360 L1 L0 L
2.2Cơ sở thực tiễn về hiệu quả sản xuất kinhdoanh
2.2.1 Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
a, Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tập đoàn Toyota
Từ những năm 1950 tập đoàn Toyota đã nhận ra sự nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một đòi hỏi tất yếu để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, phải cho đến những năm 1980 thế giới mới biết đến hệ thống sản xuất của Toyota và ngày nay có rất nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống sản xuất của Toyota (TPS: Toyota product system) nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Khi doanh nghiệp áp dụng hệ thống sản xuất Toyota sẽ mang lại nhiều lợi ích như: giảm hao phí trong sản xuất, giảm thiểu lỗi sai trong quá trình sản xuất, làm giảm thiểu những hoạt động không gia tăng giá trị nhờđó mà thời gian sản xuất nhanh hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn do đó làm giảm chi phí và tăng lợi nhuận (Nguồn: www.business.gov.vn/tabid/202).
Mô hình sản xuất tinh gọn của Toyota
Mục tiêu của mô hình này là chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, thời gian
đáp ứng ngắn nhất, an toàn lao động cao nhất và tinh thần lao động cao nhất. Đểđạt
được mục tiêu trên thì mô hình này dựa trên hai trụ cột chính là JIT (đúng thời
điểm) và Jidoka (phát hiện lỗi ngay tại chỗ phát sinh); cốt lõi của hệ thống này là cải tiến liên tục, giảm lãng phí đồng thời xây dựng được đội ngũ nhân lực trong công ty với tinh thần học hỏi, sáng tạo.
Just in time có nghĩa là cung cấp đúng số lượng, đúng linh kiện vào đúng thời điểm do đó sẽ làm giảm lượng tồn kho ở các công đoạn, giảm không gian sử
dụng, hạn chế các phế liệu và sản phẩm lỗi, giảm thời gian sản xuất, giảm nhu cầu về lao động gián tiếp do đó sẽ làm tăng năng suất lao động và sử dụng các thiết bị
hiệu quả hơn.
Jidoka có nghĩa là tự phát hiện lỗi ngay trong quá trình sản xuất và gắn trách nhiệm của người lao động với công việc của mình có nghĩa là lỗi phát sinh tại bộ
phận nào, công đoạn nào thì người tại bộ phận hay công đoạn đó phải chịu trách nhiệm do lỗi phát sinh và tìm biện pháp khắc phục để giảm thiểu lỗi tác động đến các công đoạn sau, do đó công nhân sản xuất luôn có trách nhiệm với chất lượng sản phẩm, có trách nhiệm với công việc của mình.
Công ty còn xây dựng một quy trình sản xuất chuẩn để giảm thiểu lỗi với mục tiêu chất lượng từ gốc hay làm đúng ngay từ đầu. Quy trình sản xuất chuẩn gồm trình tự thực hiện các công việc hay các bước công việc mà người công nhân phải thực hiện; xác định mức tồn kho tiêu chuẩn (mức tồn kho tối thiểu) ở các công
đoạn để hoạt động sản xuất diễn ra bình thường không gây đình trệ cho quá trình sản xuất do thiếu nguyên vật liệu; xác định thời gian thực hiện công việc tiêu chuẩn
để doanh nghiệp sắp xếp, phân công lao động hợp lý và để chủ động điều phối sản xuất hợp lý.
Công ty thực hiện quản lý, giám sát bằng công cụ trực quan (visual management) cho phép công nhân nắm được đầy đủ thông tin về sản xuất như: quy trình sản xuất chuẩn, các lỗi thường xảy ra trong quá trình sản xuất, các bảng hướng dẫn, hình ảnh liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Các quy trình chuẩn
được xây dựng cụ thể hóa bằng hình ảnh, sơ đồ hoặc các bảng hiển thị trực quan nhằm phổ biến và truyền đạt hiệu quả đến người lao động được treo hoặc dán tại nơi người lao động dễ quan sát và thực hiện theo quy trình.
Công ty áp dụng 5S vào quy trình sản xuất để tổ chức, sắp xếp nơi làm việc
đạt hiệu quả, 5S bao gồm: sàng lọc (seri) nhằm phân loại những vật dụng cần thiết và không cần thiết để giữ lại những vật dụng cần thiết để giảm không gian và thời gian thao tác; sắp xếp (seiton) sắp xếp những đồ vật để dễ tìm, dễ thấy, dễ trả lại chỗ cũ nhằm giảm thời gian thao tác hay thời gian không tạo ra giá trị cho doanh nghiệp; seiso (sạch sẽ) tạo thói quen cho người lao động tự vệ sinh nơi làm việc của mình và luôn giữ sạch sẽ nhằm loại bỏ nguồn gây bẩn và ngăn ngừa các lỗi phát sinh do vệ sinh kém; sẵn sàng (seiketsu) đây là hoạt động nhằm duy trì thường xuyên việc Sàng lọc- Sắp xếp- Sạch sẽ bằng cách đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch, thậm chí cả phê bình hoặc khen thưởng các bộ phận thực hiện 5S; Săn sóc (Shitsuke) khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để việc áp dụng trở
thành một phần văn hoá của doanh nghiệp, để hình thành thói quen tự giác và luôn tuân thủ nghiêm ngặt việc thực hiện 5S (Thúy Hải-2014).
Nguyên tắc của TPS (hệ thống sản xuất Toyota)
Đối với quy trình sản xuất tạo ra sự linh hoạt trong sản xuất, giảm chi phí vận chuyển, nâng cao năng suất lao động, giải phóng kho bãi, xây dựng hệ thống sản xuất theo đơn hàng chặt chẽ, xây dựng quy trình chất lượng vào trong quá trình sản xuất nhằm cảnh báo, ngăn ngừa và hạn chế sản phẩm lỗi, kém chất lượng tới người tiêu dung, điều này giảm chi phí và hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các vấn đề chất lượng sau khi sản xuất (nguồn: giamdocdieuhanh.org/ly-thuyet-quan- ly/).
Đối với nhà cung cấp Toyota luôn luôn đánh giá nhà cung cấp mới với sự
thận trọng, trao cho họ những đơn hàng nhỏ, một khi nhà cung ứng đã được công ty tin tưởng, và chứng minh rằng họ thành thực trong cam kết để đáp ứng tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ phương pháp Toyota. Những mối quan hệ với nhà
cung ứng hay đối tác thường là dài hạn và hiếm khi nhà cung ứng bị thay thế, trừ
khi họ thực hiện những hành vi ảnh hưởng đến lợi ích của Toyota.
Đối với việc cung ứng sản phẩm thì Toyota xây dựng quy trình cung cấp cho khách hàng nhanh và linh hoạt những sản phẩm khách hàng cần với chất lượng cao, giá cả hợp lý và xây dựng các trạm cung cấp hàng để giảm chi phí vận chuyển mà vẫn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, bên cạnh đó công ty xây dựng nhiều nhà máy độc lập để có thể so sánh chi phí sản xuất và thúc đẩy nhân viên cải tiến để có sản phẩm tốt với chi phí thấp đồng thời hạn chế chi phí vận chuyển.
Đối với chi phí thì doanh nghiệp lựa chọn những phương án có chi phí thấp và tin cậy, trong quá trình sản xuất kinh doanh luôn thực hiện biện pháp phân tích, cải tiến quy trình nhằm sử dụng chi phí hiệu quả và tiết kiệm.
Đối với quản lý cao câp thì Toyota không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những công ty khác, thay vào đó công ty tìm kiếm và đào tạo những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức – trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế, vì khi thay đổi lãnh đạo sẽđem đến sự xáo trộn trong tổ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
chức và không khuyến khích sự trung thành của các nhân viên.
Đối với lao động thì Toyota luôn khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo động lực thúc đẩy bằng lương và thưởng, tạo điều kiện cho lao động phát huy hết năng lực đóng góp cho doanh nghiệp.
Nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn, tiết kiệm hiệu quả các nguồn lực mà Toyota từ một công ty yếu kém không có tên tuổi trên thị trường ô tô thế giới đã trở thành công ty dẫn đầu thị trường sản xuất ôtô vượt qua cả những tên tuổi hàng
đầu thế giới như GM, Ford, Chevrolet.
b, Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Seiko
Corporation
Công ty Seiko là công ty may mặc có quy mô vừa và nhỏ tại Nhật Bản đã áp dụng thành công hệ thống sản xuất Toyota vào quá trính sản xuất, đến nay công ty
đã trở thành công ty may mặc hàng đầu tại Nhật. Hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota đã mang lại những thay đổi lớn cho công ty như giảm chi phí sản xuất, giảm
lượng hàng bán thành phẩm ở các công đoạn, thời gian sản xuất nhanh hơn, giảm thiểu lỗi phát sinh trong quá trình sản xuất do đó làm tăng năng suất lao động và mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.
Đối với quy trình sản xuất thì công ty áp dụng hệ thống sản xuất đúng thời
điểm (just-in-time) giúp quản lý tập trung vào loại trừ những hao phí trong sản xuất như: chỉ sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm. Mục đích cuối cùng là nhằm giảm thiểu những hoạt động không gia tăng giá trị và không dự trữ hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này sẽ
dẫn đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi nhuận cao hơn.
Đối với sản xuất công ty áp dụng phương pháp kiểm soát và phát hiện lỗi sớm ngay trong quá trình sản xuất (Jidoka), từđó làm giảm thiểu lỗi phát sinh và xử lý lỗi hiệu quả mà không gây ra sự tác động theo dây chuyền với số lượng lỗi sản phẩm lớn và mất nhiều chi phí để khắc phục sản phẩm lỗi, đồng thời xây dựng một quy trình sản xuất chuẩn và ổn định để giảm thiểu các thao tác sai gây ra lỗi sản phẩm.
Một công cụ hữu hiệu khác được áp dụng theo TPS vào công ty may Seiko Corporation là công cụ quản lý trực quan (visual management). Điều này cho phép các công nhân của xưởng may nắm được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong dây chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy họ sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác (nguồn: business.gov.vn/tabid/202/catid/1084/item/13207/).
Công ty thực hiện tiết kiệm và sử dụng hiệu quả chi phí, liên tục cải tiến sản xuất để có phương án lựa chọn nhằm làm giảm chi phí, phân tích chi phí để loại bỏ
những chi phí lãng phí không cần thiết. Ngoài ra công ty còn áp dụng 5S vào quá trình sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao
động, tạo môi trường làm việc ngăn lắp- sạch sẽ.
Đối với khách hàng thì luôn cung cấp những sản phẩm với chất lượng tốt nhất, đúng thời hạn giao hàng và luôn giữ uy tín với khách hàng.
Đối với lao động thì luôn tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động làm việc, khuyến khích sáng tạo, tạo môi trường làm việc ổn định và an toàn để người lao
động yên tâm làm việc và sáng tạo. Công ty luôn coi trọng con người do vậy luôn
đào tạo để người lao động làm đúng theo quy trình chuẩn và tạo điều kiện để người lao động cải tiến sản xuất để mang lại hiệu quả cao hơn.