Trong thời điểm hiê ̣n ta ̣i , chính sách hỗ trợ của Gia Nguyên đối với khách hàng còn nghèo nàn và chƣa chặt chẽ . Công ty chủ yếu tâ ̣p trung vào chính sách chiết khấu về giá cả , phân cấp các đa ̣i lý dƣ̣a trên doanh thu trên đơn đă ̣t hàng là chính (Phụ lục 3- Bảng báo giá của công ty Gia Nguyên ) . Nhƣ vâ ̣y đồng nghĩa với viê ̣c đánh đồng các đối tác liên kết lâu năm với nhƣ̃ng đối tác mới có sƣ̣ kết nối , chƣa bền vƣ̃ng . Còn những chính sách liên quan đến hỗ trợ bán hàng , hâ ̣u mãi (chƣa có đô ̣i ngũ hỗ trợ bán hàng , thƣởng
70% 15% 10% 5% Sales Chiết khấu Hỗ trợ Hợp tác Thúc đẩy bán hàng
-43-
doanh số quý, thƣởng doanh số năm, hỗ trợ đơn hàng gấp giao ngay, bảo hành còn chậm trễ lâu… .) vẫn chƣa đƣợc công ty tâ ̣p trung lƣu tầm tìm ra phƣơng án tốt nhất dành cho những khách hàng thân thiết, trung thành.
3.3 Đánh giá hệ thống phân phối ta ̣i công ty cổ phần Thƣơng ma ̣i Quốc tế Gia Nguyên
3.3.1 Một số vấn đề tồn tại trong hê ̣ thống phân phối của công ty Gia Nguyên
Tƣ̀ cuô ̣c điều tra khảo sát các khách hàng hiê ̣n đang hợp tác với công ty, cũng nhƣ phân tích kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây (2011-2014), tác giả nhận thấy hê ̣ thống phân phối hiê ̣n ta ̣i của công ty Gia Nguyên hiê ̣n ta ̣i vẫn còn nhƣ̃ng tồn ta ̣i cần giải quyết, hoạt động chƣa hiệu quả, chƣa phát huy đƣợc hết tiềm năng thi ̣ trƣờng cũng nhƣ tiềm lƣ̣c sẵn có của công ty. Tƣ̀ cuô ̣c khảo sát có thể thấy công ty đang nắm giƣ̃ mô ̣t sản phẩm tốt , chất lƣợng đƣợc đánh giá cao về hiệu năng sử dụng cũng nhƣ đây là một thƣơng hiệu mạnh của Hàn Quốc. Thêm vào đó, đƣợc kế thƣ̀a nhƣ̃ng mối quan hê ̣ hợp tác lâu năm tƣ̀ cha ông để la ̣i, đây là nhƣ̃ng khách hàng thân thiết, trung thành mà công ty cần tâ ̣p trung chăm sóc và khai thác tối đa tiềm lƣ̣c bán hàng của ho ̣. Bên cạnh đó, là một thành viên của công ty cổ phần thƣơng mại Quốc tế Gia Nguyên, hiểu đƣợc các chính sách nô ̣i bô ̣ của công ty đối với cán bô ̣ công nhân viên, tác giả đánh giá cao môi trƣờng làm viê ̣c thân thiê ̣n của công ty.
Ngoài ra, kết quả kinh doanh trong nhƣ̃ng năm 2011- 2014 trở la ̣i đây, doanh thu cũng nhƣ lợi nhuâ ̣n của công ty đã có sƣ̣ tăng trƣởng qua các năm mô ̣t cách khá đều đă ̣n . Doanh thu của công ty tăng rất nhanh trong 4 năm từ 2011 đến 2014, từ mức doanh thu năm 2011 là 18.080.018 nghìn đồng đến năm 2014 là 35.505.703 nghìn đồng, tăng 96.38%. Lợi nhuận mà công ty thu đƣợc cũng tăng đều qua các năm; năm 2011 chỉ đạt 251.288 nghìn đồng nhƣng đến năm 2014 là 828.992 nghìn đồng, tăng 229,90%.
-44-
Tuy nhiên, nếu chỉ nhìn vào sƣ̣ tăng trƣởng nóng của doanh thu cũng nhƣ lợi nhuâ ̣n mà công ty Gia Nguyên thu về qua các năm 2011- 2014 thì sẽ không có cái nhìn tổng quan về toàn thị trƣờng ắc quy ô tô kín khí và sẽ khó tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh giúp công ty chiếm li ̣nh thi ̣ phần, thống lĩnh thi ̣ trƣờng.
Hiê ̣n ta ̣i, thị phần của công ty qua khảo sát mới chỉ là 18,9%, thị trƣờng vẫn còn rất nhiều tiềm năng để Gia Nguyên khai thác triê ̣t để.
Bên ca ̣nh thi ̣ phần của sản phẩm ắc quy kín khí nhãn hiê ̣u ROCKET công ty đang phân phối trên thi ̣ trƣờng còn thấp , công ty còn chƣa khai thác triê ̣t để c ác khách hàng sẵn có . Bằng chƣ́ng cu ̣ thể là sự chƣa hài lòng của khách hàng về các dịch vụ hỗ trợ , cũng nhƣ các chƣơng trình hậu mãi mà công ty đem la ̣i cho ho ̣ . Trong cuô ̣c khảo sát thi ̣ trƣờng mà tác giả có thƣ̣c hiê ̣n gần đây và đã trình bày trong bài , tỷ lệ khách hàng đánh giá “T ốt” cho các tiêu chi về các dịch vụ hỗ trợ , cũng nhƣ các chƣơng trình hậu mãi còn rất thấp (5% trên tổng số khách hàng tham gia khảo sát). Đa phần khách hàng đều đánh giá các tiêu chí đó của công ty Gia Nguyên đang thƣ̣c hiê ̣n “Bình thƣờng” và chƣa tốt. Cô ̣ng thêm viê ̣c giao di ̣ch, đàm phán đơn hàng với khách hàng đa phần là gián tiếp, dƣ̣a vào hình thƣ́c đă ̣t hàng qua điê ̣n thoa ̣i hoă ̣c qua đơn đă ̣t hàng gƣ̉i qua đƣờng mail hay fax là chủ yếu (Câu hỏi 2 trong phiếu khảo sát thu đƣợc kết quả 40% đă ̣t hàng qua điê ̣n thoa ̣i , 30% đă ̣t hàng qua đơn đă ̣t hàng). Điều này dẫn đến viê ̣c khó nắm bắt đƣợc nhu cầu , mong muốn thƣ̣c của khách hàng kéo theo chƣa thỏa mãn tối đa nhu cầu về hàng hóa hiện có của họ.
Ngoài ra, lƣợng hàng cung ƣ́ng ra thi ̣ trƣờng cho khách hàng vẫn chƣa đủ đáp ƣ́ng nhu cầu mà khách hàng mong muốn . Ở tiêu chí “Lƣợng hàng đầy đủ” và “Mƣ́c đô ̣ phong phú của sản phẩm” , chỉ một số ít khách hàng là nhà buôn lớn, quan hê ̣ lâu năm với công ty mới đƣợc đáp ƣ́ng đúng và đủ nhu cầu đơn hàng ho ̣ gƣ̉i cho công ty . Còn lại nhiều khách hàng vẫn chƣa đƣợc đáp
-45-
ứng nhƣ̃ng nhu cầu trong đơn hàng, khiến ho ̣ chƣa hài lòng về lƣợng hàng mà cô ty Gia Nguyên đang cung cấp.
Qua đó có thể thấy , hê ̣ thống phân phối hiê ̣n ta ̣i ta ̣i công ty cổ phần Thƣơng ma ̣i Quốc tế Gia Nguyên tuy đã có nhƣ̃ng thành t ựu nhất định, nhƣng nhìn chung hoạt động còn chƣa hiệu quả . Về lâu dài , nếu không có nhƣ̃ng chuyển biến tích cƣ̣c mà vẫn đi theo lỗi mòn hiê ̣n ta ̣i, công ty sẽ bi ̣ mất dần thì phần, suy yếu dần và rơi vào khủng hoảng vì đánh mất lơi thế ca ̣nh tranh.
3.3.2 Nguyên nhân viê ̣c hoạt động chưa hiê ̣u quả của hê ̣ thống phân phối tại Gia Nguyên tại Gia Nguyên
Nhƣ tác giả đã phân tích ở trên , hê ̣ thống phân phối của công ty Gia Nguyên hiê ̣n ta ̣i đang hoa ̣t đô ̣ng kém hiê ̣u quả. Và nguyên nhân chính gây ra sự hoạt động thiếu tính hiệu quả đó là do một số nguyên nhân chủ quan chính sau:
3.3.2.1 Nguồn nhân lực của công ty còn thiếu và yếu:
Nguyên nhân đầu tiên phải kể đến là nguồn nhân lƣ̣c nô ̣i ta ̣i của công ty còn thiếu và yếu. Hiê ̣n ta ̣i, phòng Kinh doanh của công ty chính là bô ̣ phâ ̣n đảm nhâ ̣n viê ̣c xây dƣ̣ng và phát triển hê ̣ thống phân phối cho công ty. Nhƣng trong phòng ban này hiện tại vẫn chƣa có Trƣởng phòng - ngƣời đƣ́ng ra chịu trách nhiê ̣m toàn bô ̣ công viê ̣c của Phòng trƣớc Giám đốc công ty; cũng nhƣ là ngƣời phân bổ công viê ̣c theo đúng chƣ́c năng cho tƣ̀ng bô ̣ phâ ̣n của phòng Kinh doanh.
Chính sự thiếu sót này dẫn đến các bộ phận thực hiện sai chƣ́c năng của mình. Điển hình là viê ̣c bô ̣ phâ ̣n chăm sóc khách hàng làm thay công viê ̣c ghi nhâ ̣n đơn hàng của bô ̣ phâ ̣n bán hàng , dẫn đến thói quen thu ̣ đô ̣ng tiếp nhâ ̣n đơn hàng tƣ̀ phía khách hàng . Bô ̣ phâ ̣n bán hàng hơn ai hết chính là đại diện của công ty trƣớc khách hàng , có trách nhiệm truyền đạt mọi thông tin về giá cả, chƣơng trình hỗ trợ , khuyễn ma ̣i , hâ ̣u mãi… . mà công ty mang lại cho khách hàng; tiếp nhâ ̣n nhƣ̃ng phản hồi tƣ̀ khách hàng về công ty cũng nhƣ tƣ vấn cho khách hàng hiểu đƣợc lợi ích mà ho ̣ sẽ nhâ ̣n đƣợc khi hợp tác với
-46-
công ty. Chính vì vậy, mọi thắc mắc , mong muốn của khách hàng phải đƣợc thu thâ ̣p về tƣ̀ chính bô ̣ phâ ̣n bán hàng , chƣ́ không phả i bô ̣ phâ ̣n chăm sóc khách hàng. Và mỗi cơ hội bán hàng , mỗi đơn hàng thành công mà đô ̣i ngũ bán hàng có đƣợc đều là cơ sở để họ gây dựng mối quan hệ bền vừng với khách hàng sau này.
Thêm vào đó , thiếu đi trƣởng phòng Ki nh doanh , nghĩa là thiếu đi ngƣời huấn luyê ̣n , đào ta ̣o kỹ năng bán hàng cho đô ̣i ngũ bán hàng của công ty. Một nhân viên mới vào công ty, chƣa hiểu về đă ̣c tính sản phẩm, đă ̣c trƣng của thị trƣờng ắc quy cần có ngƣời dẫn dắt chỉ bảo để họ tiếp cận công việc mô ̣t cách nhanh nhất . Ngƣời đó không ai khác trong công ty chính là trƣởng phòng Kinh doanh . Vì vậy , phòng Kinh doanh của Gia Nguyên không có trƣởng phòng, đƣợc ví nhƣ “rắn mất đầu” , đô ̣i ngũ bá n hàng yếu kém khiến công ty khó có thể xây dƣ̣ng mô ̣t hê ̣ thống phân phối bền vƣ̃ng.
3.3.2.2 Bộ phận Marketing hỗ trợ thúc đẩy bán hàng chưa được công ty chú trọng xây dựng
Theo Marketing Philip Kotler: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có đƣợc những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những ngƣời khác.
Trong mô ̣t doanh nghiê ̣p , bô ̣ phâ ̣n hay phòng ban marketing là c ầu nối giữa bên trong và bên ngoài, giữa sản phẩm và khách hàng, giữa thuộc tính của sản phẩm và nhu cầu khách hàng. Thiếu đi bộ phâ ̣n này, tƣ́c là đã thiếu đi cầu nối đem khách hàng đến gần hơn với công ty , doanh nghiệp . Là một doanh nghiê ̣p thuô ̣c quy mô nhỏ, Công ty Gia Nguyên đánh đồng trách nhiệm của bộ phận bán hàng cũng nhƣ bộ phân chăm sóc khách hàng phải kiêm luôn cả nhiệm vụ của bộ phận Marketing mà chƣa hiểu đƣợc rằng bán hàng chỉ là một bộ phận, thậm chí không phải là bộ phận quan trọng nhất của hoạt động marketing. Chính vì lý do đó , mà các yếu tố “Chất lƣợng dịch vụ” cũng nhƣ
-47-
“chính sách hâ ̣u mãi” của công ty đang bi ̣ khách hàng đánh giá là yếu kém bởi nhƣ̃ng yếu tố này phải do bô ̣ phâ ̣n Marketing đảm nhâ ̣n và triển khai.
3.3.2.3 Tiềm lực về nguồn vốn của công ty còn yếu
Tiềm lƣ̣c vốn hiê ̣n ta ̣i của công ty Gia Nguyên còn yếu, chƣa đủ để đáp ứng hết các nhu cầu về hàng hóa của khách hàng . Điều này đƣợc minh chứng qua kết quả thu đƣợc tƣ̀ câu hỏi số 6 trong phiếu điều tra phỏng vấn . Với tiêu chí “lƣợng hàng đầy đủ” , 70% khách hàng tha m gia khảo sát đánh giá Bình thƣờng, và có tới 25% khách hàng đánh giá Kém cho tiêu chí này. Với tiêu chí “độ phong phú của chủng loại sản phẩm” , 65% khách hàng đƣợc phỏng vấn đánh giá Bình thƣờng và 30% khách hàng đánh giá Kém. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với một công ty làm thƣơng mại hàng hóa nhƣ Gia Nguyên , viê ̣c để thiếu số lƣợng cũng nhƣ chủng loa ̣i sản phẩm , không đủ cung cấp nhu cầu của khách hàng là một thiếu sót rất lớn . Viê ̣c này lâu dần sẽ khiến khách hàng mất dần cảm tình cũng nhƣ đô ̣ trung thành với công ty , cho dù sản phẩm có thƣơng hiê ̣u ma ̣nh, mƣ́c chiết khấu có tốt đến đâu đi chăng nƣ̃a . Thiếu sót này cần phải đƣợc công ty Gia Nguyên cải thiê ̣n nhanh chóng nếu không muốn mất dần thi ̣ phần của mình trên thi ̣ trƣờng vào tay nhƣ̃ng công ty có sản phẩm thay thế tƣơng tƣ̣.
3.3.2.4 Một số nguyên nhân khá ch quan ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống phân phối tại công ty Gia Nguyên
Nguyên nhân khách quan đầu tiên phải kể đến đó là nguồn hàng cung ứng từ phía đối tác nƣớc ngoài chƣa ổn định . Đối với phía đối tác Sebang Global, lƣợng hàng hóa mà công ty Gia Nguyên đă ̣t trên mỗi đơn hàng là rất nhỏ so vớ i nhƣ̃ng đối tác lớn trên toàn Thế Giới của ho ̣ . Chính vì vậy , họ không thể ƣu tiên mô ̣t số mă ̣t hàng đă ̣c chủng (nhƣ bình ắc quy cho các dòng xe cao cấp của Mercedes - Benz DIN co ̣c thu ̣t 100AH SMF 60044….) khi chƣa sản xuất ki ̣p số lƣợng đáp ƣ́ng cho toàn bô ̣ khách hàng đă ̣t đơn. Vì lẽ đó,
-48-
đôi lúc tuy có đủ vốn để đă ̣t mô ̣t lƣợng hàng cần thiết cho mỗi chu kỳ bán hàng, nhƣng phía đối tác la ̣i không đủ hàng hóa để cung ƣ́ng cho phía Gia Nguyên, gây thiếu hụt hàng hóa khi khách hàng có nhu cầu mua.
Nguyên nhân tiếp theo phải kể đến là thi ̣ trƣờng bắt đầu xuất hiê ̣n nhiều đối thủ ca ̣nh tranh mới . Chỉ 5 năm trở la ̣i đây 2 công ty lớn chuyên sản xuất ắc quy nƣớc là Ắc quy Đồng Na i PINACO và Ắc quy GS Nhâ ̣t Bản đã bắt đầu chuyển di ̣ch cơ cấu sản xuất sang sản phẩm ắc quy kín khí dành cho ô tô . Đặc biệt 2 công ty này còn sản xuất thêm ắc quy kín khí dành cho xe máy để nâng cao tính ca ̣nh tranh cho thƣơn g hiê ̣u của ho ̣. Ngoài ra, còn một số công ty nhỏ nhƣ ắc quy Tia Sáng , ắc quy Vĩnh Phú… . cũng chen chân vào thị trƣờng ắc quy kín khí dành c ho ô tô làm cho thi ̣ trƣờng c ạnh tranh ngày càng khốc liê ̣t hơn.
Các hãng chạy đua giảm giá cũng gây ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt đô ̣ng của hê ̣ thống phân phối ta ̣i công ty Gia Nguyên . Khi sƣ̣ ca ̣nh tranh trên thị trƣờng ngày càng trở nên gay gắt trong thời kỳ có nhiều công ty mới tham gia vào sân chơi , các công ty bắt đầu tranh giành khách bằng các biê ̣n pháp chiết khấu, giảm giá ồ ạt gây nhiễu loạn về giá cả trên thị trƣờng . Họ không tâ ̣p trung đầu tƣ hoa ̣t đô ̣ng mô ̣t cách bài bản, bền vƣ̃ng mà muốn nhanh chóng có đƣợc những đơn hàng từ phía khách hàng. Đây là nguy cơ nhƣng đồng thời cũng là cơ hội tốt nếu công ty Gia Nguyên tạo dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh từ sƣ̣ khác biê ̣t bằng cách xây dƣ̣ng mô ̣t hê ̣ thống phân phối bền vƣ̃ng , ổn định cho riêng mình.
Ngoài ra, các chính sách vĩ mô nhƣ thuế nhập khẩu , thuế tiêu thu ̣ đă ̣c biê ̣t áp du ̣ng lên các sản phẩm mà công ty Gia Nguyên đang phân phối ; hay sƣ̣ suy thoái của nền kinh tế kéo theo sƣ́c tiêu thu ̣ giảm sút cũng là nhƣ̃ng nguyên nhân gây ảnh hƣởng trƣ̣c tiếp đến hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng của hê ̣ thống phân phối ta ̣i công ty.
-49-
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI QUỐC TẾ GIA NGUYÊN
4.1 Triển vọng và cơ hô ̣i phát triển của công ty Gia Nguyên
Hiện tại, theo số liệu của Cục Đăng kiểm Quốc gia thì tính đến cuối năm 2011, Việt Nam có 1,4 triệu xe đang lƣu hành trên Toàn quốc. Số lƣợng xe tiêu thụ mới trong 2011 là 110.000 xe, trong đó sản xuất trong nƣớc khoảng 46.000 xe chủ yếu từ các thành viên của VAMA (Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam). Với nhu cầu thay thế bình quân khoảng 1 bình/2 năm đối với xe con, xe du lịch và 1 bình/năm đối với xe tải, xe khách, thì lƣợng ắc quy thay thế trong năm 2011 ƣớc tính khoảng 1.027.000 bình.
Bảng 4.1. Sản lƣợng tiêu thụ ô tô tại thị trƣờng Việt Nam
(Nguồn : Đăng kiểm Việt Nam)
Trong ngắn hạn và trung hạn, nhu cầu tiêu thụ ắc quy ô tô dự báo tăng trƣởng khá thấp, tuy nhiên nhu cầu vẫn khá ổn định nhờ lƣợng thay thế cũ hàng năm. Mặt khác, hiện tại, thị trƣờng ắc quy Việt Nam phân chia thành 2 loại sau:
- Ắc quy nƣớc : phải đổ dung dịch axit trƣớc khi đem ra sử dụng và cần đƣợc bảo dƣỡng định kỳ, đƣợc sản xuất trong nƣớc, lƣợng tiêu thụ chiếm 70% tổng lƣợng ắc quy bán ra tại Việt Nam.
-50-
- Ắc quy kín khí : có thể sử dụng ngay sau khi mua, không cần bảo dƣỡng định kỳ nên không gây ô nhiễm, độc hại cho cả ngƣời bán và ngƣời