Để tạo động lực cho người lao động thì vấn đề “Đề bạt và bổ nhiệm cán bộ” là vấn đề không kém phần quan trọng, nó kích thích người lao động hăng say làm việc với hy vọng được cân nhắc, đề bạt tới một chức vụ cao hơn với mức lương lớn hơn và công việc hấp dẫn hơn. Nhận thức rõ điều này, Công ty đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên có cơ hội được thăng tiến theo hiệu quả công việc.
Bảng 3.15: Đánh giá của ngƣời lao động đối với cơ hội thăng tiến
Nội dung Mức độ hài lòng 1 2 3 4 5 Số ngƣời chọn Tỷ lệ (%) Số ngƣời chọn Tỷ lệ (%) Số ngƣời chọn Tỷ lệ (%) Số ngƣời chọn Tỷ lệ (%) Số ngƣời chọn Tỷ lệ (%) Giám đốc và quản lý phòng ban 0 0 0 3 33 0 Nhân viên phòng ban 1 25 0 3 18 2 22 0 Nhân viên và công nhân trực tiếp 3 75 7 100 14 82 4 44 1 100 Tổng cộng 4 100 7 100 17 100 9 100 1 100
(Nguồn tổng hợp của tác giả)
* Đánh giá về mức độ hài lòng đối với cơ hội thăng tiến: Theo kết quả điều tra, tại thời điểm hỏi nhân viên văn phòng và nhân viên trực tiếp thì hài lòng ở mức 1 và 2 là 19.7%, mức 3 là 48.58%
Khuyếtđiểm:
84
bổ nhiệm từ trên xuống. Còn hình thức thăng tiến từ dưới lên thì còn khá ít và phải trải qua thời gian rất lâu, nhất là đối với công nhân trực tiếp chủ yếu ở trình độ trung cấp nên cơ hội thăng tiến của họ rất thấp.
3.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH MTV cấp thoát nƣớc Bắc Ninh thời gian qua
3.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân
a. Tuổi đời trung bình của người lao động trong doanh nghiệp
Tuổi đời trung bình của nhân viên tại công ty rất trẻ, trung bình từ 26-33 tuổi, đây là một đội ngũ cán bộ nhân viên rất năng động, nhiệt tình, đầy khả năng sáng tạo, sẵn sàng cống hiến hết mình cho công việc, nhanh chóng học hỏi và tiếp thu với những thành tựu mới của khoa học và công nghệ, đồng thời có khả năng đáp ứng kịp thời với những biến động của môi trường kinh doanh . Đây được coi là lực lượng chủ chốt trực tiếp giúp Ban lãnh đạo công ty thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra trên cơ sở các mục tiêu của TW giao trong từng giai đoạn cụ thể.
Tuy nhiên, tuổi trẻ thường có cá tính mạnh và những quan điểm, nhận thức, triết lý rất riêng về các mặt trong công việc, trong cuộc sống, trong các mối quan hệ xã hội. Do vậy, họ luôn thích tìm kiếm những cơ hội và những thách thức mới tốt hơn. Kinh nghiệm thực tế cho thấy: đối với đội ngũ lao động trẻ thì đòi hỏi lãnh đạo công ty phải nghiên cứu để xây dựng chính sách nhân sự cũng như các biện pháp tạo động lực lao động thực sự hấp dẫn, chính sách đó phải khơi gợi được những tiềm năng và lòng nhiệt tình ẩn chứa trong mỗi cá nhân, để họ yên tâm công tác, sáng tạo và cống hiến hết sức trẻ nhằm góp phần hoàn thành xuất sắc mục tiêu sứ mệnh của chi nhánh. Đồng thời, để quản lý tốt một đội ngũ nhân viên có trình độ thì việc xây dựng chính sách đãi ngộ phải đảm bảo tính công bằng, nếu không sẽ gặp phải những phản ứng rất gay gắt từ phía nhân viên.
85
Thực tế trong 3 năm gần đây cho thấy công ty cũng đã mất đi một số cán bộ trẻ có năng lực, lý do là họ đã bị các doanh nghiệp khác lôi kéo, hoặc tự nhảy việc do nhận thấy cơ hội nhiều hơn ở những chỗ khác….
Trước sự ra đi của một số cán bộ trẻ có năng lực và đã gắn bó một thời gian khá dài với công ty tình trạng chảy máu chất xám đang trở nên phổ biến, chi phí cơ hội cho những trường hợp này là rất lớn…
b. Trình độ học vấn
Trình độ học vấn thường gắn liền với hiệu quả thực hiện công việc: người lao động có trình độ chuyên môn cao thì khả năng nắm bắt công việc rất nhanh, đồng thời trong quá trình thực hiện công việc họ luôn tư duy, sáng tạo, vận dụng những kỹ năng, kiến thức đã có để thực hiện tốt công việc.
Nhìn vào bảng 3.5: cơ cấu lao động theo trình độ, ta thấy: hiện nay tại công ty có số lao động đã tốt nghiệp đại học rất cao: 53 người, tương đương 49,54%; trình độ thạc sỹ là 03 người, tương đương 2,80%, điều này đồng nghĩa rằng công ty đang có một đội ngũ lao động trẻ có trình độ cao, đội ngũ này đã, đang và sẽ đóng góp rất lớn vào sự tăng trưởng và phát triển vững mạnh của công ty trong quá khứ, hiện tại và tương lai. Đây là một tiềm năng chưa được khai thác và sử dụng hết, vì vậy Ban lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa để có những biện pháp kích thích nhân viên của mình phát huy hết năng lực bản thân.
Như vậy, yếu tố tuổi đời và trình độ học vấn của người lao động tác động không nhỏ đến việc đề ra chính sách, các biện pháp tạo động lực lao động, vì thế đòi hỏi lãnh đạo công ty phải luôn nghiên cứu và hoàn thiện công tác tạo động lực sao cho phù hợp nhất, không để xảy ra tình trạng chảy máu chất xám tại đơn vị mình quản lý nữa.
3.3.2 Yếu tố thuộc về công việc (Đặc điểm ngành nghề kinh doanh)
86
của nhà nước. Hầu như cán bộ công nhân viên đều phải thi tuyển để được vào làm trong công ty, và họ phải thực sự cống hiến hết mình để có thể vươn tới vị trí cao.
Chính vì vậy, mỗi một cán bộ nhân viên đều có quyết tâm học hỏi, trau dồi kiến thức để tồn tại và phát triển trong Công ty. Nếu không họ sẽ bị bài trừ dần dần và thay vào đó là những người khác.
3.3.3 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp
a. Quan điểm, phong cách lãnh đạo và những quy định chung của công ty đối với công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tại Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nước Bắc Ninh, quan điểm của lãnh đạo luôn chú trọng và hướng vào người lao động. Các lãnh đạo công ty luôn thân thiện, hoà nhã và cởi mở với nhân viên của mình, qua đó các nhân viên có thể bày tỏ quan điểm, suy nghĩ, những khó khăn, vướng mắc của mình trong công việc, để cùng nhau tìm ra hướng giải quyết tốt nhất. Lãnh đạo công ty là người luôn biết lắng nghe để thấu hiểu tình hình thực tế và tìm ra những đối sách phù hợp.
Lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm đến việc trau dồi kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho nhân viên….
b. Mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Công ty là một đơn vị thuộc nhà nước, các mục tiêu, chiến lược hoạt động hàng năm được xây dựng và thực hiện trên cơ sở chỉ tiêu kế hoạch TW giao cụ thể cho công ty.
Hầu hết các mục tiêu chiến lược đều nhằm phục vụ lợi ích của con người, và ở đây không chỉ có chủ sở hữu(Nhà nước và các cổ đông) mà còn bao gồm cả người dân tỉnh Bắc Ninh.
87
động tại công ty dưới sự điều hành trực triếp của Ban giám đốc. Song hành với các mục tiêu, chiến lược về hoạt động kinh doanh thì ban giám đốc đã xây dựng chiến lược về quản lý và sử dụng lao động sao cho hiệu quả mang lại là lớn nhất. Trong chiến lược về quản lý và sử dụng lao động Ban lãnh đạo luôn nhận thức rõ tầm quan trọng của việc duy trì và hoàn thiện các chính sách tạo động lực lao động để thông qua đó kích thích người lao động nỗ lực hết mình và mang lại hiệu quả cao nhất.
3.3.4 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
a. Chính sách, quy định của Nhà nước
Các chính sách, quy định của Nhà nước về lao động, tiền lương và các vấn đề xã hội khác ảnh hưởng tới doanh nghiệp thông qua các văn bản quy phạm Pháp luật. Các doanh nghiệp hoạt động phải chịu tác động của các văn bản đó. Cụ thể là Nghị định số: 28/2010/NĐ-CP ban hành ngày 25 tháng 03 năm 2010 của Chính phủ, quy định mức lương tối thiểu chung.
Trên thị trường hiện nay có rất nhiều công ty sẵn sàng trả mức lương rất cao cho những vị trí chủ chốt để thu hút nhân tài, nhưng đối với các công ty nhà nước thì vẫn phải chịu sự chi phối của các chính sách, quy định của Nhà nước về tiền lương.
Theo quan điểm của các lãnh đạo Công ty, nếu ấn định mức lương thì rất khó để thu hút nhân tài. Hiện nay, việc chi trả cho một bộ phận người lao động có trình độ cao, hay các vị trí quản lý chủ chốt, có kinh nghiệm, quan hệ rộng… không căn cứ trên hệ thống thang, bảng lương mà được tính bằng hiệu quả công việc mà họ đem lại cho doanh nghiệp. Vì thế, khi doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, cần có cơ chế trả lương xứng đáng cho những người lao động trong doanh nghiệp. Nếu trong thời gian tới, việc trả lương tại các công ty nhà nước không có cơ chế đổi mới cho phù hợp thì tình trạng chảy máu chất xám của các công ty này sẽ trở thành mối quan tâm hàng đầu cho các nhà quản lý.
88 b. Thị trường lao động, tiền lương
Khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên WTO, tự do thương mại cộng với chính sách khuyến khích thu hút đầu tư nước ngoài đã làm cho thị trường lao động, tiền lương ở Việt Nam trở nên rất sôi động, người lao động có trình độ, có tay nghề cao sẽ có rất nhiều cơ hội tìm được việc làm với thu nhập cao, các chế độ đãi ngộ cũng rất hấp dẫn. Người lao động trình độ cao, am hiểu về lĩnh vực đang có rất nhiều cơ hội để lựa chọn công việc phù hợp với mức lương hấp dẫn cùng với rất nhiều chế độ đãi ngộ khác.
3.4 Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH một thành viên cấp thoát nƣớc Bắc Ninh
Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các số liệu thực tế của Công ty, tác giả thấy nổi lên nhiều những ưu và nhược điểm khác nhau về vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần.
3.4.1 Thành công và nguyên nhân
Tuy gặp nhiều khó khăn sau khi thành lập nhưng Công ty vẫn chú trọng thực hiện công tác tạo động lực và đạt được nhiều thành tựu trong những năm gần đây như: xây dựng hệ thống trả lương tương đối hoàn chỉnh, đảm bảo chế độ nâng lương đúng theo quy định của pháp luật, xây dựng nhiều hình thức khen thưởng với từng loại đối tượng khác nhau, quan tâm chăm sóc về mặt vật chất, sức khỏe và đời sống tinh thần của từng thành viên trong Công ty.
Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt. Công ty thường xuyên củng cố và xây dựng công tác Đảng, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Công ty, quan tâm đến đời sống vật chất của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã tận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn.
Bên cạnh đó, Công ty cũng chú trọng điều hành tổ chức các phong trào thi đua, thực hiện bình xét thi đua một cách kịp thời, dân chủ, công khai, tổ chức
89
các chương trình đào tạo thực sự bổ ích, phù hợp nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Mức lương còn thấp so với mặt bằng chung của ngành, nó thực sự chưa hấp dẫn và chưa mang được tính cạnh tranh. Công ty cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lương nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Mức thưởng cho nhân viên văn phòng và trực tiếp thấp và cứng nhắc vì cùng mức tiền thưởng theo quy định. Công ty mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ… Việc chia lương, thưởng có lúc chưa phản ánh hết được sự cố gắng bản thân của người lao động, mang tính bình quân.
Do đặc thù và tính chất công việc của Công ty nên cần một môi trường làm việc thật sự thoải mái và ổn định, phát huy khả năng sáng tạo của người lao động. Về cơ cấu lao động lại chủ yếu là nam giới, nữ giới chỉ chiếm một phần ít điều này gây khó khăn cho việc tổ chức các hoạt động xã hội trong Công ty.
Bên cạnh đó, mảng kinh doanh xây lắp còn gặp nhiều khó khăn nên các nhân viên hoạt động trong mảng này lo lắng về sự ổn định của công việc này về sau.
Việc đánh giá thành tích nhân viên vẫn còn mang tính chủ quan và cào bằng nên không đem lại sự hài lòng cao trong nhân viên.
Phương pháp đào tạo chủ yếu là tại chỗ và ngắn hạn, trong khi nhu cầu đào tạo là cao. Và một điều nữa là quá trình thăng tiến là hình thức bổ nhiệm từ trên xuống nên không tạo cho người lao động ở cấp dưới cố gắng để được
90
lên chức lên lương mà họ chỉ làm việc tốt, lâu năm để được tăng lương theo lộ trình và theo bậc nghề.
Mặc dù Công ty đã nỗ lực hết mình để tạo động lực cho người lao động và thực tế đó đạt được những kết quả rõ rệt nhưng do nhu cầu của con người là vô hạn, thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại đây vẫn không thể tránh khỏi những mặt thiếu sót và nó ảnh hưởng không nhỏ đến công tác tạo động lực lao động của Công ty. Nhưng nhìn chung những khó khăn này chỉ mang tính chất tạm thời và có thể khắc phục theo thời gian, điều quan trọng là Công ty cần nhận biết và thay đổi cho phù hợp.
91
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
CẤP THOÁT NƢỚC BẮC NINH
4.1. Căn cứ đề xuất giải pháp
4.1.1. Xu thế quản trị nguồn nhân lực tương lai
Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực đã thay đổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây Quản trị Nguồn nhân lực đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó. Ngày nay Quản trị Nguồn nhân lực hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp. Nắm bắt được các xu hướng tác động đến môi trường làm việc trong tương lai là hết sức cần thiết đối với các doanh nhân. Những thay đổi trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm. Dưới đây là các xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong tương lai:
- Tạo động lực làm việc là phần quan trọng tiếp theo trong việc quản lý hiệu suất làm việc. Xu hướng quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sẽ chuyển từ cách quản lý cứng nhắc sang cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực, chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi