sắc mang tính đặc thù cho ngành riêng rẻ…những nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào một ngành cụ thể hay nghiên cứu sự khác biệt ở nhiều ngành nghề để có nhiều kết quả mang ý nghĩa cao hơn.
Trong định nghĩa về Doanh nghiệp vừa và nhỏ có đề cập đến tiêu chí nguồn vốn, nhƣng với hạn chế về sự tiếp cận đề tài nhạy cảm này, tác giả chƣa khai thác đƣợc yếu tố nguồn vốn trong mẫu khảo sát, dẫn đến kết quả có thể sẽ không đƣợc chính xác bằng. Đây cũng là hƣớng gợi mở cho nghiên cứu tiếp theo nếu có khả năng nên tìm hiểu thêm về tình hình tài chính các công ty để có sự sàng lọc mẫu chính xác hơn, mang lại kết quả nghiên cứu có ý nghĩa cao hơn.
Một hạn chế nữa của nghiên cứu là chỉ xét Kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở các tiêu chuẩn về tình hình kinh doanh là chủ yếu, chƣa xét đến các khía cạnh khác theo Mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton (1993 . Điều này cũng gợi mở cho hƣớng nghiên cứu tiếp theo về đánh giá Kết quả hoạt động của doanh nghiệp trên quy mô tổng quát và đầy đủ hơn.
Đối tƣợng khảo sát của nghiên cứu chủ yếu là nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên có thể họ không nắm bắt đƣợc hết các hoạt động, mục tiêu chiến lƣợc trong tổ chức, dẫn đến việc trả lời bảng khảo sát không đạt đƣợc độ tin cậy cao. Vì vậy, trong những nghiên cứu tiếp theo nên thực hiện phỏng vấn trực tiếp cán bộ