8. Kết cấu luận văn
1.2.3 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.Hoặc khi thị trường đang tiến tới điểm bão hòa, dư vốn, lợi nhuận của ngành mới, lợi về thuế, khả năng gia nhập nhanh chóng thị trường quốc tế, tiếp thu được những kỹ thuật công nghệ.
Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm.Doanh nghiệp kinh doanh thêm những
sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực, hệ thống marketing hiện có.
Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang.Doanh nghiệp cung cấp thêm những
sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những khách hàng hiện có.
1.3 Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE matrix).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, kinh tế nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh.
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản lao động – xã hội 2006.
Bảng 1.1 - Ma trận các yếu tốbên ngoài (EFE)
Yếu tố chủ yếu bên ngoài Mứcquan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ
Gia nhập AFTA
Thị trường SP đang phát triển Chiến lược mở rộng thị trường của đối thủ
Vị trí địa lý
Sự phát triển của KH – KT thế giới
Nền kinh tế - chính trị ổn định Lãi suất thị trường
Nguồn nhiên liệu khan hiếm, cạn dần
Quan hệ đối ngoại, đầu tư mở rộng
Tổng cộng
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp thì ảnh hưởng cạnh tranh được xem là quan trọng nhất.Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu điểm và khuyết điểm của họ.Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm có cùng ý nghĩa.
Bảng 1.2 -Ma trận hình ảnh cạnh tranh[1] STT Các yếu tố thành công Mức quan trọng
Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Hạng Điểm QT Hạng Điểm QT Hạng Điểm QT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Hiểu biết về thị trường trong và ngoài nước Phân khúc thị trường Định vị sản phẩm Hiệu quả quảng cáo Khả năng tài chính Khả năng cạnh tranh giá
Mạng lưới phân phối Sự linh hoạt của tổ chức
Lợi thế về vị trí
Tổng cộng
1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matix _ Internal Factor Evalution matix) matix)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu…
[1]Nguyễn Thi ̣ Liên Diê ̣p và Pha ̣m Văn Nam, chiến lược và các chính sách kinh doanh, NXB Lao đô ̣ng – xã hô ̣i 2006, trang 70.
Bảng 1.3 - Ma trận các yếu tố bên trong (IFE matrix) Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1 triệu
sản phẩm
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12%
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/ công nhân/ năm
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết định phù hợp
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỷ trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng sản phẩm
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%
Tổng số điểm
1.3.3 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT: Strength –
Weaknesses, Opportunities – Threaten).
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Đánh giá về điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong trên các góc độ về tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, văn hóa, truyền thông của tổ chức…Việc đáng giá này mang tính chất tương đối, chủ yếu là có sự so sánh với mặt bằng chung.
Phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe dọa (Threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố lien quan đến môi trường bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và đe dọa có thể đo biến động của nền kinh (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh)... Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra.Từ việc phân tích SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược.
Chiến lược S - O (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO.Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh.Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội.
Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài.
Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào.Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề.Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thểxảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)
như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt.Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện.Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào.Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
Bảng 1.4 - Ma trận SWOT Opportunities (O): Những cơ hội.
Liệt kê những cơ hội
Threats (T): Những thách thức.
Liệt kê những thách thức
Strengths (S): Những điểm mạnh.
Liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST: Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức. Weaknesses (W) : Những điểm yếu
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược WO : Hạn chế những điểm yếu
để tận dụng cơ hội
Các chiến lược WT : Tối thiểu hóa điểm yếu và
tránh các mối đe dọa
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng(QSPM _Quantitative Strategic Planning Matrix) _Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở giai đoạn đầu từ đó cho phép các nhà quản trị quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp áp dụng nhằm hướng đến mục tiêu của mình.
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB lao động – xã hội 2006
Bảng 1.5 - Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Hệ số phân loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược 1 Chiến lược 2 AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong:
Quản trị Marketing
Tài chính/ kế toán Sản xuất/ thực hiện Hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài: Kinh tế
Chính trị/ luật pháp/ chính phủ Văn hóa/ xã hội/dân số
Kỹ thuật
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các giải pháp, chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng các giải pháp hay chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế.
Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – xã hội 2006
Tóm tắt chƣơng 1
Giai đoạn 2015 - 2020 là giai đoạn đất nước thực hiện các chính sách hội nhập và mở cửa với nền kinh tế thế giới, việc cạnh tranh trong nến kinh tế vì vậy sẽ càng trở nên gay gắt và khó khăn hơn.Các doanh nghiệp trong nước sẽ không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào các chính sách chiến lược kinh doanh. Nhưng các chiến lược kinh doanh có phát huy được hiệu quả hay không cũng còn tùy thuộc vào năng lực quản trị chiến lược của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.Các nhà quản trị chiến lược phải nắm rõ và hiểu vững các nguyên tắc cơ bản xây dựng và vận hành, thực thi các chiến lược như đã trình bày ở chương 1. Nếu các nhà quản trị không nắm rõ được các nguyên tắc trên thì việc xây dựng và thực thi chiến lược sẽ không phát huy được hiệu quả.
Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác, có hiệu quả khi áp dụng vào thực tế, đề tài sử dụng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập thông tin thứ cấp và sử dụng thông tin thu thập được từ các doanh nghiệp, tổ chức cà phê trong nước, nguồn số liệu nội bộ từ các báo cáo tài chính, kế toán của công ty Vinacafé Biên Hòa giai đoạn 2009 – 2014.
Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực cà phê.Bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định chiến lược tối ưu nhất.Trong chương 2 sẽ phân tích về tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinacafé Biên Hòa và diễn biến trong ngành cà phê trong giai đoạn 2009 – 2014 từ đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.
CHƢƠNG 2
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VINACAFÉ BIÊN HÒA
2.1 Tổng quan về ngành cà phê Việt Nam
Cà phê là mặt hàng nông sản lớn nhất của Việt Nam, được trồng chủ yếu ở khu vực Tây Nguyên, Việt Nam.Đây là loại cây cho hiệu quả kinh tế cao, tiềm năng xuất khẩu lớn. Cây cà phê được người Pháp đưa vào Việt Nam từ những năm 1850.Tuy nhiên, hoạt động sản xuất được thực hiện manh mún và thiếu tổ chức cho đến năm 1975 khi bắt đầu có những đợt di dân từ khu vực đồng bằng và duyên hải ven biển đến vùng cao nguyên, nơi có điều kiện thích hợp để trồng cà phê.Hoạt động sản xuất có được mở rộng tuy nhiên vẫn rất nhỏ lẻ.Đến năm 1986, khi công cuộc đổi mới được tiến hành, cây cà phê mới được đưa vào quy hoạch và tổ chức sản xuất quy mô lớn, tập trung.Đến năm 1988, Việt Nam trở thành nước xuất khẩu cà phê lớn thứ tư toàn thế giới (chiếm 6.5% sản lượng thế giới), đứng sau Brazil, Colombia và xấp xỉ bằng Indonesia.
Cho đến năm 1999, hoạt động xuất khẩu cà phê vẫn giới hạn cho doanh nghiệp nhà nước.Tuy nhiên, sau thời điểm này, các doanh nghiệp khối tư nhân đã được cho phép tham gia vào thị trường cà phê xuất khẩu.Gần 92% sản lượng cà phê của Việt